Размещено на http://www.allbest.ru/

Адаптация предприятия к рынку

Введение

адаптивный стратегия экономический

Актуальность проблемы. На современном этапе экономической реформы ключевым вопросом стала проблема реформирования предприятий. Важнейшим моментом в процессе реформирования предприятий являются вопросы отладки организационного механизма адаптации предприятий к рыночным условиям. В организационный механизм адаптации в данном контексте входят: комплекс внутриорганизационных отношений, то есть отношений внутри руководства предприятия по поводу разработки стратегии предприятия, распределения сфер ответственности, доступа к управленческим ресурсам, прав по принятию производственных и кадровых решений; система отношений между руководством предприятий и собственниками: система отношений между руководством и работниками предприятий.

Цель работы состоит в анализе адаптации предприятия к рынку перспективных направлений внутриорганизационного развития предприятий и в выработке на данной основе рекомендаций по совершенствованию политики.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

- прослежена динамика социально-экономической адаптации предприятий (динамика эффективности производства, финансового, рыночного и социального положения промышленных предприятии).

- на основе чего выстроена типовая "оптимальная траектория" достижения устойчивого функционирования промышленного ! предприятия в рыночных условиях

- выявлены типы воздействия отдельных факторов макроокружения (налоговой, таможенной и структурной политики) и агентов микроокружения (банков-кредиторов, поставщиков, потребителей, местных властей и т.д.) на предприятия;

- выяснены пути встраивания предприятий в складывающуюся новую систему производственных отношений (юридических, социальных, технологических): определены методы, применяемые предприятиями для снижения трансакционных издержек.

Объектом исследования являются современные организации.

Предметом исследования выступает адаптация предприятия к рынку.

В этой связи основу метода исследования составляет системный подход, позволяющий вести исследование на стыках научных дисциплин, используя общий для них методический аппарат.

Практическая значимость результатов заключается в том, что в дипломной проведен анализ адаптации предприятия к рынку.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, глоссария, библиографии, приложения

1. Цель и конкурентоспособность

Ключевое понятие организации предприятия - конкурентоспособность. Данное понятие, универсальное также, простирается на таких компонентах деятельности предприятия как товары и его основные особенности: качество, производственная технология. Помимо этого, в научных литературных понятиях конкурентоспособности региональное и народное хозяйство используются. Структура понятия позволяет утверждать, что конкурентоспособность объекта развивается конкурентоспособности ее элементов и их организации по достижению цели. Завлина П.Н., Казанцева Л.Э Основы организационного менеджмента: теория и практика. [Текст] / Уч. Пособие/ Под ред.. - М.: «НПО «Издательство Экономика», 2010. - 452 с.

Рассмотрим соотношение таких понятий, как цель и конкурентоспособность.

Для предприятия цель может быть сформулирована таким образом: как быть лучше, чем другие участники конкретного рынка на некоторых показателях деятельности в течение длительного периода. Предполагается, что эти преимущества позволяют удовлетворять лучшее требование клиента по его отдельным критериям. Означая, что процесс удовлетворения отдельных требований всегда - система организации координации элементов, способность в конкретной ситуации, чтобы найти правильное решение и достигнуть согласия на продаже товаров является главными элементами в конкурентоспособной борьбе за потребителя.

Победа в конкурентной борьбе должна явиться результатом постоянных достижений фирмы. Результат зависит от уровня конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами - продукцией и услугами других предприятий. Однако при всех стараниях компании успех в данной области не может быть твердо гарантирован.

Под конкурентоспособностью товара понимают такую его характеристику, которая отражает его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяет основные параметры его привлекательности для потребителя.

Много российских менеджеров управляются, прежде всего, основными особенностями товаров, и для оценки его конкурентоспособности сравнивают их между собой в отношении различных конкурирующих товаров. Довольно часто эта оценка покрывает в основном качественные характеристики. В этом случае оценкой конкурентоспособности заменяют сравнительную оценку качества конкурирующих аналогов. Тем временем исследования некоторых, товарные рынки убеждают, что финал решение о покупке только частично связан с индикаторами качества товаров.

Конкурентоспособность, с одной стороны, определяется изделием как таковым и в основном может сводиться к качеству. Но в то же время конкуренция связана с процессом создания сбыта и сервисного обслуживания товара, и, естественно, предопределяется экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Прочее же связано с весомыми для потребителя условиями приобретения и последующего практического использования товара.

Покупатель - главный оценщик товаров. Отсюда все элементы конкурентоспособности конкретных товаров должны быть абсолютно очевидны для покупателя, что не было никаких сомнений или интерпретации относительно ни одного из них. При формировании из "комплекса конкурентоспособности» важно считать особенности психологического образования и интеллектуальным уровнем

потребителей и другими факторами личного характера.

Первенство в конкурентной борьбе возможно при высоком уровне обеих составляющих, а проигрыш - при слабой организации и хорошем товаре. Устойчивый выигрыш не возможен при плохом товаре, его низком качестве или уровне технологии производства. Таким образом, целеустремленная организация предпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать двумя атрибутами.

Во-первых, определенное имущество, необходимое для организации процесса достижения цели во внешней среде на конкурентоспособных условиях. В нашем случае это имущество - конкурентоспособность. Как главное условие при учреждении характера данного имущества свойств организации акта среды. Такое имущество в состоянии рынка - доступность ресурсов.

В ресурсонесущей к среде развита конкуренция и для доступа к ресурсам, и для достижения цели деятельности организации. Данное требование касается всех ресурсов, с которыми действует управление: капитал, технология, персонал, информация. Научно-технический прогресс, переход от промышленного до информационного общества изменяет отношение потраченных ресурсов. В то же самое время обслуживание механизма конкурентоспособной борьбы и ее цели не изменяется, и, следовательно, и постоянная величина, там требование к конкурентоспособности относительно имущества организации, функционирующей в среде с подобными свойствами.

Во-вторых, определенная система управления деятельность организации, которая основана на ключевом имуществе (конкурентоспособность) для достижения цели ее функционирования. В современном состоянии рынка для процесса целедостижения множество организации предприятия целей характерно. Это, с одной стороны. С другой - было осложнение требований потребителя к товарам и сопровождающим услугам к укреплению индивидуализации данных требований.

Так, в конкурентоспособных условиях и неуверенном целедостижения процесса внешней среды организация предприятия основана на своих определенных свойствах (конкурентоспособность) и свойства системы управления (множество реакций). Успех в конкурентоспособной борьбе действует как мера использования потенциала, который определен уровнем развития свойств организации и ее системы управления.

Изучение конкурентов, то есть с кем организация должна бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получать от внешней среды, чтобы обеспечить существование, занимает специальное и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на раскрытие слабого и силы конкурентов и на основе этого, чтобы построить стратегию конкурентоспособной борьбы.

Конкурентная среда сформирована не только конкуренты внутриотделения, производящие подобные товары и осуществляющие это на том же самом рынке.

Много фирм не уделяют должное внимание возможной угрозе от снова прибывшего в их рынок и следовательно проигрывают в конкурентоспособной борьбе им. Очень важно помнить это и заранее создать барьеры на способе возникновения потенциальных вновь прибывших. Низкие цены за счет производственного масштабного эффекта, контроля над каналами распределения, используют местных особенностей, которые дают приоритет на конкуренции, могут быть такие барьеры глубокая специализация в производстве продукта, и т.д. Однако очень важный хорошо знать то, что барьеры могут остановить или предотвратить, чтобы выйти потенциальному вновь прибывшему на рынок, и установить эти барьеры.

Очень крупные конкурентоспособные производители силы перемещения товаров обладают. Особенность преобразования рынка в случае с появлением продукта перемещения состоит, что, если это уже было убито рынок старого продукта, он обычный не признает восстановление.

Независимое поведение, когда конкуренты не учитывают поведение фирмы; такая позиция характерна в основном для всех второстепенных решений. Иногда она имеет место и применительно к стратегическим решениям в фирмах, доминирующих на рынке;

Корпоративное стремление значения поведения быстрее к согласию, чем к постоянной конфронтации; Молчаливое согласие часто встречается среди фирм умеренного размера; очевидные соглашения более вероятны врожденный от крупных компаний на рынках олигополии, не подпадающей под законодательство относительно конкуренции или плохо контролируемый в этом аспекте;

Адаптивное поведение, основанное на очевидном бухгалтерском учете действий конкурентов: это состоит в адаптации решение к заметным решениям конкурентов, не всегда, однако, принимая во внимание их последующую реакцию. Если все конкуренты на рынке принимают поведение этого типа, цепь взаимной координации имеет место до стабилизации рынка;

Опережающее поведение, предусматривающее предвидение реакций конкурентов на какое-либо действие фирмы. Таким образом, подразумевается, что фирма знает функцию реакции конкурентов и включает ее в процесс разработки своей стратегии;

Агрессивное поведение, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого (игра с нулевой суммой); конкуренты занимают неблагоприятную позицию по отношению к фирме.

В случае недифференцированной олигополии наиболее часто встречается адаптивное и опережающее поведение. Применительно к ценовым решениям нередко наблюдается агрессивное поведение.

Ж.-Ж. Ламбен считает одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы анализ реакций ее конкурентов.

Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурента, фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения.

Конкурентный статус предприятия (лат. status - состояние, положение) согласно формулировке И. Ансоффа представляет собой характеристику конкурентных позиций предприятия на рынке. Конкурентный статус отвечает на вопрос: Какова позиция предприятия на рынке по сравнению с другими конкурентами? Конкурентные преимущества позволяют ответить на вопрос: Какие факторы вешнего и внутреннего характера повлияли на возможность достижения предприятием этой позиции? Конкурентный статус предприятия является функцией уровня его конкурентных преимуществ.

Конкурентный статус (конкурентная позиция) предприятия -- совокупность сильных и слабых сторон организационно-экономического положения предприятия на отраслевом и региональных рынках товаров и услуг относительно главных его конкурентов, достигаемого методами и средствами, не противоречащими положениям антимонопольного законодательства Российской Федерации. Конкурентный статус -- позиция в конкуренции, своеобразный измеритель положения на рынке.

Конкурентный статус предприятия непосредственно зависит от его конкурентных преимуществ, которые в большей своей части зависят от эффективности использования разных видов ресурсов в процессе производства, сбыта и последующего сервисного обслуживания покупателей.

Каждое предприятие обладает большим многообразием свойств (характеристик). Для оценки их необходимо свести в однородные группы, определить количественные и качественные показатели и методику их измерения. Учесть все характеристики предприятия невозможно, поэтому следует выбирать наиболее важные группы и наиболее важные свойства в группе. Поэтому оценка конкурентоспособности компании зависит от целей анализа; практической возможности получения нужной информации; используемой методики измерения показателей.

Принципы оценки конкурентоспособности аналогичны принципам оценки конкурентоспособности товаров: комплексность и относительность. Комплексность оценки означает необходимость анализа совокупности (комплекса) критериев. Относительность предполагает сравнительный характер оценки, сравнения с конкурентами.

Алгоритм оценки конкурентоспособности предприятия

Алгоритм определения конкурентоспособности предусматривает:

определение цели оценки;

определение областей (видов деятельности), учитываемых при анализе;

выбор базы сравнения;

определение характеристик, подлежащих измерению;

оценка выбранных характеристик;

расчет обобщенного, интегрального показателя конкурентоспособности;

выводы о конкурентоспособности.

В качестве характеристики конкурентоспособности можно рассматривать степень соответствия предприятия ключевым факторам успеха на рынке. В этом случае конкуренты не просто сравниваются -- оцениваются их способности к достижению успеха.

Оценить конкурентоспособность организации можно также на основе сравнительного анализа устойчивости предприятия и его основных конкурентов к возможным рискам на рынке. Если рассматривать риски только как негативные проявления среды, то подобный анализ выявляет требования к деятельности предприятий отрасли, а более высокая устойчивость предприятия свидетельствует о более высокой конкурентоспособности.

Маркетинговые подходы к оценке конкурентоспособности, в отличие от финансово-экономических, в большей степени оперируют качественной (обычно экспертной) информацией. При этом общий подход к оценке конкурентоспособности (как предприятия, так и его продукции) заключается в выборе перечня характеристик, определении их относительной важности (веса в общей оценке, %) и оценке этих характеристик для предприятия и его основных конкурентов.

Е.П. Голубков предлагает для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.

Показателем конкурентоспособности организации является доля предприятия на рынке: чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше ее конкурентоспособность. Доля рынка предприятия и темп роста рынка свидетельствуют об эффективности маркетинговой деятельности предприятия, которая проявляется в наличии спроса на продукцию предприятия. При увеличивающейся или неизменной доле предприятия можно говорить о том, что предприятие на рынке конкурентоспособно. Если же доля предприятия на рынке снижается, то это значит, что оно не способно конкурировать.

Методика оценки конкурентоспособности предприятия, основанная на комплексном исследовании внутренней среды предприятия, предполагает два направления:

определение перечня внутренних факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности предприятия,

определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных областей.

Первое направление исследования -- выявление состава внутренних факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности компании -- проводится для установления резервов совершенствования деятельности. Исследование основано на использовании методики комплексного анализа производственно-хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому, как правило, анализ начинается с рассмотрения финансового состояния компании. Этот анализ направлен на выяснение того, как предстоящее развитие компании согласуется с наличием достаточных финансовых средств и платежеспособностью компании. Финансовые показатели можно объединить в следующие четыре группы:

Первая группа - это показатели оценки прибыльности хозяйственной деятельности:

Общая рентабельность предприятия (общая прибыль к активам).

Чистая рентабельность предприятия (чистая прибыль к активам).

Рентабельность собственного капитала (чистая прибыль к собственному капиталу).

Общая рентабельность производственных фондов (общая прибыль к средней величине основных производственных фондов и оборотных средств).

Вторая группа -- это показатели опенки эффективности управления:

Чистая прибыль к объему реализации продукции.

Общая прибыль к объему реализации продукции.

Третья группа - это показатели оценки деловой активности:

Отдача от активов (выручка от реализации продукции к активам).

Отдача основных фондов (выручка от реализации продукции к основным фондам).

Оборачиваемость оборотных фондов (выручка от реализации продукции к оборотным средствам).

Оборачиваемость дебиторской задолженности (выручка от реализации продукции к дебиторской задолженности).

Оборачиваемость банковских активов (выручка от реализации продукции к банковским активам).

Отдача собственного капитала (выручка от реализации продукции к собственному капиталу).

Четвертая группа - это показатели оценки ликвидности:

Текущий коэффициент ликвидности (оборотные средства к срочным обязательствам).

Прочие активы к срочным обязательствам.

Индекс постоянного актива (основные фонды и прочие внеоборотные активы к собственным средствам).

Коэффициент автономии (собственные средства к валюте баланса).

Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами (собственные оборотные средства к запасам).

Анализ этих показателей позволит выяснить закономерности их изменения, оценить эффективность финансовой деятельности.

Характеристики, свидетельствующие о снижении результативности финансовой деятельности:

устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;

постоянная нехватка оборотных средств:

высокий уровень просроченной кредиторской и дебиторской задолженности;

высокая доля заемных средств в общей сумме источников средств;

отсутствие долгосрочных контрактов;

низкая рентабельность производства;

недостаточная диверсификация деятельности;

высокий уровень финансового риска:

невысокий уровень доходности финансовых инвестиций;

снижающиеся объемы производства и рост себестоимости продукции и др.

Второе направление исследования -- определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных областей -- осуществляется для того, чтобы выявить направления деятельности и ресурсы (возможности), которые могут стать основой будущей стратегии компании и создания устойчивых конкурентных преимуществ. Этот анализ можно проводить в разрезе:

всей совокупности функциональных подсистем;

одной или нескольких функциональных подсистем;

одного или нескольких элементов (например, организационной структуры, технического обеспечения, информационного обеспечения и др.) функциональных подсистем;

одного элемента функциональной подсистемы.

Для обеспечения сравнимости информации анализ потенциала должен проводиться по тем же областям и направлениям, что и анализ ближайших конкурентов.

2. Формирование адаптивных стратегий в малых предприятиях

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной среде в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Объединенная стратегия всех предприятий и навсегда не существует. Процесс развития стратегии в предприятии зависит от позиции, занятой этим на целевом рынке, развитой динамике собственного развития, реального персонала и производственного потенциала, особенностей поведения конкурентов, специфики произведенных товаров или оказанных услуг, достигнутого уровня развития народного хозяйства, культурной и социальной среды и т.д.

Формирование стратегии предполагает: Берлин А. Планирование капитальных вложений на предприятии в условиях инвестиционного кризиса [Текст] / А. Берлин, А. Арзямов. Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 3. - С. 54

1. Целеполагание как важнейший этап формирования стратегии, на котором формулируется миссия, и определяются цели развития фирмы.

2. Стратегический анализ - этап, на котором системно анализируются факторы внешнего делового окружения и внутренней среды предприятия для определения «текущего состояния дел» и выявления условий для дальнейшего успешного развития на сложившемся рынке.

3. Стратегический выбор как этап, на котором осуществляется выбор и обоснование портфеля стратегий предприятия.

Все формируемые стратегии малого предприятия по сути своей могут быть только адаптивными. Это обусловлено тем, что вследствие малых объемов хозяйственной деятельности и ее результатов эти предприятия не могут влиять на сегменты рынка, в которых работают, а вынуждены приспосабливаться (адаптироваться) к тем условиям, которые сложились на рынке. При этом неизбежна высокая степень периодичности пересмотра и корректировки портфеля стратегий таких предприятий.

Частота изменения стратегии зависит от ставок изменения внешней среды (рост сегмента рынка, изменения структуры требования и т.д.), производственные технологии, условия конкуренции. Поскольку малые предприятия удовлетворяют местные требования, они должны иметь дело с большим номером видов товаров (работы, услуги), постоянно чтобы наблюдать за изменением требований клиентов, чтобы быть в состоянии быть переориентированными быстро на удовлетворении других требований. В то же самое время необходимо для них применить простые, но эффективные методы стратегического анализа и обоснования стратегического выбора, чтобы использовать главным образом качественные или простые индикаторы количества, экспертные оценки шара, и т.д.

При формировании из миссии конкретного предприятия должен быть указан: требования, удовлетворенные этим; обслуженные потребители; реализуемые технологии; территориальные границы их деятельности.

Цели каждого после уровня не должны вступить в противоречие с целями предыдущего уровня, и цели одного уровня не должны противоречить друг другу.

Вообще анализ среды малого предприятия - процесс определения ключевых элементов внешней и внутренней среды, которая может влиять на способность фирмы к достижению объектов в поле зрения. Более подробно: анализ "работы" и "общей" среды необходим.

Работа - среда прямых контактов фирмы с теми участниками рынка, у которых есть на этом непосредственное воздействие (поставщики всех видов ресурсов, потребители товаров фирмы, конкуренты, посредники, связываются с аудиториями). Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой непосредственно, но влияют на деловую атмосферу.

Размер предприятия серьезно влияет на определение значимых факторов внешней среды. У малых предприятий нет никаких достаточных средств для регулярного рассмотрения изменений общей среды. Помимо анализа внешней среды в них, обычно ограниченный маленькими структурами времени, в которых возможно сконцентрироваться главным образом только на тех его элементах, которые критически влияют только на текущую деятельность фирмы.

Анализ внешней среды в мелких фирмах, как правило, ограничен элементами производственных условий: потребители товаров (работы, услуги); конкуренты; поставщики экономических ресурсов, необходимых для малых предприятий.

Анализ же их внутренней среды сводится к изучению лишь таких элементов, как производство, финансы, маркетинг.

На рынках потребителей (а именно на таких рынках действуют малые предприятия) основное внимание фокусируется на привлечении как можно большего числа потребителей, способных приносить фирме максимальную прибыль, на умении противопоставлять себя конкурентам, использовать соотношение сил при конкуренции на сегменте рынка, на котором действует предприятие, для завоевания потребителей.

Задачей второго этапа стратегического анализа является формирование СЗХ и их относительная оценка с точки зрения конкурентной позиции фирмы.

Для этого необходимо:

1. Определить номенклатуру продуктов, предлагаемых предприятием, объединив их в однородные продуктовые группы, осуществить оценку их потребительских качеств и уровня цен.

2. Идентифицировать потребителей предприятия, объединив их в гомогенных потребительских группах, указать их потребительскую способность, потребовали их преимущества и предпочтение относительно торговых каналов.

3. Установить СЗХ матричным созданием "гомогенная группа бакалеи / гомогенная потребительская группа" и оценить СЗХ с точки зрения конкурентоспособности в этом в малом предприятии.

Задача третьей стадии стратегического анализа - оценка конкуренции всех СЗХ и устойчивые возможности.

Для решения этой задачи необходимо определить возможности конкурентов и степень их влияния на предприятие в каждой СХЗ, оценить с этих позиций степень привлекательности каждой СЗХ для фирмы, идентифицировать возможные факторы успеха в конкурентной борьбе в каждой СЗХ.

Концептуальной основой этого этапа анализа служит теория конкуренции М. Портера, согласно которой состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1) соперничеством конкурирующих продавцов;

2) конкуренция товаров, которые являются заменами и конкурентоспособный с точки зрения цены;

3) угроза возникновения новых конкурентов;

4) экономические возможности и торговые способности поставщиков;

5) экономические возможности покупателей.

Матрица БКГ указывает в четырех основных позициях бизнеса:

1) Бизнес высококонкурентный на быстрорастущих рынках (идеальная позиция "звезда");

2) Бизнес высококонкурентный на пресыщенных рынках подвергает застою (приносящий устойчивые прибыли "молочные коровы", или "богатые лица");

3) не то, наличие хороших позиций, в который будущее неопределенно («вопрос подписывается»);

4) комбинация слабых конкурентоспособностей к условию застоя, ("собаки").

В первой стадии стратегического выбора на основе использования матрицы БКГ это необходимо указать стратегию поведения малого предприятия во всех СЗХ, установив.

Относительный индикатор темпов роста для всех СЗХ;

Относительная акция малого предприятия во всех СЗХ и на основе матрицы БКГ для всех СЗХ место в этом малого предприятия;

Стратегия поведения малого предприятия во всех СЗХ на основе его места в матрице БКГ;

СЗХ которые являются представляющими интерес для будущего роста малого предприятия.

Во вторую стадию стратегического выбора основание для сравнительного анализа может быть выбрано так называемая карта дифференцирования, которое позволяет визуально (в графическом виде) сравнивать качества товаров малого предприятия и его конкурентов.

На данном этапе:

- Находятся в работе для всех СЗХ карты дифференцирования;

- Возможности малого предприятия и его конкурентов относительно удовлетворения запросов потребителей во всех СЗХ оценены;

- Силы малого предприятия во всех СЗХ, способные, чтобы обеспечить их конкурентные преимущества, определены;

- Для всех СЗХ проблемы установлено требовательное повышение деятельности малого предприятия, и методов такого повышения.

После завершения формирования стратегий малого предприятия определяются: Берлин А. Планирование капитальных вложений на предприятии в условиях инвестиционного кризиса [Текст] / А. Берлин, А. Арзямов. Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 3. - С. 45

1. СЗХ, которые предоставляют возможности для развития малого предприятия в плановом периоде.

2. Стратегии поведения малого предприятия в каждой из СЗХ.

3. Качества малого предприятия в каждой СЗХ, фокусирование на которых, как и на пунктах дифференциации, должно обеспечить фирме конкурентные преимущества.

В настоящее время исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся конкурентной среде.

Бизнес-практика показала, что нет никакой конкурентоспособной стратегии, униформы для всех компаний. В то же самое время есть много основных принципов реализации адаптации системы управления предприятие к конкурентной среде. Приспосабливаемое управление - прежде всего продукт творческого потенциала высшего руководства, но в то же самое время возможно говорить и об определенной теории такого управления, какое знание позволяет осуществлять эффективнее управление организации, адаптацию системы управления к среде.

Система управления - метод взаимодействия между предметом и объектом управления, метод строительства взаимосвязи между уровнями управления и функциональных областей, обеспечивая оптимум при существующем достижении цели организации условий. Таким образом, «организационная структура управления» - одно из ключевых понятий управления, тесно связанного с целями, функциями, управленческим процессом, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Структура может быть по сравнению со скелетом здания административной системы, построил тот весь, процессы, продолжающиеся в этом, были выполнены в назначенное время и качественно.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационные потоки поднимают эффективность организации ростом производительности и, по крайней мере, временно содержат рост затрат, поднимает прибыльность. Усовершенствование организационных форм довольно часто способствует развитию новых и более совершенных стратегических решений.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций о корректировке и изменении организации управления предприятием. Аналитический процесс при изучении стратегии предприятия - неотъемлемый элемент корректировок в структуре.

Многосторонность организационный механизм это несовместимо с использованием любых определенных методов его адаптации к изменяющимся условиям среды - или формальный, или неофициальный. По этой причине необходимо начаться с комбинации научных методов и принципов формирования из структур к экспертно-аналитической работе, изучению внутреннего и внешнего опыта, близкому взаимодействию разработчиков и тех, кто будет осуществлять и использовать почти разработанный организационный механизм. В основании всей методологии проектирования структур точная формулировка целей организации должна быть необходимой.

Разнообразие целей организации, обычной не, может быть, показан одному измерительному прибору. Основная цель большинства производственных организаций с точки зрения общества определена целями удовлетворения требования рынка для произведенных товаров и услуг, так или иначе каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. В то же самое время соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть определено.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности подхода к модели рациональной структуры управления, отвечающей на условие конкурентной среды предприятия, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль рассмотрением, оценкой и принимающий к практической реализации самых эффективных разновидностей организационных решений.

Фирму, действующую на рынке, рассматривают не сам по себе, и принимающий во внимание весь набор отношений и информационных потоков, соединяющих это с другими предметами рынка.

Таким образом конкуренты - важная микросреда образования фирмы, не считая и который изучение развития приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке невозможно.

Организационные обычные проблемы происходят, связаны с устарелой структурой фирмы, система управления это, отказы в информационном обмене, проблема в персонале, финансах, технологиях.

Преобразования могут быть единственными или многоступенчатыми, который во многих отношениях определен их масштабом, у которого были время, внутренняя гибкость организации, ее способность выдержать шок, вызванный изменениями.

Если преобразования наложены участникам организации, они вызывают свое недовольство и сокращают деловую активность; правда, не всегда координация тех или других вопросов с подрядчиками происходит возможная и разумная, однако, когда бы ни было возможно рекомендуется сделать это, например, привлекательностью неприметных членов организации, чтобы соединить развитие решений, консультации и т.д.

Любые преобразования требуют доступность определенных предварительных условий, ослабляющих сопротивление участников организации и обеспечивающих заключительный успех.

Повышение системы управления предприятия согласно измененным условиям - одна из главных задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур приняты боссами организации как часть их основных пошлин. Значительный в весах организационные преобразования не выполнены, пока не будет устойчивая уверенность, что с этой целью есть серьезные причины, вызывающие их потребность. Возможно назвать некоторые ситуации отдельно или в комбинации, когда затраты для корректировки структуры или развития нового проекта оправданы. Берлин А. Планирование капитальных вложений на предприятии в условиях инвестиционного кризиса [Текст] / А. Берлин, А. Арзямов. Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 3. - С. 44

Самая широко распространенная причина по необходимости развития нового проекта организации - отказы в попытке применения любых других методов уменьшения в росте затрат, повышениях производительности, расширениях все суженные внутренние и иностранные рынки или в привлекательности новых финансовых ресурсов.

Некоторым предприятиям удается функционировать хорошо только ценою чрезмерная утомительная погрузка на нескольких боссах. Если очевидные меры на изменении методов и процедур управления не позволяют сокращать погрузку, не приводите к небольшому долгому улучшению скорее эффективное средство решения об этом перераспределении задачи, это становится правильным, также функционирует, корректировка и спецификация в формах организации.

Будущее развитие предприятия требует от боссов увеличивающегося внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и своего рода его деятельности.

Каждый квалифицированный глава более высокого разряда знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не так к внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций.

Существующая структура, кто она была, создает препятствия для эффективной работы, усложняет достижение цели некоторых отделов или подразделений, недостаточно точно отражает стоимость некоторых функциональных ролей, предполагает несправедливое распределение власти, позиций и полномочий и т.д.

Расширение спецификации выпущенных товаров или услуг, выхода на различных рынках, дополнительное развитие новых производственных процессов приносит абсолютно новые моменты в организации.

Научные достижения в области управления начинают оказывать увеличивающееся влияние на организационные структуры и процессы. Есть новые должности и функциональные подразделения, изменение процессов принятия решений.

Направление адаптации предприятия зависит от произошедших изменений в конкурентной среде. Необходимо помнить, что адаптационные механизмы должны быть разработаны и для сотрудников организации, которым достаточно трудно адаптироваться к произошедшим изменениям в структуре управления, методах управления, технологических процессах, изменениях организационной культуры.

Заключение

Учет в явном виде конкурентного поведения составляет существенный аспект разработки стратегии фирмы. Под конкурентным поведением понимается позиция, которую в процессе принятия решения занимает фирма по отношению к своим конкурентам. Реально наблюдавшиеся позиции можно сгруппировать по пяти типам поведения: независимое поведение, когда конкуренты не учитывают поведение фирмы; корпоративное поведение, подразумевающее стремление скорее к согласию, чем к постоянной конфронтации; адаптивное поведение, основанное на приспособлении своих решений к наблюдаемым решениям конкурентов; опережающее поведение, предусматривающее предвидение реакций конкурентов на какое-либо действие фирмы; агрессивное поведение, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого.

Анализ реакций его конкурентов считают одним из главных вопросов анализа конкурентоспособности фирмы.

Вся сформированная стратегия малого предприятия неотъемлемо может быть только адаптивной. Это вызвано этим вследствие маленьких объемов деловых активностей и его результатов, эти предприятия не могут влиять на сегменты рынка, в которой работе, и вынуждены быть корректированным, чтобы (приспособиться) к тем условиям, которые развились на рынке. Высокая степень периодичности пересмотра и корректировки портфеля стратегии таких предприятий, таким образом, неизбежна.

Для сопоставления СЗХ и определения стратегий поведения в каждой из них применяют разные подходы. Одним из наиболее простым и часто применяемым является подход Бостонской консультативной группы (БКГ), основанный на построении матрицы «Темп роста рынка (объема спроса) / доля рынка». Именно он может быть рекомендован для использования в малых предприятиях.

Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний. В то же время есть ряд основополагающих принципов осуществления адаптации системы управления предприятием к конкурентной среде. Адаптационное управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории такого управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией, адаптацию системы управления к среде.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Список использованных источников

1 Антропова Т.А., Акопов С.Ф. Макроэкономика: Учебник. Под общей редакцией. Проф. А.В.Сидоровича; МГУ им. М.В. Ломоносова.- 4-е издание. 2010. - 266 с.

2 Батрин Ю.Д. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий [Текст] / Ю. Д. Батрин., П. А. Фомин - М.: Высшая школа, 2011. - 616 с.

3 Баутов А.Н. Оптимальное управление продажами с использованием статистических моделей [Текст] / А. Н. Баутов. Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - № 6.- 388 с.

4 Белянова Е. Финансовое планирование [Текст] / Е. Белянова. Вопросы экономики. - 2011. - № 6. - 254 с.

5 Березин И.С. Экономика предприятия [Текст] / И. С. Березин. Консультант Черноземья. 2012. №11 (50) - 290 с.

6 Берлин А. Планирование капитальных вложений на предприятии в условиях инвестиционного кризиса [Текст] / А. Берлин, А. Арзямов. Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 3. - 521 с.

7 Бесфамильная С.В. Организация предприятия в условиях рыночной экономики [Текст] / С. В.Бесфамильная, А. А. Рожков. Уголь. - 2011. - №3. - 256 с.

8 Завлина П.Н., Казанцева Л.Э Основы организационного менеджмента: теория и практика. [Текст] / Уч. Пособие/ Под ред.. - М.: «НПО «Издательство Экономика», 2010. - 452 с.

9 Ильенкова С. Д. Менеджмент: учебник для вузов [Текст] / - М.: Банки и биржи, 2012. - 334 с.

10 Любушин Н. П. Финансовое планирование: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. [Текст] / - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2010. - 448 с.

11 Матвеева Т.Ю. Введение в макроэкономику [Текст]: учебное пособие. Т.Ю.Матвеева. Ун-т - высшая школа экономики. - 3-е изд. - М: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2011.-510с.

12 Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Современный экономический словарь. - [Текст] / М. ИНФРА-М, 2009. - 256 с.

Размещено на Allbest.ru

...