Экономика и народное хозяйство

Денежная оценка основных фондов отражаетсяв учете по первоначальной, восстановительной, остаточной и ликвидационной стоимости.1 .В повседневной практике основные фонды учитываются и планируются по первоначальной стоимости - стоимости приобретения или создания основных фондов. Машины и оборудование принимаются на баланс предприятия по цене их приобретения, включающей оптовую цену данного вида труда, расходы на доставку и другие заготовительные расходы, затраты на монтаж и установку.На основе первоначальной стоимости рассчитываются амортизация, а также показатели использования фондов.2.Восстановительная стоимость - стоимость воспроизводства основных фондов на момент их переоценки, т. е. она отражает затраты на приобретение и создание средств труда в ценах, тарифах, действующих в период переоценки их воспроизводства.3.Остаточная стоимость - разница между первоначальной стоимостью и начисленным износом. Она позволяет судить о степени изношенности средств труда, планировать обновление и ремонт основных фондов.4. Ликвидационная стоимость - стоимость сохранившихся элементов основных фондов на момент их ликвидации за вычетом расходов по их ликвидации. Результатом лучшего использования основных фондов является прежде всего увеличение объема производства.

Одним из важнейших факторов увеличения объема производства на промышленных предприятиях является обеспеченность основными средствами, а также их эффективное использование.

Большое значение имеет анализ движения и технического состояния основных средств. Для этого рассчитываются следующие коэффициенты:

1. Коэффициент обновления

2. Срок обновления основных средств

3. Коэффициент выбытия основных средств

4. Коэффициент прироста основных средств

5. Коэффициент износа

6. Коэффициент годности

или

Фондоотдача -- экономический показатель, характеризующий уровень эффективности использования основных производственных фондов предприятия, отрасли

ФО = Объём выпущенной товарной продукции(Выручка) / Среднегодовая стоимость основных средств

Показатель обратный фондоотдаче называют фондоёмкостью.

Фе = 1/ Фо

43. Инвестиционный проект фирмы. Правила анализа потоков денежных средств проекта : понятие не возмещаемых затрат, учёт предстоящих расходов, сопоставление вариантов « с проектом» и «без проекта». Учёт инфляции при оценке эффективности инвестиционных проектов

Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

Денежный поток обычно состоит из (частичных) потоков от отдельных видов деятельности:

денежного потока от инвестиционной деятельности ДПи(t);

денежного потока от операционной деятельности ДПо(t);

денежного потока от финансовой деятельности ДПф(t).

Баланс выплат и поступлений денежных средств, связанных с осуществлением проекта, приуроченный к определенному периоду времени, называется чистым денежным потоком.

Денежный поток от инвестиционной деятельности

Под инвестиционной деятельностью понимаются вложения капитала в активы, способные приносить доход в будущем (покупка машин, оборудования, строительство зданий), и реализация подобных активов.

К оттокам относятся:

капитальные вложения (НИОКР, строительство, приобретение и монтаж оборудования, затраты на пусконаладочные работы и т.д.);

ликвидационные затраты в конце проекта;

затраты на увеличение оборотного капитала.

К притокам относятся:

выручка от продажи активов в течение и по окончании проекта;

поступления за счет уменьшения оборотного капитала.

На величину денежного потока влияет прирост оборотного капитала. Чистый оборотный капитал - это разница между текущими активами и текущими обязательствами по проекту. В расчетах часто используются только нормируемые текущие активы (запасы, дебиторская задолженность, незавершенное производство) и нормируемые текущие пассивы (кредиторская задолженность).

Таким образом, когда формируются, например, запасы сырья, материалов для осуществления проекта, оборотный капитал увеличивается и на его формирование деньги затрачиваются (отток). Наоборот, когда потребность в запасах сокращается, оборотный капитал снижается, а в результате денежные средства высвобождаются (приток).

Денежный поток от операционной деятельности

Под операционной деятельностью понимается осуществление текущих затрат на производство продукции проекта и получение доходов от ее реализации.

К притокам относятся:

выручка от реализации продуктов/услуг, производимых проектом;

прочие и внереализационные доходы.

К оттокам относятся:

текущие эксплуатационные издержки на производство товаров/услуг, исключая амортизацию, которая не является денежным потоком;

налог на прибыль (остальные налоги включены в прочие затраты).

Денежный поток от финансовой деятельности

К финансовой деятельности относятся операции со средствами, внешними по отношению к ИП, т.е. поступающими не за счет осуществления проекта. Они состоят из собственного (акционерного) капитала фирмы и привлеченных средств.

К притокам относятся:

вложения собственного (акционерного) капитала;

привлеченные средства: субсидии и дотации, заемные средства, в том числе и за счет выпуска предприятием собственных долговых ценных бумаг.

К оттокам относятся:

затраты на возврат и обслуживание займов и выпущенных предприятием долговых ценных бумаг (в полном объеме независимо от того, были они включены в притоки или в дополнительные фонды);

выплата дивидендов по акциям предприятия.

Денежные потоки от финансовой деятельности учитываются, как правило, только на этапе оценки эффективности участия в проекте.

Таким образом, формула для оценки чистого денежного потока в каждый интервал времени имеет следующий вид:

CF = (S - C)(1 - T) + Dp T + SV - (CapEx + ?WC)

Денежный Поток = (Выручка - Текущие Затраты) (1 - Ставка Налога На Прибыль) + Амортизация Ставка Налога На Прибыль + Ликвидационная Стоимость - (Кап Вложения + ? Оборотного Капитала).

Инфляция учитывается 2 способами:

1) расчет на номинальной основе, те задавшись опред. среднегодовым уровнем инфляции.

2) Произ. в расчет на реальной основе, те оцениваются денежные потоки в постоянных ценах, необходимо учитывать не инфляционную динамику цен.

44. Показатели, характеризующие коммерческую эффективность инвестиций. Методы оценки эффективности проектов: чистая приведенная стоимость, внутренняя норма окупаемости, период окупаемости с учетом дисконтирования, индекс рентабельности. Учет различий в сроках жизни инвестиционных проектов при оценке эффективности инвестиционных проектов. Способы учёта рисков при оценке эффективности инвестиционных проектов

Эффективность ИП отражает соответствие проекта целям и интересам его участников.

Осуществление эффективных проектов увеличивает поступающий в распоряжение общества внутренний валовой продукт (ВВП), который затем делится между участвующими в проекте субъектами - фирмами (акционерами и работниками), банками, бюджетами разных уровней и пр. Поступлениями и затратами этих субъектов определяются различные виды эффективности ИП.

Метод NPV

По общему определению NPV (чистая приведенная стоимость) представляет собой разницу между приведенными доходами и приведенными расходами или, если пользоваться терминами потоков наличности, NPV представляет собой сумму приведенных к расчетной точке потоков наличности за расчетный период. За период жизненного цикла инвестиционного проекта потоки наличности могут быть как положительными в период полезного использования), так и отрицательными (в период вложения средств в проект).

Чистой сегодняшней стоимостью (NPV) инвестиции является сумма всех дисконтированных на основе расчетной ставки процента на момент времени t=0 платежей, связанных с осуществлением этой инвестиции.

Простейшая формула для вычисления NPV выглядит следующим образом:

где ПНt - величина потока наличности в период t;

r - коэффициент дисконтирования.

Проблемы использования NPV:

· необходимость прогноза потоков наличности;

· необходимость прогноза стоимости денег.

Метод IRR

Процедура расчета внутренней нормы рентабельности (IRR) состоит в том, чтобы определить значение коэффициента дисконтирования (ставки денег), при котором современная стоимость поступления от капиталовложений равняется современной стоимости капиталовложений, что в терминах потоков наличности может быть представлено следующим образом:

Этот метод также носит название внутреннего коэффициента возврата (IRR = InternalRateofReturn), что лучше соответствует сущности этого показателя.

Как уже отмечалось ранее, процедура определения значения NPV капиталовложения зависит от используемого коэффициента дисконтирования (ставки денег). В ряде случаев заранее принять величину стоимости денег не представляется возможным; кроме того, с точки зрения инвесторов, значение IRR корреспондируется с уровнем прибыльности организации в целом и по этой причине является более понятным и наглядным. При расчете IRR так же, как и при определении величины NPV, используется дисконтирование потоков наличности, но избегается проблема выбора значения коэффициента дисконтирования.

Из определения самого понятия IRR следует, что величина IRR для некоторого проекта соответствует нулевому значению NPV, то есть численно равняется такому значению коэффициента дисконтирования, при котором NPV капиталовложений будет равна нулю.

Исходя из этого IRR может быть определен как максимально допустимый процент, который инвестор может выплатить за заем денег, не терпя при этом убытков, если заем и процент по нему будет возмещен за счет поступлений от инвестиций.

Таким образом, IRR показывает максимально допустимую стоимость денег (максимальную доходность альтернативного проекта), при которой проект следует принимать.

Метод IRR предполагает, что получаемые потоки будут рефинансироваться под процент, равный IRR, что достаточно сомнительно.

Рекомендуется применять модифицированный IRR, предполагающий, что реинвестирование поступлений будет происходить по реальной стоимости денег, а не по IRR, который у каждого проекта (фирмы) разный и никоим образом не связан с реальной ставкой денег.

Считается, что метод NPV лучше, так как срабатывает быстрее и учитывает эффект масштаба. метод NPV сразу показывает нам лучший вариант, а метод IRR предполагает осуществление дополнительных расчетов. точка F, в которой предпочтение переходит от одного проекта к другому, называется точкой Фишера. Можно построить график, где точка F, в которой предпочтение переходит от одного проекта к другому, называется точкой Фишера.

Расчет NPV отдает предпочтение варианту , однако варианты могут различаться по сроку службы. Варианты можно сравнить с помощью годового эквивалентного потока наличности или аннуитета. Суть этого показателя заключается в том, что значение NPV каждого проекта мы распределяем равномерно по годам так, чтобы в сумме за все годы реализации проекта с учетом фактора времени получили это исходное значение NPV.

Смысл заключается в замене реального потока поступлений некой постоянной величиной NPV которой равняется NPV реального потока поступлений. Такая процедура бывает полезной в некоторых случаях

А= Ка · NPV

Риски - проектные (ухудшение показателей под из-за неопределенности) - маркетинговый (снижение объема), риск несоблюдения графика проекта, риск превышения бюджета проекта, общеэкономические.

Оценка рисков с помощью анализа чувствительности, сценарного анализа, имитационного моделирования (метод Монте-карло)

Срок окупаемости = капвложения/ (прибыль+амортизация)

Дисконтир срок окупаемости = на основе величины притока денежных средств с учетом дисконтирования. Дисконтир срок ок всегда выше обычного, так как деньги стоят дороже сейчас

45. Управление инновациями на фирме. Значение инноваций для конкурентоспособности фирмы. Организация инновационной деятельности. Финансирование и оценка эффективности инноваций. Роль руководителя. Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации. Интеллектуальная собственность как объект инновационного предпринимательства

Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

На основе нововведений удается повышать качество продукции (услуг), улучшать полезный эффект товара, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного товара. Таким образом, обеспечение конкурентоспособности товара требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.

Основополагающие принципы новаторской деятельности.

Что нужно делать

1. Целенаправленная систематическая инновационная деятельность требует непрерывного анализа возможностей указанных выше (см. параграф 14.1) источников инноваций.

2. Инновация должна соответствовать нуждам, желаниям, привычкам людей, которые будут ею пользоваться. Следует задать себе вопрос: "Что должна отражать данная инновация, чтобы у будущих потребителей возникло желание ею пользоваться?"

3. Инновация должна быть простой и иметь точную цель. Величайшая похвала инновации звучит так: "Смотрите-ка, как все просто! Как я до этого не додумался?"

4. Внедрять инновации эффективнее, имея небольшие деньги и небольшое количество людей, ограниченный риск. В противном случае почти всегда не хватает времени и средств для многочисленных доработок, в которых нуждается инновация.

5. Эффективная инновация должна быть нацелена на лидерство на ограниченном рынке, в своей нише. Иначе она создает ситуацию, когда конкуренты вас опередят.

Чего не следует делать

1. Не умничайте. Инновациями будут пользоваться обычные люди, а при достижении крупных масштабов - и люди некомпетентные. Все чересчур сложное в конструкции или в эксплуатации почти наверняка обречено на неудачу.

2. Не разбрасывайтесь, не пытайтесь делать несколько вещей сразу. Инновация требует концентрации энергии. Необходимо, чтобы люди, над ней работающие, хорошо понимали друг друга.

3. Осуществляйте нововведения ради удовлетворения потребностей текущего времени. Если нововведение не найдет немедленного приложения, оно останется лишь идеей.

Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта: экономический, научно-технический, социальный и экологический.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли инновационная организация осуществляет комплексное развитие предприятия и повышение благосостояния сотрудников.

Остальные виды эффекта (научно-технический, социальный, экологический) несут в себе потенциальный экономический эффект [3]. Экономический эффект разработки, внедрения у себя (превращения в инновацию) или продажи новшеств может быть потенциальным или фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный и экологический эффекты могут иметь форму только потенциального экономического эффекта [4]. По сути, если принимать в расчет только конечные результаты внедрения или продажи новшеств, то любой вид инновационной деятельности можно оценить в стоимостном выражении.

Критериями конечной оценки здесь являются: время получения фактического экономического эффекта и степень неопределенности его получения (или уровень риска вложения инвестиций в инновации):

· выявление проблемы, формулирование целей и задач анализа;

· формирование временной творческой группе для проведения анализа;

· разработка проекта программы анализа; подготовка и издание приказа по организации о целях, группе, ее правах и обязанностях, программе анализа;

· выбор методов выполнения работ;

· сбор и обработка необходимой информации, документов и т.д;

· проведение анализа по перечисленным выше задачам и системе показателей;

· подготовка, согласование и утверждение отчета о проделанной работе;

· принятие мер по результатам анализа.

В настоящее время в соответствии с рекомендациями ЮНИДО (Организация Объединенных Наций по промышленному развитию) в зарубежной практике применяются следующие показатели оценки эффективности инновационной деятельности [5]:

1. Интегральный эффект;

2. Индекс рентабельности;

3. Норма рентабельности;

4. Период окупаемости.

Интеллектуальная собственность -- в широком понимании термин означает закреплённое законом временное исключительное право, а также личные неимущественные права авторов на результат интеллектуальной деятельности или средства индивидуализации. Законодательство, которое определяет права на интеллектуальную собственность, устанавливает монополию авторов на определённые формы использования результатов своей интеллектуальной, творческой деятельности, которые, таким образом, могут использоваться другими лицами лишь с разрешения первых.

С точки зрения объекта инновационного менеджмента интеллектуальная собственность зачастую сужается до понятия ноу-хау.

Это определённый набор информационных подходов, включающих формулы, методы, схемы и наборы инструментов, необходимых для успешного ведения дела в какой-либо области или профессии. В некоторых юрисдикциях сюда включены патенты, а также любая другая конфиденциальная информация, способная обеспечить превосходство над конкурентами. Результат творческой (эвристической) деятельности. Совокупность различных знаний и опыта (научного, технического, производственного, административного, финансового, коммерческого или иного характера), которые еще не стали всеобщим достоянием.

Как правило, под ноу-хау подразумевают инновации, имеющие коммерческую ценность в силу неизвестности иным лицам, в отношении которой введен режим коммерческой тайны. В высокотехнологичной экономике ноу-хау составляет ключевую часть активов компании.

46. Разработка и принятие управленческих решений. Классификация методов управленческих решений

Процесс разработки управленческих решений - один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела. При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений).

В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера - от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и организационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.

Классификация методов управленческих решений:

Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев.

Методы ситуационного анализа.

Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается простотой и эффективностью.

«Мозговая атака». Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.

Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.

Методы моделирования.

Модели теории игр. Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды.

Модели теории массового обслуживания. Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.

Модели управления запасами. Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Существует несколько систем регулирования запасов.

Имитационное моделирование. Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле.

Экономический анализ. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности.

Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) -- гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.

IDEF-моделирование. Анализ и разработка систем. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT).

Методы, применяемые на этапе определения альтернатив.

Метод «мозговой атаки». Выявление и сопоставление индивидуальных суждений. Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов. Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них.

Морфологический анализ. Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования.

Методы ассоциаций и аналогий. Выявление новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота. Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы. В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи.

Метод «матриц открытия». Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации.

Синектика. Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию).

Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив.

Методы многокритериальной оценки. Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы. Важное значение имеет обоснованность выбора критериев.

Методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.

Экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.

Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.

Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата.

Функционально-стоимостный анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.

Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

47. Этапы решения проблем (диагноз проблемы, выработка альтернатив, оценка альтернатив, исполнение решений)

Этапы решения проблем:

1. Определение проблемы

Первый шаг состоит в определении сути проблемы. Иными словами, мы должны исследовать ситуацию, обращая первостепенное внимание на суть проблемы, а не на ее симптомы. Для определения сути проблемы нам необходимо обладать всей необходимой информацией. Чем большей информацией мы будем располагать, тем больше вероятность, что суть данной проблемы будет определена нами верно. Чарльз Кеттеринг
(CharlesKettering) пишет: «Причиной наших неприятностей, как правило, являются не некие неведомые нам вещи, а вещи, которые нам кажутся известными, но на самом деле они не являющиеся таковыми».

Ниже представлены некоторые атрибуты правильного подхода к определению сути проблемы:

· Фактическая информация отделяется от мнений и догадок. Объективные данные отделяются от ощущений и предположений.

· Все индивиды вовлекаются в процесс как источники информации. Поощряется широкое соучастие в принятии решения.

· Проблема рассматривается со всех сторон, что позволяет снизить уровень неопределенности в поиске ее сути.

· Определение сути проблемы позволяет прояснить, каким нормам или ожиданиям она противоречит.

· При определении сути проблемы вы должны ответить на вопрос: «Чья это проблема?» Любая проблема всегда имеет отношение к тем или иным людям.

· Определение сути проблемы не следует подменять ее скрытым решением.

2. Разработка альтернативных решений

Второй шаг состоит в разработке (генерировании) альтернативных решений. Сначала мы находим все возможные альтернативы, и только затем приступаем к их оценке. В этом случае качество решений резко повышается. Попытки дать мгновенную оценку найденного решения нередко приводят к тому, что принимается именно оно, а не какие-то иные, более удачные решения, о которых мы не успеваем и подумать. Первая идея далеко не всегда оказывается лучшей, особенно если мы не будем рассматривать ее с точки зрения долговременных перспектив.

Чем больше альтернативных решений будет найдено нами, тем лучше, и они должны быть выдвинуты до этапа их оценки. Характерная ошибка менеджмента при принятии управленческих решений заключается в том, что мы пытаемся оценивать решения сразу, то есть выбираем первое же удовлетворительное (но отнюдь не оптимальное) решение.

Общие рекомендации, которых следует придерживаться при поиске альтернативных решений:

· Не спешите оценивать найденные решения. Оценка должна производиться только после того, как будут выдвинуты все варианты решения.

· Стремитесь к тому, чтобы в обсуждении проблемы смогли участвовать все заинтересованные лица. Широкое участие в выдвижении альтернатив оказывает позитивное влияние на качество решения и способствует его принятию всеми.

· Альтернативные решения должны соответствовать основным целям или политике организации. Ниспровержение идей и критика негативно влияют как на саму организацию, так и на процесс выработки решений.

· Рассматривайте как краткосрочные, так и долгосрочные последствия принимаемых решений.

· Сводите альтернативы друг с другом. Плохая идея может оказаться хорошей, если ее скомбинировать или с ее помощью модифицировать другую идею.

· Существуют альтернативные решения проблемы, которую вы определили. Какая-то другая проблема может представляться вам не менее важной, однако вам не следует отвлекаться на нее, если только она не будет напрямую связана с проблемой, рассматриваемой вами.

3. Оценка альтернативных решений

Третий этап решения проблемы состоит в оценке альтернативных вариантов и в выборе лучшего из них. Этот шаг состоит, прежде всего, в обстоятельном анализе сильных и слабых сторон предлагаемых решений. При выборе лучшего варианта люди, искушенные в решении проблем, выбирают то решение, которое не повлечет за собой появления новых проблем, будет принято большинством сотрудников, которое легче реализуется и будет соответствовать организационным целям и принципам (например, политике организации, принятым в ней нормам и бюджетным ограничениям).

Люди, как на организационном, так и на индивидуальном уровне, принимают решения, исходя из того, удовлетворяют ли они их или нет, и лишь в исключительных случаях занимаются поиском и отбором оптимального решения. Поиск оптимального решения является намного более сложной задачей. Согласитесь, что найти самую острую изо всех находящихся в стоге сена иголок значительно сложнее, чем просто найти там иголку.

Рекомендации.

· Решение должно быть не просто удовлетворительным, а оптимальным.

· Процесс оценки должен носить системный характер, то есть по каждой альтернативе следует рассмотреть все возможные последствия. Поспешность оценки препятствует выбору оптимального решения.

· Альтернативы следует оценивать, соотнося их с организационными целями и целями вовлеченных в процесс людей. Должны быть обеспечены организационные цели, но и индивидуальные цели должны быть приняты во внимание.

· Рассматривайте не только основные, но и побочные эффекты (результаты) принимаемых вами решений.

· Четко сформулируйте избранный вами вариант решения проблемы. Это поможет избежать неявной неопределенности.

4. Реализация решения

Последний этап состоит в реализации избранного решения. Люди, столкнувшиеся с проблемой, обычно пытаются перейти к этапу 4, минуя этапы с первого по третий. Иными словами, они пытаются отвечать на проблему мгновенным ее решением, даже не пытаясь определять и анализировать ее или сравнивать данный вариант ее решения с возможными альтернативами.

Реализация любого решения предполагает
готовность к возможному сопротивлению со стороны тех лиц, которых это решение будет затрагивать. Любое изменение обычно вызывает определенное сопротивление. И потому самые искусные специалисты в области принятия решений стараются прибегать к такой стратегии, благодаря которой решение было бы одобрено и реализовано. Для этого они могут поручить реализацию решения другим лицам, «продать» решение или привлечь других индивидов к его реализации. Некоторые авторы пытаются дать менеджерам определенные рекомендации относительно выбора оптимальной для данной ситуации модели поведения. В общем случае, участие других лиц в реализации решения повышает вероятность его одобрения и снижает уровень сопротивления.

Рекомендации:

· Реализовывать решение следует в установленное время, не нарушая при этом заданной последовательности. Реализации решения должно предшествовать выполнение шагов 1-3, при этом должны учитываться существующие условия и ограничения.

· При реализации решения имеет смысл использовать стратегию «малых побед», которая позволяет снизить сопротивление и усилить поддержку.

· Процесс реализации включает в себя возможность обратной связи. Благодаря этому вы сможете оценить ход работ по реализации решения и обеспечить необходимый обмен информацией.

· Старайтесь заручиться поддержкой всех заинтересованных сторон путем вовлечения их в процесс реализации принятого решения.

· Создайте надежную систему мониторинга. Должен оцениваться не только краткосрочный, но и долгосрочный эффект реализуемого решения.

· Оценивать успех следует не по каким-то побочным выгодам, а по степени эффективности решения главной проблемы. Хотя решение может обеспечить некоторые позитивные результаты, оно не может считаться успешным, пока не дано обоснование, что проблема может быть решена.

48. Прогнозирование как способ оценки возможных последствий. Определение управленческого решения. Модели принятия решений. Факторы принятия решений

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений.

Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Никто не сомневается, что вслед за ночью наступит день. Методы прогнозирования движения космических аппаратов разработаны настолько, что возможна автоматическая стыковка кораблей. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз. Почему же остается неопределенность?

Не претендуя на полную классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них. Часть связана с недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах, например:

- неопределенности, связанные с недостаточными знаниями о природе (например, нам неизвестен точный объем полезных ископаемых в конкретном месторождении, а потому мы не можем точно предсказать развитие добывающей промышленности и объем налоговых поступлений от ее предприятий),

- неопределенности природных явлений, таких, как погода, влияющая на урожайность, на затраты на отопление, на туризм, на загрузку транспортных путей и др.

- неопределенности, связанные с осуществлением действующих (неожиданные аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось предсказать) технологических процессов.

Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы, менеджер которой занимается прогнозированием:

- неопределенности, связанные с деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы), в частности, с их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств,

- неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых наша фирма имеет деловые интересы.

Большое значение имеют и неопределенности на уровне страны, в частности:

- неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями потребителей,

- неопределенности, связанные с колебаниями цен (динамикой инфляции), нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей,

- неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей экономической политики (т.е. с деятельностью руководства страны, министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе страны.

Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных организациях, с которыми вы поддерживаете деловые отношения.

Таким образом, менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать решения и действовать, буквально купаясь в океане неопределенностей. Полезно ввести их классификацию на СТЭП-факторы (по первым буквам от слов - социальные, технологические, экономические, политические) и факторы конкурентного окружения. СТЭП-факторы действуют независимо от менеджера, а вот конкуренты отнюдь к нам не безразличны. Возможно, они будут бороться с нами, стремиться к вытеснению нашей фирмы с рынка. Но возможны и переговоры, ведущие к обоюдовыгодной договоренности.

Решение -- это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений -- систематизированный процесс. Причины этому -- ответственность за принятие решений, последствия для всей компании.

Запрограммированное организационное решение -- это результат реализации последовательности шагов и действий. Незапрограммированные решения возникают при невозможности заранее составить последовательность необходимых шагов. Например, как улучшить качество продукции, объем сбыта.

Компромиссы. Практически все управленческие решения имеют отрицательные последствия. Необходимо учитывать возможные последствия на все части организации как системы (системный подход). Руководитель должен понимать, что непринятые решения, «флюгерная» тактика имеют даже худший результат, чем принятие плохого решения.

Подходы к принятию решений:

§ трудно принимать хорошие решения;

§ человек, принимающий решения, руководствуется в том числе и чувствами, иногда отсутствует логика в решениях.

Существует три основных типа принимаемых управленческих решений:

§ интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции;

§ управленческие решения, основанные на суждениях, -- выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании;

§ рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт.

Этапы рационального управленческого решения

§ Диагноз проблемы. Проблема -- не только не решенный вопрос, но и возможность. Информация должна быть релевантной -- относящейся к делу, уместной.

§ Формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений. Ограничения -- наличие ресурсов у руководителя и организации, чтобы решения были реалистичными. У менеджера должны быть полномочия для принятия данного решения. Критерии -- это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Критерии могут быть количественными и качественными. Пример выбор (покупка) автомобиля.

§ Определение альтернатив. Нужно учитывать время и стоимость процесса выбора.

§ Оценка альтернатив. Метод средневзвешенной оценки -- стоимость (прибыль) альтернативных проектов. Балльный метод. Учет рисков.

§ Выбор альтернативы. Поиск оптимального (максимизирующего решения) труден, обычно выбирается удовлетворительное решение.

§ Реализация и обратная связь. Согласование полученных результатов с ожидаемыми.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений

§ Личностные оценки руководителя. Субъективное мнение о приоритетных задачах, акцент, например, на экономические проблемы, а не на социальные.

§ Риск и неопределенность. Факторы внешней среды. Возможности снижения неопределенности: получение дополнительной информации или действия в соответствии с накопленным опытом.

§ Время. Успех не придет сразу.

§ Стоимость информации. Затраты на информацию должны перекрываться доходами от ее использования и внедрения. Больше информации -- не обязательно лучше.

§ Взаимосвязь решений. Системный подход.

Методы принятия решений

Применяют такие процедуры, как научный метод, который состоит из следующих этапов:

§ наблюдение -- сбор и анализ информации;

§ формулировка гипотезы (предположения). Матрица БКГ -размер компании /прибыль;

§ верификация -- подтверждение достоверности гипотезы.

К основным методам принятия решений относятся:

§ математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;

§ дерево решений;

§ моделирование. Модель -- это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов.

Типы моделей:

§ физическая модель -- увеличенное, уменьшенное отображение исследуемого объекта. Структура управления предприятием;

§ аналоговая модель -- заменяет исследуемый объект объектом-аналогом, который ведет себя как реальный объект. График зависимости удельных затрат от объема производства;

§ математическая модель. Используются символы и обозначения для описания свойств объекта, формулы.

49. Система управленческого учета в фирме. Методы управленческого учета. Особенности и преимущества учета по видам деятельности (функционально-стоимостного анализа)

Управленческий учет - вид деятельности в рамках одного предприятия, который обеспечивает управленческий аппарат информацией, необходимой для планирования, управления и контроля за деятельностью предприятия.

Управленческий учет - новая отрасль знания, которая объединяет несколько прикладных экономических наук: планирование, организацию и управление производством, нормирование, бухгалтерский и оперативный учет, экономический анализ и т. д.

Предмет управленческого учета - производственная деятельность предприятия в целом и его структурных подразделений. Управленческий учет включает в себя часть операций, связанных с процессами закупки и заготовки материальных ценностей и реализацией готовой продукции.

Объекты управленческого учета.

1. Издержки предприятия и его структурных подразделений.

2. Результаты хозяйственной деятельности.

3. Внутреннее ценообразование.

4. Прогнозирование будущих финансовых операций.

5. Внутренняя отчетность.

В системе управленческого учета рассматриваются хозяйственные операции; на основе производственной себестоимости, рассчитанной в управленческом учете, осуществляется балансовая оценка активов предприятия, администрация предприятия не может в своей деятельности руководствоваться непроверенными субъективными оценками; информация управленческого учета используется для принятия решений.

Задачи управленческого учета.

1. Калькулирование себестоимости планирование, учет и прогнозирование периодических расходов отчетного периода, а также планирование и учет фиксированных (долгосрочных) расходов на капитальные вложения и инвестиционную деятельность.

2. Контроль и анализ расходов по сегментам, продуктам, подразделениям, отклонениям от норм и смет расходов.

3. Планирование, учет и анализ доходов и результатов деятельности по направлениям, подразделениям, центрам ответственности и т. п.

4. Система управленческого учета создается для управления конкретным предприятием и не может регулироваться обязательными нормами и стандартами. Хорошо организованный управленческий учет обеспечивает контроль текущей работы и улучшает ее результаты в будущем.

Если руководство предприятия считает управленческий учет полезным для внутрихозяйственного управления, оно должно организовать его и обеспечить эффективное управление своей организацией, но его введение не обязательно.

Необходимо выделение в Плане счетов бухгалтерского учета перечня счетов управленческого учета издержек производства и обращения, а также запасов.

Счета учета производственных затрат рассматриваются в качестве внебалансовых, но не забалансовых, и включаются в группу «управленческих счетов учета производственного успеха»: счета учета продаж, производственных затрат, прочих затрат.

Проблема внедрения управленческого учета на российских предприятиях - вести параллельно два самостоятельных вида учета - бухгалтерский и управленческий - занятие неэффективное. Если систему заполнения бухгалтерских регистров перестроить, то бухгалтерский и налоговый учет можно совместить с управленческим. В этом случае руководитель каждый день будет получать все необходимые ему сведения, а бухгалтер - все данные для составления бухгалтерской и налоговой отчетности.

50. Роль учета по видам деятельности в реализации концепции управления на основе стоимости компании

Составными частями концепции управления стоимостью компании являются идеология, принципы и управленческие процессы. Идеология делает управление осознанным и задает направление движения. Принципы дают базу для обоснованного оценивания альтернатив. Отлаженность процессов определяет эффективность организации в реализации стратегии и достижении поставленных целей.

Стержнем идеологии является выбор задачи максимизации стоимости компании в качестве генеральной корпоративной цели, и твердая убежденность верхнего звена управленцев в возможности целенаправленного и систематического управления процессом ее создания. Видение своей главной финансовой цели в максимизации стоимости компании и понимание того, какие параметры влияют на ее повышение, составляют их стоимостное мышление. Все другие цели - удовлетворенность потребителя, доля рынка, мировая известность - являются промежуточными, отражающими, как правило, степень влияния различных групп, претендующих на долю в результатах деятельности компании, либо трансформируются в задачу максимизации стоимости, либо служат ограничениями на пути решения этой задачи.

Основополагающие принципы оценки бизнеса дают понимание фундаментальной взаимосвязи между стратегией, операциями и финансовыми результатами, направляют усилия менеджеров на поиск альтернатив, позволяющих действительно эффективно преодолевать как внешние силы конкуренции, так и внутреннее противодействие. Чтобы двигаться по пути роста стоимости, компании необходимо перестроиться не только идеологически, но и организационно. В основе "нового порядка" должна лежать экономическая целесообразность, когда каждая деловая единица может двигаться в сторону максимизации стоимости относительно самостоятельно, а отвечать за результат будет непосредственно ее руководитель. В этом ключе, предлагаются следующие принципы управления стоимостью:

* Наиболее приемлемый показатель, позволяющий адекватно оценить деятельность компании - это поток денежных средств, генерируемый компанией.

Новые капитальные вложения компании должны осуществляться только при условии, что они создают новую стоимость. При этом, создают стоимость новые инвестиции только тогда, когда рентабельность этих вложений выше затрат на привлечение капитала.

В изменяющихся условиях окружающей экономической среды сочетание активов компании (ее инвестиционный портфель) так же должно меняться с целью обеспечения максимального роста стоимости компании.

Приверженность цели максимизации стоимости и понимание принципов, связывающих стоимость компании с ее стратегией и организационной структурой - условия необходимые, но этого не достаточно. Важнейшей предпосылкой достижения высоких результатов является отлаженность управленческих процессов.

Управленческие процессы и системы, к которым относятся планирование, выработка целевых нормативов, оценка результатов и системы материального поощрения, необходимые любой компании для ведения бизнеса, побуждают менеджеров и других работников добиваться максимизации стоимости своей организации. Эти процессы оказываются действенными лишь в том случае, когда обмен информацией внутри организации при планировании, составлении смет и бюджетов, принятии других решений строится на стоимостных принципах.

Размещено на Allbest.ur

...