Пути повышения конкурентоспособности продукции производимой на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты проблемы повышения конкурентоспособности товаров предприятия

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности

1.2 Конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия: пути и стратегия достижения

Глава 2. Пути повышения конкурентоспособности продукции производимой ОАО «ММК» для внутреннего и внешнего рынков

2.1 Характеристика организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В эпоху глобализации и интернационализации производства единственным критерием его эффективности и востребованности выпускаемой продукции является конкурентоспособность.

С момента своего создания и в течение всей жизни любая промышленная фирма, любой товаропроизводитель поставлены перед необходимостью решения жизненно важной для них проблемы конкурентоспособности. Экономика большинства стран мира глубоко втянута в мирохозяйственные связи, а национальный рынок, его требования в возрастающей мере формируются под активным воздействием мирового рынка и международной конкуренции.

Вплоть до второй половины 80-х годов проблемы конкурентоспособности, стоявшие перед отечественными предприятиями, практически всегда формулировались в виде задач по обеспечению конкурентоспособности продукции. Это было обусловлено относительно слабой вовлеченностью нашей страны в процессы международного разделения труда, изолированностью финансово-экономической системы и невозможностью сколько-нибудь точно сопоставлять издержки производства и выручку от продажи товаров на внешних рынках.

Однако реформы 90-х годов привели к перестройке всей экономической системы страны и в настоящее время проблема конкурентоспособности отечественных товаров на внешнем рынке стоит особенно остро.

Актуальность проблемы позволила сформулировать тему курсовой работы: «Повышение конкурентоспособности товаров предприятия на примере ОАО «ММК»».

Объект работы - конкурентоспособность товаров на внешнем рынке. Предмет исследования - пути повышения конкурентоспособности товаров, производимых предприятием для внешнего рынка.

Цель состоит в изучении сущности конкурентоспособности товаров на внешнем рынке и путей ее повышения.

Сформулированная цель определяет задачи данной курсовой работы:

1) уточнить понятие и охарактеризовать сущность конкурентоспособности;

2) пути и стратегии достижения конкурентоспособности товаров и предприятия;

3) оценить риски, влияющие на конкурентоспособности товаров производимых ОАО ММК и его хозяйственную деятельность в целом;

4) рассмотреть стратегию повышения конкурентоспособности товаров ОАО «ММК», разработанную на предприятии.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, теоретической и аналитической, заключения, списка используемой литературы, приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты проблемы повышения конкурентоспособности товаров предприятия

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха товара является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за период его эксплуатации.

Основными факторами, которые обуславливают возможность множественности трактовок этого понятия, являются различные исходные позиции экономистов, а также и то, что в качестве производителя рассматривается лишь отдельное предприятие, отрасль или вся экономика в целом. Конкурентоспособность - понятие относительное, поскольку успешно конкурирующий на одних рынках товар будет совершенно неконкурентоспособным на других. Это порождает необходимость разграничения конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынках.

Таким образом, при формировании общей концепции в области конкурентоспособности необходимо учитывать все стороны этого явления. Однако по опыту ряда стран конкуренция на внутреннем рынке является основой международной конкуренции.

В силу многоаспектности применения данной категории в различных отраслях знаний в научно-технической литературе существует ряд определений, подчас противоречащих друг другу.

Так, в [17, с. 167] предлагается следующее определение конкурентоспособности: «...под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке, то есть преимущество именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов».

Словари дают следующие толкования этого слова:

1) «...конкурентоспособность товара - совокупность потребительских свойств товара, определяющая его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню удовлетворения потребности покупателя и затратам на его приобретение и эксплуатацию» [3, с. 107];

2) «...конкурентоспособность товара - способность продукции быть более привлекательной для потребителя (покупателя) по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения, благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам» [26, с. 106].

По моему мнению, все эти определения имеют один общий недостаток, представляя конкурентоспособность как совокупность, то есть сумму, всех свойств товара и не учитывая того, что потребителя больше интересует соотношение: «качество/цена потребления».

Данное в [9, с. 7] определение, а именно: «...конкурентоспособность означает способность данного предмета (потенциальную и/или реальную) выдержать конкуренцию», - более точно отражает сущность данной категории, но не объясняет, за счет чего может возникнуть эта способность.

По моему мнению, конкурентоспособность - более высокое по сравнению с товарами-заменителями соотношение совокупности качественных характеристик товара и затрат на его приобретение и потребление при их соответствии требованиям рынка или его определенного сегмента.

Можно сказать иначе: конкурентоспособным считается товар, у которого совокупный полезный эффект на единицу затрат выше, чем у остальных, и при этом величина ни одного из критериев не является неприемлемой для потребителя. Товар с низким качеством может быть конкурентоспособен при соответствующей цене, но при отсутствии какого-либо свойства он потеряет привлекательность вообще. Например, отсутствие вспышки у фотоаппарата практически невозможно скомпенсировать снижением цены.

Помимо требований к товару, выдвигаемых каждым отдельным потребителем, существуют и требования, общие для всех товаров, обязательные к выполнению. Это нормативные параметры, которые устанавливаются: действующими международными (ИСО, МЭК и др.) и региональными стандартами; национальными зарубежными и отечественными стандартами; действующими законодательствами, нормативными актами, техническими регламентами страны-экспортера и страны-импортера, устанавливающими требования к ввозимой в страну продукции; стандартами фирм-изготовителей данной продукции; патентной документацией.

Например, электрические приборы должны работать при напряжении, которое подается в сеть, и соответствовать требованиям пожаробезопасности и взрывобезопасности, а их конструкция определяется условиями проводимого процесса. Если хотя бы одно из требований не будет выполнено, то товар не может быть выведен на рынок [28, c. 3].

В условиях рыночной экономики фирма-производитель, поставляющая свои товары как на внешний, так и внутренний рынок, не может длительное время занимать устойчивые позиции, опираясь в своей стратегии только на показатели конкурентоспособности товара, не учитывая мировые уровни качества и издержки по созданию и реализации товара. При вступлении на новый для себя рынок, принятии решения о расширении производства или его сокращении, осуществлении инвестиций в целях модернизации технологического оборудования или обновления выпускаемой продукции непременно требуется оценка конкурентоспособности производителя или предприятия. Именно поэтому повышение конкурентоспособности национальной промышленности является основным приоритетом развития российской экономики, что постоянно подчеркивается в выступлениях президента РФ и членов правительства.

Процесс достижения важнейших целей общества в условиях рыночной экономики отражается в рыночной стратегии компаний, в формулировании ими долговременных целей. При огромном различии управленческих подходов в системе долговременных целей можно выделить две группы показателей, которые обеспечивают решение основных задач, связанных с развитием фирмы. Показатели первой группы (доля компании на рынке, ее динамика, объем продаж и т.д.) в обобщенном виде отражают (хотя и косвенным образом) степень удовлетворения потребителей продукцией или услугами фирмы. Показатели второй группы (объем прибыли, норма прибыли, производительность труда и т.д.) отражают уровень эффективности производства данной фирмы.

1.2 Конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия: пути и стратегия достижения

Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

· стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);

· поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);

· фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши) [20, c. 54].

Рассмотрим данные стратегии более подробно.

Издержки никогда не должны определять цену, но они играют решающую роль в формировании стратегии ценообразования. Ценовые решения неизбежно привязаны к решениям об объемах продаж, а продажи связаны с производственными, маркетинговыми и управленческими издержками. Верно то, что готовность покупателей заплатить ту или иную сумму не зависит от издержек производителя, но верно также и то, что решение продавца о том, какие товары и в каком количестве производить, зависит именно от стоимости производства этих товаров. Фирмы, эффективно устанавливающие цену, решают, что производить и кому это продавать, путем сравнения цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя. Таким образом, получается, что издержки влияют на назначение цен. Фирмы с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает большее количество покупателей. С другой стороны, фирмы с высокими издержками для привлечения большого количества покупателей не могут позволить предлагать товары по более низкой цене, чем фирмы с низкими издержками. Поэтому они должны привлечь тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену.

Таким образом, изменения в издержках вынуждают фирму изменять цены не потому, что это изменяет количество оплаченного товара, а потому, что это изменяет количество товаров, которые фирма может с выгодой предложить, и покупателей, которых она может с выгодой обслужить.

В процессе стратегического управления издержками производства первостепенное значение в настоящее время имеет не только и не столько анализ внутрифирменных факторов, сколько анализ процессов, влияющих на издержки, которые действуют за пределами фирмы, т.е. внешних факторов. К наиболее значимым из них относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты. Контроль затрат - это неотъемлемая функция управления любой успешно действующей компании. Этот процесс должен быть непрерывным [20, c. 65].

Стратегия управления издержками, включающая в себя учет многообразных экономических связей фирмы, позволяет ей адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям и добиваться ощутимых конкурентных преимуществ. В связи с этим парадигма управления издержками производства вполне применима к российским предприятиям.

Дифференциация - это способность обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме: устанавливать премиальную наценку на свою продукцию; продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей); сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна покрыть дополнительные затраты, связанные с ее проведением. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.

Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества, сервисное обслуживание, поставка запасных частей, эксклюзивный дизайн и исполнение, престиж и неповторимость, качество производства, полный набор услуг, полный ассортимент продукции и др.

Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию.

Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на: технологическом превосходстве; высоком качестве продукции; предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг; предоставлении потребителям большей "ценности" за ту же цену.

Фокусирование для получения конкурентного преимущества на внешнем рынке. Фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей [17].

Согласно такой стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей. Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. По каждому сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов.

Обычно фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может не удовлетворяться и не покрываться деятельностью конкурентов, т.е. представлять собой в определенном смысле "рыночное окно".

Концентрирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Она может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Например, молдавские вина предназначаются исключительно для российского рынка - европейский рынок заполнен исключительно французскими и испанскими винами и доля молдавского вина на европейском рынке составляет менее 2,7% [29, c. 39]. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям нечто отличное от продукции конкурентов. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках, зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии концентрирования, основанной на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.

Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле крупного рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности своей работы.

Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик: сегмент достаточно велик для извлечения прибыли; сегмент обладает высоким потенциалом для развития; сегмент не дает успеха большинству конкурентов; фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента; фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.

Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее. В какой-то степени незаключение деловых сделок влиятельными клиентами зависит от их нежелания иметь дело с фирмами, обладающими меньшими возможностями для удовлетворения их нужд [17].

Концентрирование действует хорошо, если ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать весь внешний рынок. Указанные группы конкурентных стратегий применимы для фирм, успешно действующих на внешних рынках.

Итак, подводя общий итог первой главе, сделаем следующий вывод:

1) конкурентоспособность - более высокое по сравнению с товарами-заменителями соотношение совокупности качественных характеристик товара и затрат на его приобретение и потребление при их соответствии требованиям рынка или его определенного сегмента.

2) выделяют три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы: стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства); поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации); фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши).

Глава 2. Пути повышения конкурентоспособности продукции производимой ОАО «ММК» для внутреннего и внешнего рынков

2.1 Характеристика организации

ОАО Магнитогорский металлургический комбинат сегодня - это современное высокорентабельное предприятие, входящие в число 20 крупнейших сталелитейных компаний мира. Он представляет собой самый крупный в России металлургический комплекс с полным производственным циклом.

ОАО ММК производит самый широкий, на сегодняшний день, сортамент металлопродукции среди предприятий Российской Федерации и стран СНГ. Магнитка является единственным в России производителем высококачественной холоднокатаной ленты и белой жести. По объемам реализации продукции ОАО "ММК" имеет лучшие показатели среди металлургических предприятий России (рис. 1).

Рис. 3. Диаграмма объемов производства ОАО «ММК» в 2008 г.

Магнитогорский металлургический комбинат экспортирует около 60% своей продукции. За пределами страны находит сбыт продукция кислородно-конвертерного цеха, сортовых станов и практически всех листовых цехов. География экспорта включает государства Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока, Африки, Восточной Европы и СНГ (крупнейшим и потребителями металла ММК в ближнем зарубежье являются Беларусь, Украина и Казахстан). Давние партнерские отношения связывают ОАО "ММК" с предприятиями и компаниями США, Канады, Финляндии, Италии. Структура экспорта постоянно меняется в сторону увеличения продаж готовых видов проката.

Руководство ММК уделяет большое внимание совершенствованию форм и методов партнерства. Несмотря на трудности, связанные с экономическими реформами в стране, Магнитка сумела сохранить свои позиции на внутреннем и внешнем рынках. С ММК продолжительное время успешно сотрудничают крупнейшие зарубежные фирмы и ведущие отечественные предприятия.

В настоящее время ММК приступил к выполнению программы по завершению коренной реконструкции, открывающей комбинату хорошие перспективы. Реализация инвестиционного проекта обеспечит глубокую переработку металла и повышение его качества, позволит освоить производство новых эффективных видов продукции, а, следовательно, и укрепит позиции Магнитки на рынке черного металлопроката.

Для системы управления предприятием характерны следующие черты:

1. Совет директоров ОАО "ММК" осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

2. ОАО "ММК" придает немаловажное значение избранию директоров. Они играют важнейшую роль в обеспечении повышения значимости принятия стратегических решений, обеспечивая достижение ОАО "ММК" успехов и контролируя процесс его развития.

3. Существующая система избрания и работы Совета директоров ОАО "ММК" обеспечивает устойчивое и динамичное развитие ОАО "ММК" и постоянное увеличение рыночной стоимости акций Общества.

4. ОАО "ММК" требует от всех членов Совета директоров Общества, единоличного исполнительного органа Общества - Генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа Общества - Правления представления Обществу всей информации, раскрытие которой необходимо в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ и корпоративных интересов ОАО "ММК".

5. Члены Совета директоров Общества, единоличный исполнительный орган Общества - Генеральный директор и члены коллегиального исполнительного органа Общества - Правления, при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах Общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.

6. Структура корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое управление ОАО "ММК", эффективный контроль за исполнительными органами со стороны Совета директоров, а также подотчетность Совета директоров Общества перед общим собранием акционеров.

7. ОАО "ММК" считает возможным формирование в Совете директоров постоянно действующих комитетов, осуществляющих свою деятельность по наиболее важным направлениям корпоративного управления.

8. ОАО "ММК", основной задачей комитетов, видит помощь менеджменту в определении целей Общества, оценке эффективности деятельности, выработке предложений и рекомендации Совету для принятия им оптимальных решений связанных с изменением в обществе.

В настоящее время на предприятии производится активная реструктуризация с целью расширения возможности адаптации предприятия к быстроменяющейся внешней среде.

Известно, что спектр средств, используемых в рамках реорганизационных программ весьма широк. Специалисты выделяют "жесткие" и "мягкие" инструменты реструктуризации.

Под "жесткими" понимают все инструменты реструктуризации, которые работают независимо от человека. Такой подход отражает философию предметно-ориентированной организации, ставящей на первый план создание оптимальных структур для решения стратегических задач предприятия.

Основная особенность "мягких" инструментов в том, что они воздействуют не на абстрактные производственные единицы, а ориентированы на учет специфики персонала предприятия, под них попадают все мероприятия, могущие повлиять на интеллектуальные способности и психическое состояние отдельного работника.

Анализ показывает, что процесс реструктуризации многих предприятий не достигает желаемых результатов, из-за недостаточного внимания к "мягким" инструментам реструктуризации, то есть к человеку, к системе отношений в коллективе, к социально-психологическому климату, к чувству приверженности работников к своему предприятию, т.е. к организационной культуре.

В акционерном обществе "Магнитогорский Металлургический Комбинат" при разработке проекта реструктуризации была принята политика объединяющая оба этих направления, реализуемых одновременно и последовательно. Высшее руководство комбината рассматривает такой комплексный подход, как главное достоинство проекта, который создает уверенное и стабильное развитие предприятия и обеспечивает синергетический эффект в процессе его внедрения.

Новая парадигма управления основана на отказе от технократического и переходе к инновационному управлению, требующему постоянного обновления продукции, технологии, структуры, т.е. умения приспосабливаться в постоянно меняющейся внешней среде. Главным фактором успеха такой стратегии являются люди, их организационная культура, которая представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличающиеся стилем поведения, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, индентифицирования работников с организацией и целями ее развития.

Философия управления включает три составных элемента: миссию, базовые цели (принципы) и кодекс делового поведения сотрудников. Миссия - основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для предприятия. Миссия как бы определяет роль, которую предприятие хотела бы играть в обществе.

Миссия предприятия определяет политику и статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определенных целей и стратегии на различных организационных уровнях. Формулировка миссии отражает содержание предпринимательской деятельности, отношение предприятия к внешней среде, его наиболее общую культуру.

Второй элемент "философии управления" предприятием - это базовые цели (принципы), предусматривает разработку стратегии и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам.

Цели есть базис для работы и рабочих заданий. Они определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности, и, прежде всего, назначение исполнителей. Цели есть основа проектирования как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных работников.

Миссия ОАО «ММК»: «Производство и сбыт высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, для получения прибыли в объеме достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики». конкурентоспособность риск хозяйственный реконструкция

Следование миссии ОАО «ММК» возможно только при наличии долгосрочной возможности производить и продавать металлопродукцию. Поэтому основной целью ОАО ММК является сохранение долговременной конкурентоспособности на мировом рынке металлопроката.

Основная стратегическая цель выполняется за счет:

1. Завоевание лидирующих позиций в области разработки и внедрения новых технологий;

2. Улучшение качества металлопродукции и освоение новых видов продукции для удовлетворения текущих и будущих запросов и ожиданий потребителей;

3. Сохранение и расширение рынков сбыта и снабжения;

4. Повышение эффективности производства;

5. Сокращение вредных воздействий на окружающую среду;

6. Вовлечение всех работников в процесс управления качеством;

7. Стимулирование всех работников на достижение целей;

8. Обеспечение социальной защищенности работников ОАО «ММК».

Разработанная ОАО «ММК» стратегия для достижения поставленных целей реализуется в следующих направлениях деятельности:

· Постоянное всестороннее развитие компании, предусматривающее замену устаревших технологий и оборудования, использование с максимальной загрузкой существующих и вновь вводимых современных высокотехнологичных, безопасных для окружающей среды производственных мощностей;

· Достижение более высокой эффективности при производстве чугуна, стали, проката, продукции высоких переделов;

· Усиление положения на рынке благодаря повышению качества продукции, проведению маркетинговых исследований и выработке рыночной стратегии;

· Сохранение в долгосрочной перспективе универсальности сортамента (лист и сорт), с преимущественной ориентацией компании на производство листового проката с высокой добавленной стоимостью;

· Создание всесторонних гарантий для надежного функционирования ОАО «ММК»;

· Увеличение производства высококачественного холоднокатаного листа, листа с покрытиями, продукции высоких (IV и V) переделов;

· Внедрение энергосберегающих технологий и расширение собственной энергетической базы;

· Внедрение системы экологического менеджмента в соответствии с международным стандартом ISO 14001-96;

· Улучшение социального климата благодаря увеличению уровня заработной платы и наличия эффективного пакета социальных программ и гарантий;

· Создание интегрированной финансово-промышленной структуры с участием ОАО «ММК»;

· Приобретение предприятий, перерабатывающих в значительных объемах продукцию ОАО «ММК» или поставляющих на ОАО «ММК» сырье и материалы;

· Повышение управляемости предприятием и информационной открытости для инвесторов и акционеров.

2.2 Хозяйственная деятельность ОАО «ММК» и оценка рисков конкурентоспособности товаров производимых

Основным бизнесом ОАО “ММК” является производство и реализация металлопродукции на рынках РФ, СНГ и стран дальнего зарубежья. Кроме основной металлопродукции ОАО “ММК” реализует побочную и сопутствующую продукцию связанную с основным бизнесом (см. приложение) [7, c. 30].

В 1997 году генеральным директором ОАО “ММК” стал Виктор Рашников, и этот год стал переломным для ОАО “ММК”. За последние пять лет объемы производства на ОАО “ММК” выросли на 50%.

ОАО “ММК” в первом полугодии 2009 года произвело товарной металлопродукции на 2398,3 тыс. тонн, что на 1,5% выше, чем в первом полугодии 2004 года. Выручка составила 23548,1 млн. рублей, что на 22,3% выше, чем за аналогичный период 2008 года. Основную долю в выручке от реализации товарной металлопродукции ОАО “ММК” составляют сортовой прокат (11%) и листовой прокат (64,3%) [7, c. 31].

Доля сортового проката в первом квартале 2005 года снизилась на 1,4% относительно первого квартала прошлого года, при этом доля в выручке снизилась на 0,5 %, что связано с ростом цен в среднем на 27,2%.

Несмотря на 19% рост цен на листовой металл в первом квартале 2005 года по сравнению с первым кварталом 2004 года, доля листового проката в натуральном выражении увеличилась на 3%, а в выручке на 2%, так как более высокими темпами росли цены на сортовой прокат и слябовую заготовку [10, c. 12].

В структуре себестоимости основную доля занимают затраты на сырье и материалы - 64,6%. По сравнению с первым кварталом 2008 доля затрат на сырье и материалы увеличилась на 2,7%, что объясняется значительным ростом цен на сырье (на окатыши более 50%, на угли 30%). Затраты на оплату труда с отчислениями выросли на 167,6 млн. рублей или на 12,5%, при этом доля в структуре себестоимости снизилась на 1,1%. Также произошло снижение доли прочих расходов на 1,4%.

Основными факторами риска для конкурентоспособности товаров, поставляемых на внешний рынок, производимых ОАО ММК, являются:

Цикличность спроса на продукцию черной металлургии. Поскольку в период 2000-2003 гг. в условиях роста российской экономики наблюдался устойчивый рост спроса на металлопродукцию на внутреннем рынке, данный риск можно оценить как умеренный. Внешний рынок в настоящий период характеризуется сокращением спроса, что проявляется введением пошлин и квот на поставку металлопродукции рядом стран (США, Китай), данный риск можно оценить как средний;

Ценовой риск. 2006-2007 гг. и 1-й квартал 2008 года характеризуются ростом цен в российской металлургии, заметно опережающим уровень инфляции. Риски изменения цен на металлопродукцию связаны с проводимой политикой по ограничению роста цен потребителей металлопродукции: трубной промышленности, машиностроения, нефтяных и строительных компаний, представители которых заинтересованы в ограничении роста цен на черные металлы [10, c. 56];

Внутриотраслевая конкуренция. Конкуренция в отрасли обусловлена высокой концентрацией предприятий, производящих металлопродукцию. На долю 8 крупнейших предприятий (ОАО “ММК”, ОАО “Северсталь”, ОАО “НЛМК”, ОАО “ЗСМК”, ОАО “КМК”, ОАО “Мечел”, ОАО “НОСТА”, ОАО “НТМК”) приходится до 90% производства металлопродукции в России, при этом, чем крупнее предприятие, тем больше загрузка мощностей и норма прибыли.

Внешнеэкономическая конкуренция. На международном рынке основными конкурентами являются фирмы Японии, республики Корея, стран ЕС, обладающие более высокотехнологичными производствами.

В течение десятилетия прогнозируются серьезные изменения в географической структуре производства и потребления стали с заметным ростом в странах Азии и Латинской Америки.

Развитие ситуации на мировом рынке черных металлов в среднесрочной перспективе и в период до 2010 года будет зависеть от эффективности усилий, предпринимаемых крупнейшими металлургическими компаниями по ограничению объемов производства [10, c. 56-57].

После 2009 г. среднегодовые темпы роста промышленного производства в развитых странах могут колебаться в интервале 3,5-5%, однако во второй половине десятилетия снижение металлоемкости может привести к стабилизации или даже некоторому сокращению спроса на сталь в США, возможно, в Японии и некоторых странах Западной Европы.

Как и в 90-е годы, черная металлургия будет развиваться в предстоящее десятилетие неравномерно, испытывая сильные колебания. Вероятны значительные подвижки в географической структуре производства и потребления.

За последние 10 лет производство стали в мире выросло на 70 млн. т., а мощности увеличились на 130 млн.т. В результате избыточные производственные мощности по производству стали в мире оцениваются в 220 млн.т. в год. В условиях глобализации это приводит к снижению рыночных цен и банкротству наименее конкурентоспособных компаний.

Глобальный спад в экономике затронул Индию, Японию, Республику Корея и Тайвань. Вместе с тем во многих развивающихся странах производство стали будет продолжать возрастать. В Китае ожидается дальнейший рост производства стали, однако, уже сейчас на китайском рынке наблюдается избыток предложения стальной продукции вследствие чрезмерного расширения производства, увеличения ее импорта и сокращения экспорта.

Предполагается рост потребления стали с 750 млн.т. в 2000 г. до 830 млн. т. в 2010 г. с опережающими темпами роста потребления в странах Азии и Латинской Америки. Потребление в США, Западной Европе, Японии будет расти более низкими темпами.

Во второй половине десятилетия, потребление стали в США, Японии, ведущих странах Западной Европы, вероятно, стабилизируется или даже несколько снизится, особенно в том случае, если в автомобилестроении развитых стран найдут более широкое применение облегченные стальные конструкции.

Особенно во второй половине десятилетия весьма вероятно серьезное обострение конкуренции между экспортерами стали на рынках развивающихся стран, что представляет угрозу для позиций ОАО “ММК”.

Валютные риски. Открытое акционерное общество “Магнитогорский металлургический комбинат” реализует свыше 50% производимой металлопродукции на экспорт, поэтому существует вероятность недополучения прибыли в следующих случаях: в результате укрепления курса рубля по отношению к валюте экспортных контрактов; в результате негативного изменения курсов валют, в которых номинированы активы и обязательства компании.

Правовой риск. Правовой риск в деятельности ОАО “ММК” возникает по двум причинам. Во-первых, это изменения в действующем законодательстве, которые приводят к определенной непредсказуемости результатов осуществления операций на внешнем рынке. Во-вторых, это противоречивость и несовершенство действующих нормативных актов, которые часто содержат неоднозначное толкование одних и тех же требований.

На конкурентоспособность влияет риск, связанный с изменением правил таможенного контроля и пошлин. Данный риск оценивается как низкий с учетом поддержки Правительством РФ развития черной металлургии. Благоприятным фактором для снижения риска, связанного с изменением правил таможенного контроля и пошлин, явились принятые правительством (в 2009 году) меры по улучшению условий торговли металлопродукцией со странами ЕС и США, отмена экспортных таможенных пошлин практически на все виды продукции черной металлургии (кроме лома и отходов).

Для конкурентоспособности российской промышленности решающее значение имеет не только рост производительности труда, но и условия торговли. Для этого необходимо изменение госрегулирования. За последние три года в этой сфере произошли значительные подвижки. В области валютного регулирования снижена обязательная норма продажи валютной выручки с экспорта. В области налогового регулирования - снижены налоги - НДС, с прибыли, планируется убрать часть налогов с оборота, начиная с 2004 года. Проводиться административная реформа.

Учитывая все вышеперечисленные риски, ОАО ММК намечает основные тенденции (устремления) компании в сбытовой области:

- организация региональных центров продаж металлопродукции ОАО “ММК”;

- развитие интеграционных отношений с компаниями потребителями м/продукции как на внешнем так и на внутренних рынках;

- создание сервисных центров в центральном регионе в 2003-2004 гг., поволжском и южных регионах - 2007г.

- развитие гибкой системы оплаты и скидок для потребителей продукции ОАО “ММК”;

- активное продвижение имиджевой программы ОАО “ММК”;

- вертикальная интеграция;

- сохранение доли на внешнем рынке:

по г/к листу - на уровне 29%(увеличение до 2.2 млн. т.);

по х/к листу - увеличить долю с 21% до 28% (780 тыс. т.);

по ленте - сохранение доли в 32% (увеличение до 200 тыс.т.);

по сорту - сохранение доли на уровне 8% (увеличение до 1.3 млн. т.);

по трубам - увеличение с 6% до 8% (увеличение до 112 тыс.т.);

по жести - увеличение продаж со 197 тыс. т. до 220 тыс. т.;

по гнутым профилям - сохранение доли в 12.6% (увеличение до 126 тыс. т.);

по оцинкованному прокату - увеличение доли с 12 % до 24 %(увеличение до 400 тыс. т.) [10].

2.3 Стратегия повышения конкурентоспособности товаров производимых ОАО «ММК»

С целью улучшения конкурентоспособности на внешнем рынке холоднокатаного листа специалистами ОАО “ММК” была разработана программа реконструкции производства, реализация которой позволит выпускать холоднокатаный лист, пользующийся спросом на мировом рынке с гарантированными свойствами и качеством, соответствующим требованиям автомобильной промышленности. В настоящее время реализуются следующие проекты программы:

Реконструкция термического отделения (водородные печи). 9.09.08 г. был подписан контракт с фирмой “Эбнер” (Австрия) на изготовление и поставку 36 стендов. Стоимость контракта - 16 571,855 тыс. ЕВРО. 25.11.02 г. заключено кредитное соглашение с банком “Австрия Кредитандтальм” под гарантии Австрийского Контрольного Банка (ОеКВ) на сумму 15 374 тыс.$. Выплачен аванс на сумму 2,713 млн. $. По состоянию на 1.04.04 г. произведены поставка и оплата технической документации на сумму 2 713,0 тыс. $, оборудования на сумму 12 820,47 тыс. $. Таможенные платежи произведены на сумму 3 227,1 тыс. ЕВРО [10].

Внедрение АСУ ТП стана 2500 г/п. 24.01.2009 года был подписан контракт с фирмой ФАИ (Австрия). Стоимость контракта - 8 000,0 тыс. ЕВРО. 19.05.03г. заключено кредитное соглашение с банком “БНП-Париба” под гарантии Австрийского Контрольного Банка (ОеКВ) на сумму 6 800,0 тыс. ЕВРО. По состоянию на 1.04.04 г. выплачен аванс на сумму 1200,0 тыс. ЕВРО. Платежи за оборудование по состоянию на 1.04.04 года составили 4 362,11тыс. $.

Реконструкция сортового производства. 10 октября 2008 года с фирмой “Даниели” (Италия) был заключен контракт на сумму 74 450,0 тыс. ЕВРО. Финансирование планируется осуществлять за счет кредита банка “БНП-Париба” (США) под гарантии экспортно-кредитного агентства “С.А.Ч.Е.” (Италия) на сумму около 74 000 тыс. ЕВРО (85% стоимости контракта). По состоянию на 1.04.04 г. произведён авансовый платёж на сумму 11,17 тыс. ЕВРО. Таможенные платежи произведены на сумму 6,0 тыс. ЕВРО.

Для улучшения конкурентоспособности товаров производимых ОАО ММК для внешней торговли, выработана стратегия руководства по:

1. Сортаменту продукции (включая будущие виды продукции и стратегии):

увеличение доли качественных конструкционных и низколегированных марок стали в горячекатаном листовом прокате ОАО “ММК”;

освоение новых марок стали для выпуска высокопрочных труб в хладостойком и коррозионно-стойком исполнении, класса прочности Х60-Х70;

достижение утонения сортамента холоднокатаного листа до 0,35 мм;

увеличение доли продукции с 1 группой отделки поверхности вытяжки ВОСВ из стали IF;

глубокая переработка: лакированная жесть;

расширение сортамента жести (толщина менее 0,18 мм, ширина до 1000 мм);

глубокая переработка оцинкованного проката: профилировка, нанесение защитно-декоративного полимерного покрытия в период до 2004-2005 гг.

утонение сортамента оцинкованного проката до 0,35 мм.

2. Повышению прибыльности:

Может быть достигнуто благодаря двум основным направлениям, это снижение себестоимости и увеличение объемов производства.

1. Снижение себестоимости достигается:

1.1. Снижения расхода кокса:

Увеличение качества агломерата;

Использование замещающих топлив;

Модернизация загрузочных устройств;

1.2. Снижения себестоимости железорудного сырья посредством разработки собственной железорудной базы.

1.3. Увеличения доли лома в сталеплавильном переделе:

Реконструкция мартеновского цеха;

Предварительный подогрев лома для конвертеров.

1.4. Внедрение системы учета затрат по местам их возникновения.

1.5. Снижение энергозатрат на производство.

2. Увеличение объемов производства за счет:

Реконструкция мартеновского цеха.

3. Диверсификации бизнеса

Основные задачи интеграционной деятельности на период до 2010 года:

1. Интеграция с производителями основных сырьевых ресурсов, потребляемых ОАО “ММК” (руда, уголь, металлолом и др. сырьевые ресурсы);

2. Интеграция основными потребителями металлопродукции:

трубные предприятия, автомобилестроение, вагоностроительные предприятия;

крупные металлоторговые базы;

предприятия, имеющие свободные складские помещения и подъездные пути.

3. Активное участие в областных интеграционных программах:

начиная со второго квартала 2002 года "ММК-Транс" приступило к реализации программы диверсификации своей деятельности путем оказания услуг по перевозке грузов для широкого круга заказчиков. Развитие нового направления началось с организации перевозок нефти и нефтепродуктов;

приобретение ОАО “МММЗ” и ОАО “МКЗ” (увеличение объемов и расширение сортамента).

4. В области снабжения.

Основные стратегические инициативы, определяющие тенденции бизнеса в области снабжения компания определяет следующим образом:

1. Развитие собственной железорудной базы через развитие интеграционных отношений с ГОКами РФ и ближнего зарубежья (Михайловский ГОК, ССГПО), а также разработки месторождений Южного Урала. (Малый Куйбас, Подотвальное, и др.).

2. Создание собственной угольной базы путем развития интеграционных отношений с предприятиями угольной отрасли, а именно Южно-Якутского и Карагандинского угольных бассейнов, участия в разработке новых месторождений Кузбасса.

3. Развитие собственного комплекса по заготовке и подготовке стального скрапа.

4. Установление интеграционных отношений с производителями ферросплавов России, Украины, Казахстана и Грузии.

5. Создание единой логистической системы.

Подводя итоги второй главе, отметим:

Основным бизнесом ОАО “ММК” является производство и реализация металлопродукции на рынках РФ, СНГ и стран дальнего зарубежья. Кроме основной металлопродукции ОАО “ММК” реализует побочную и сопутствующую продукцию связанную с основным бизнесом.

Основными факторами риска для конкурентоспособности товаров, поставляемых на внешний рынок, производимых ОАО ММК, являются: цикличность спроса на продукцию черной металлургии, внутриотраслевая конкуренция, внешнеэкономическая конкуренция, валютные риски.

С целью улучшения конкурентоспособности на внешнем рынке холоднокатаного листа специалистами ОАО “ММК” была разработана программа реконструкции производства, реализация которой позволит выпускать холоднокатаный лист, пользующийся спросом на мировом рынке с гарантированными свойствами и качеством, соответствующим требованиям автомобильной промышленности.

Заключение

Заканчивая рассмотрение темы данной курсовой работы, подведем общий итог.

Конкурентоспособность - более высокое по сравнению с товарами-заменителями соотношение совокупности качественных характеристик товара и затрат на его приобретение и потребление при их соответствии требованиям рынка или его определенного сегмента, то есть конкурентоспособным считается товар, у которого совокупный полезный эффект на единицу затрат выше, чем у остальных, и при этом величина ни одного из критериев не является неприемлемой для потребителя.

К коммерческим условиям конкурентоспособности относят: ценовые показатели; показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые товары; показатели, характеризующие особенности действующей на рынке производителей и потребителей налоговой и таможенной системы; показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обязательств и гарантий.

К организационным условиям относят: обеспечение максимально возможного приближения продавцов товара к показателям, влияющим на снижение издержек обращения; доставка товара до места потребления не только крупным оптом-транзитом, но и мелкими партиями через складские предприятия; грамотное пользование транспортными уставами, кодексами, правилами перевозок, транспортными тарифами и другими основополагающими документами в этой области; расширение послепродажного сервиса, оказываемого потребителям с гарантийным и послегарантийным обслуживанием.

К основным факторам комплексной оценки конкурентоспособности товара относят: экономический потенциал и темпы роста экономики; уровень развития науки техники; участие в международном разделении труда; динамичность и емкость рынка; социально - экономическую и внутриполитическую ситуацию; гибкость финансовой системы; государственное регулирование экономики; обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами и уровень квалификации ресурсов.

Оценка конкурентоспособности складывается из трех этапов: анализа рынка и выбора наибольшего конкурентоспособного товара - образца в качестве базы для сравнения и определения уровня конкурентоспособности; определение набора сравниваемых параметров двух товаров; расчета интегрального показателя конкурентоспособности товара.

Рассмотрев, во второй главе особенности хозяйственной деятельности ОАО ММК, мы указали, что основным бизнесом ОАО “ММК” является производство и реализация металлопродукции на рынках РФ, СНГ и стран дальнего зарубежья. Кроме основной металлопродукции ОАО “ММК” реализует побочную и сопутствующую продукцию связанную с основным бизнесом.

Основными факторами риска для конкурентоспособности товаров, поставляемых на внешний рынок, производимых ОАО ММК, являются: цикличность спроса на продукцию черной металлургии, внутриотраслевая конкуренция, внешнеэкономическая конкуренция, валютные риски.

С целью улучшения конкурентоспособности на внешнем рынке холоднокатаного листа специалистами ОАО “ММК” была разработана программа реконструкции производства, реализация которой позволит выпускать холоднокатаный лист, пользующийся спросом на мировом рынке с гарантированными свойствами и качеством, соответствующим требованиям автомобильной промышленности.

Глоссарий

Внутренние издержки - это сумма денежных средств, которые нужно было бы платить, если бы эти ресурсы приобретались у других производителей.

Заработная плата представляет собой доход в денежной форме, получаемой наемным работником за предоставление определенной трудовой услуги.

Издержки производства - это затраты предприятия на производство товара.

Инвестиции - это затраты на производство и накопление средств производства и увеличение материальных запасов.

Капитало предприятия - стоимостная (денежная) оценка всего принадлежащего ему имущества.

Конкурентоспособность - способность товара или услуги выдержать сравнение с аналогичными товарами и услугами других производителей при сохранении среднерыночной цены.

Корпорация (акционерное общество) - это предприятие, имеющее форму юридического лица, где ответственность каждого собственника ограничена его вкладом в предприятие, это общество, основанное на паях (вкладах в предприятие), о величине которого свидетельствует акция.

...