Сохранение стоимости бизнеса контрольными функциями организации в кризис

директор центра развития бизнес-приложений

Аннотация

В данной статье рассмотрено, какие основные задачи стоят перед бизнесом для сохранения стоимости своих компаний, какими методами на текущий момент пользуются компании по результатам внутренних исследований, на каких задачах и методах необходимо прежде всего сосредоточить контрольные функции и в каких приоритетах. Параллельно с этим обозначены задачи контрольных функций и их взаимосвязь с процессом сохранения стоимости бизнеса в кризисных условиях.

Ключевые слова: сохранение стоимости бизнеса, результаты внутренних исследований, контрольные функции, задачи контрольных функций.

Основная задача любой организации во время экономического кризиса -- пережить неблагоприятное время, не потерять свои позиции и не дойти до банкротства. Безусловно, компаниям-«гигантам» приходится в это непростое время не так тяжело, как, например, малому и среднему бизнесу, которым необходимо максимально сконцентрироваться на сохранении не только своей стоимости, но и бизнеса как такового.

В настоящее время ни одна организация не может успешно функционировать без четко выстроенной и функционально ориентированной системы управления, которая органично вписывается в цепочку создания стоимости. Как известно, одной из основных функций системы управления является контрольная функция, которой в условиях кризиса отводится особая роль. Данная функция позволяет решать следующие задачи:

• благодаря контролю появляется возможность обнаружить во внутренней или внешней среде компании факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность, что позволит организации должным образом подготовиться и своевременно на них отреагировать;

• контроль помогает выявлять ошибки и нарушения в работе компании и оперативно принимать меры для их устранения;

• результаты контроля служат основой оценки эффективности деятельности организации, работы персонала за определенный период, продуктивностии надежности системы управления;

• контроль позволяет внести коррективы в текущее положение дел компании, создать необходимые предпосылки для стимулирования.

В кризисных условиях контрольные функции любой компании, которая хочет удержать свои позиции в бизнесе, становятся ярко выраженными и оказывают прямое влияние на сохранение стоимости бизнеса.

Если в условиях стабильной экономической ситуации компании могут позволить себе не просто всеохватывающий контроль всех сфер деятельности организации и процессов, протекающих в них, а детальный, даже можно сказать, «мелочный» контроль любых событий, то в кризисных условиях это становится уже слишком дорого и непрактично.

Компаниям следует сосредоточиться на контроле основных этапов создания своей стоимости, причем для каждого конкретного субъекта экономической деятельности такая фокусировка будет строго индивидуальна. Для кого-то приоритет будет отдан производственной составляющей, для кого-то финансовой, при этом для всех без исключения особую роль будет играть клиентская составляющая, в том числе клиентский сервис.

При этом не стоит забывать, что основной задачей для всех компаний, независимо от рода экономической деятельности, в тяжелый период является сохранение минимально необходимой ликвидности, что позволяет не просто остаться «на плаву», но и сохранить бизнес как таковой.

На что же следует обратить внимание для сохранения стоимости бизнеса и сделать основной контрольный упор?

Прежде всего, это клиент и клиентский сервис.

Каким бы затяжным и глубоким ни был кризис, любой предприниматель должен четко понимать, что клиент в кризисной ситуации -- «это наше все». Именно клиент генерирует нам основной приток денежных средств и является базой для стабильного денежного потока. В этой связи компаниям следует максимально плотно работать с клиентами, и клиентский сервис имеет здесь первостепенное значение. На мой взгляд, в кризис можно (и нужно) экономить на всем, но только не на клиентах. Как бы парадоксально ни звучало, но в ситуации кризиса следует вкладывать средства именно в клиентский сервис. И тут контроль крайне важен. Руководитель компании должен всегда (а в кризис особенно) знать, чувствовать и понимать, какие взаимоотношения складываются у его компании и клиента.

Во-вторых, это сокращение издержек.

При анализе расходной части большинства компаний малого и среднего бизнеса очевидно, что более 80% их затрат идет на содержание наемного персонала и аренду офисов. Безусловно, в кризисные времена при снижении покупательской способности переменные расходы компании будут пропорционально уменьшаться. Однако этого недостаточно. Необходимо проанализировать соотношение полезности и отдачи существующих сотрудников, в особенности в управленческом составе, так как зачастую в «хорошие времена» именно управленческий персонал, а вместе с ним и его обслуживающий, нарастает, а в кризисных условиях, в особенности если «у руля» стоит сам владелец бизнеса, он начинает резко сокращаться. Что касается нового набора персонала, то необходимо либо совсем приостановить, либо оставить набор на ключевые позиции, в том числе под потенциально прибыльные проекты. Что позволяет компании не только не увеличивать зарплаты и надбавки, но и даже их снижать.

По итогам исследования действий в кризисных условиях иностранных компаний -- дистрибьюторов розничных товаров сегмента малого и среднего бизнеса, представленных на российском рынке, можно сделать вывод, что они также ищут различные варианты сохранения стоимости бизнеса и усиливают контроль над процессом уменьшения издержек. Более 50% из 100 компаний в данном сегменте полностью или частично сменили поставщиков. Более 40% из 100 компаний ведут процесс по локализации производства или уже его локализовали.

Также эффективным инструментом в условиях повышенной валютной волатильности является хеджирование. Что также уже применяют производственные компании, например, которые работают с импортными поставщиками. Конечно, при использовании инструментов для увеличения валютных резервов нужно выбирать своевременный момент и использовать на всю мощь интуицию, чтобы не сыграть против себя.

Все вышеперечисленное способствует решению проблемы поддержания ликвидности. Отсутствие ликвидных активов у компании может привести к ее банкротству, поэтому, контролируя процесс сокращения издержек, организация просто обязана решать еще одну важную задачу -- это развитие бизнеса. стоимость экономический кризис бизнес

В-третьих, я бы отметила системный анализ рынка и поиск новых возможностей для бизнеса.

Значительная часть компаний рассматриваемого сегмента придерживается постулата, что кризис -- это время больших возможностей. И благодаря этому многие предприниматели и компании изменили направление своего бизнеса или приняли решение его распараллелить, например, открыть параллельное производство, запустить актуальный в текущих условиях новый продукт или услугу. Благодаря кризису очищается рынок от непрофессионалов и дилетантов, поэтому именно в кризис выгодно начинать модернизацию своего дела. Чтобы сохранить стоимость бизнеса в период кризиса, ни в коем случае нельзя стоять на месте, но при этом нужно очень внимательно контролировать принятые решения в рамках развития. Необходимо проводить глубокий анализ целевого рынка и его потребностей и выявлять самые актуальные позиции и тенденции. С учетом текущей политической и экономической ситуации нужно обращаться к опыту развития западного рынка и самым актуальным бизнес-идеям.

В-четвертых, это грамотное планирование своей деятельности.

В любое время и тем более во время кризиса необходимо осуществлять контроль за планированием. При анализе подходов к планированию малого и среднего бизнеса в текущих условиях выявляется явная особенность, что при планировании в кризисных условиях существенно снижается детализация, повышается гибкость и оперативность. Так как в кризис слишком велика степень неопределенности, план должен позволять принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Излишнее же давление жестких бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия. Ключевой фактор -- планы в кризис являются скользящими, и нельзя упускать контролирующую функцию в рамках внесения оперативных изменений в них.

Также обращаю внимание, что при составлении бизнес-плана в кризисных условиях необходимо более глубоко раскрывать анализ рынка (с выявлением того, что останется «жить» в кризис и для кого), источники и объемы требующихся средств и, конечно же, трезво оценивать риск, в особенности в оценке прибыльности сферы, в которой планируется деятельность.

В-пятых, это персонал.

Еще один немаловажный фактор для сохранения стоимости бизнеса, который хотелось бы отметить в данной статье, -- кадровый потенциал. В кризис необходимо сохранять ключевой персонал, а также максимально привлекать к участию в контрольных функциях. Так как лучший контроль -- это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. На мой взгляд, необходимо максимально расширять полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей. Сотрудники, замотивированные под результат и контролирующие свой труд, -- прекрасное подспорье для сохранения бизнеса и его стоимости.

И в заключение хотелось бы отметить, что как бы компании ни были заняты снижением издержек и другими внутренними процессами, влияющими на стоимость нашего бизнеса, не нужно забывать отслеживать тенденции рынка и, в частности, конкурентов, как существующих, так и потенциальных.

Литература

1. Авдийский В. И., Безденежных В. М. Риски хозяйствующих субъектов. -- М.: ФУ при Правительстве РФ, 2014.

2. Авдийский В. И., Дадалко В. А. Теневая экономика и экономическая безопасность государства. -- М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2010 (2-е изд.).

3. Безденежных В. М. Синергетический подход к оценке устойчивости экономических систем: Монография. -- М.: ЭГСИ, 2006.

4. Деминг У. Э. Новая экономика. -- М.: Эксмо, 2006 (2-е изд.).

5. Ефимова О. В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений: Учебник. -- М.: Издательство «Омега-Л».

6. Килячков А. А., Чалдаева Л. А., Терехова А. Г. Анализ методики определения индекса восприятия коррупции на примере Российской Федерации // Аудит. -- 2016. -- № 3.

7. Ненадышин В.А., Лозовая Е.А. Контрольные службы на службе? Опыт применение модели COSO // Аудит. -- 2016. -- № 1.

8. Роберт Э. Миттельштадт-мл. Окажется ли Ваша следующая ошибка роковой? Как избежать цепи ошибок, губительных для вашей компании. -- Олимп-Бизнес», 2012.

9. Шихвердиев А. П. Внутренний контроль и управление рисками в системе корпоративного управления // Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. -- 2012.

10. Шуремов Е. Л. Проблема измерителей в экономических исследованиях. В Сборнике докладов круглого стола в ФУ при Правительстве РФ, 2014. -- М.: Научные технологии.

11. Control Objectives for Information and Related Technology -- COBIT 1996. Retrieved from the ISACA: http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/ Documents/COBIT4.pdf

12. Colbert J. L., Bowen P. L. Comparison of Internal Controls: COBIT, SAC, COSO and SAS 55/78 // Audit and Control Journal. -- 1996. -- № IV. -- 26-35.

13. The COSO Financial Controls Framework 1992. Retrieved from the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission's Internal Control: http://www.sox-online.com/coso_cobit_coso_framework.html

14. Gartner Technology Research and Insight (2009-2010): Strategic Technologies. -- Orlando: Gartner.

15. Hubbard L. Control Self-Assessment: A Practical Guide by Larry Hubbard. Altamonte Hull, J. C. (1995). Options, Futures and Other Derivatives. -- New Jersey. Prentice Hall, 2000.

16. International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB). Web site: http://ru.ifac.org/IAASB/

17. Internal Audit in Banks (BCBS 223, 2012). Retrieved from the BCBS: http:// www.bis.org/publ/bcbs223.htm

18. External audits of banks (March 2013). Retrieved from the BCBS: http://www. bis.org/publ/bcbs244.htm

19. Core principles for effective banking supervision (Septerber 2012). Retrieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/bcbs230.htm

20. Principles for enhancing corporate governance (October 2010). Retrieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/bcbs176.htm

21. Compliance and the compliance function in banks (April 2005). Retrieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/bcbs113.htm

22. Sound Practices for the Management and Supervision of Operational Risk (BCBS 96, 2003, 2010). Retrieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/ bcbs195.pdf

23. Framework for the Evaluation of Internal Control Systems (January 1998). Retrieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/bcbs40.htm

24. Juravlev I. B. Об одном способе проверки качества собираемых данных по операционным потерям // Управление финансовыми рисками. -- 2009. -- № 3. -- 245-252.

25. PwC Internal Audit Leader: Jason Pett on Sarbanes-Oxley compliance (2012). PwC.

26. Sarbanes-Oxley Act of 2002. Corporate responsibility. Public Law 107-204-- July 30, 2002 (107th Congress). 15 USC 7201 note. Retrieved from the US Securities and Exchange Commission web site: http://sec.gov/about/laws/soa2002.pdf

27. Sound Practices for the Management and Supervision of Operational Risk (BCBS 96, 2003, 2010). Retrieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/ bcbs195.pdf

28. Systems Auditability and Control Report (SAC 1994). The Institute of Internal Auditors Research Foundation, Price Waterhouse (Firm).

29. Statement on Auditing Standards No. 55 (SAS 55, 1988). Retrieved from the AICPA: http://www.aicpa.org/

30. Wiela J. (2009) Внутренний аудит: уйти или остаться? // FCCA. Translation retrieved from: http://www.audit-it.ru/articles/audit/a104/197071.html

Размещено на Аllbеst.ru