Служба контроллинга на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Служба контроллинга на предприятии

1.1 Создание службы контроллинга на предприятии

1.2 Структура и состав службы контроллинга

1.3 Контроллер, его функции и обязанности

1.4 Организационная модель информационной службы экономических расчетов при реализации функций контроллера

Глава 2. Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы контроллинга на предприятии

2.3 Рекомендации по внедрению контроллинга

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Данная тема является достаточно актуальной, поскольку особенности современного развития предприятий РФ в различных сферах характеризуются тем, что динамично меняющаяся окружающая среда становится постоянным источником новых возможностей и опасностей, в связи с чем менеджеры принимают управленческие решения в условиях высокой степени неопределенности, а также ограниченности свободы действий, следствием чего становится снижение эффективности управленческой деятельности. Для успешного функционирования и прогрессивного развития товаропроизводителя особую важность приобретает внедрение в практику управления контроллинга и соответствующего ему методического инструментария, которые помогли бы модифицировать сложившуюся систему управления таким образом, чтобы своевременно принимать как предупредительные меры к явлениям, угрожающим существованию предприятия, так и оперативно реагировать на новые позитивные возможности, открываемые внешним окружением.

Несмотря на то, что феномен контроллинга имеет в мировой управленческой практике уже длительную историю возникновения, в нашей стране в настоящее время контроллинг не получил широкого распространения по причине не проработанности многих вопросов теоретического и прикладного характера.

Вместе с тем, высокий уровень неустойчивости, гиперконкуренция, усложнение проблем промышленных предприятий в российской хозяйственной системе, обусловливают повышение значимости контроллинга, благодаря которому станет возможным в максимальной степени устранить ошибки, просчеты и неблагоприятные отклонения как в настоящем, так и будущем товаропроизводителей. В этой связи особую актуальность приобретают исследования, направленные на совершенствование теоретико-методологической базы, выработку организационных и методических основ контроллинга на отечественных предприятиях.

Целью данной курсовой работы является описание и выявление основных функций и задач службы контроллинга, а также рассмотрение практического применения такой службы на примере внедрения её на предприятие ООО «АвтоВАЗ».



Глава 1. Служба контроллинга на предприятии

контроллинг экономический информационный служба

1.1 Создание службы контроллинга на предприятии

Поскольку основная задача системы контроллинга - анализировать информацию, то можно сказать, что основной ресурс для проведения данной работы - люди (сотрудники конкретной организации). Да, именно сотрудники организации, так как они должны постоянно находиться в компании, знать ситуацию, в которой находится организация в конкретный момент времени, регулярно получать и анализировать всю поступающую к ним информацию.

Итак, для организации работы службы контроллинга необходимы аналитики (специалисты) для того, чтобы исследовать, в первую очередь, горизонтальные связи между подсистемами системы менеджмента и вертикальные связи между подсистемами и элементами системы менеджмента. Вернее сказать, исследовать потоки информации между ними.

Для эффективной работы службы контроллинга необходимо, чтобы вся информация передавалась в службу контроллинга;

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения;

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово экономических служб;

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга;

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия;

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово экономической службы. Стандартного шаблона по организации, структуре службы контроллинга не существует. Все зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг) и т.д. Но самое главное от чего зависит организация и структура службы контроллинга - желание руководителя, то есть, что хочет получать от работы службы контроллинга руководитель, какое место он отводит данной службе на предприятии.

Служба контроллинга может состоять из двух, трех человек, может из десяти, двадцати, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру). Рассмотрим данные варианты.

Если предприятие не является частью корпорации, то организацию службы контроллинга можно начать с привлечения к такой работе 3-4 высококвалифицированных человек, которые будут выполнять роль аналитической службы и обеспечивать руководителей (финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, составлять аналитические отчеты, прогнозировать показатели финансово-экономического положения предприятия, проводить расчет экономической эффективности управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживать методику планирования в планово-экономическом отделе.

Затем службу контроллинга можно расширить, тем самым увеличить свое влияние, например, таким образом, - назначить в каждый цех (отдел, бригаду) своего контроллера, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских промышленных компаниях, например, в концерне Fiat в Италии.

Что касается организации службы контроллинга в корпорации (холдинге), то отдел контроллинга необходимо формировать на каждом предприятии. Причем управление этими службами ведется из головной (управляющей) компании.

Итак, видно, что служба контроллинга должна иметь доступ ко всей информации, вплоть до элементов системы менеджмента. Поэтому, данная служба должна занимать достойное место в организационной структуре предприятия, она должна иметь широкое должностное поле для того, чтобы ей предоставляли информацию. Кроме того, информация, предоставляемая службой контроллинга, необходима только руководителю (финансовому, коммерческому директору) для принятия оперативных управленческих решений.

Поэтому отдел контроллинга должен получить высокий статус и независимость от других финансово-экономических служб. А, следовательно, данную службу лучше всего подчинить непосредственно руководителю предприятия или финансовому (коммерческому) директору. И в этом случае отдел контроллинга встает на один ярус с финансовым отделом, экономическим отделом, отделом продаж, отдела закупок, бухгалтерией и другими отделами. Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

1.2 Структура и состав службы контроллинга

В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.

Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

* начальник службы контроллинга;

* контроллер-куратор цехов;

* контроллер-специалист по управленческому учету;

* контроллер-специалист по информационным системам;

Начальник службы контроллинга - наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Начальник службы контроллинга должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия. Для данной должности, возможно, подойдет заместитель главного бухгалтера или начальника планового отдела, а также кто-либо из экономистов предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником - заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором.

Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Контроллер-куратор цехов - квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту должность требуются два человека, которые разделят между собой цеха по группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой - вспомогательного).

Обязанности контроллера-куратора цехов:

* разработка форм сбора аналитической информации по цехам предприятия;

* сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);

* обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;

* расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;

* прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контроллинга;

* анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;

* составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора);

* экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов;

На эту должность целесообразно приглашать экономистов цехов (можно молодых), экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, службы сбыта. Здесь решающую роль играют активность и желание работать.

Контроллер-специалист по управленческому учету - специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.

Если объемы обрабатываемой информации в службе контроллинга велики, то создается должность контроллера-специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности

входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии, знание особенностей и недостатков учета на данном конкретном предприятии.

Обязанности контроллера-специалиста по управленческому учету:

* разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;

* контроль над сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга.

* разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;

* экономическая экспертиза управленческих решений;

Возможно, что во избежание раздувания штата службы контроллинга на первом этапе ее существования начальник службы контроллинга сможет лично курировать работу с бухгалтерией и решать вопросы передачи данных для анализа в службу контроллинга, но если объем работы на данном участке критически велик, а выполнение обязанностей начальника службы контроллинга не позволяет ему решать эту проблему лично, следует подобрать кандидатуру специалиста по управленческому учету.

Контроллер-специалист по информационным системам - квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Следует понимать, что полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а, следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия и использованием современных информационных технологий.

Сбор аналитической информации должен быть максимально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга свои, специфические, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автоматизацию контроллинговой работы, за то, чтобы в процессе автоматизации, которую ведет отдел автоматизации, учитывались потребности службы контроллинга. Существующий на предприятии отдел автоматизации, как правило, занимается автоматизацией «вообще» и руководствуется запросами отдельных финансово-экономических служб (чаще всего бухгалтерии) вместо того, чтобы решать интегрированную задачу создания информационной среды работы предприятия. Контроллер-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

Обязанности контроллера-специалиста по информационным системам:

* оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;

* оценка вариантов и предложений отдела автоматизации по автоматизации контроллинговой работы;

* расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;

* разработка форм для автоматизированного сбора информации;

* оптимизация документооборота на предприятии;

* координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;

* оценка качества функционирования существующих систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выработка предложения по улучшению работы этих систем; Раздел 4. Контроллер, его функции и обязанности

1.3 Контроллер, его функции и обязанности

Контроллинг, как было сказано выше, можно назвать системой управления прибылью предприятия. Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, но в некоторых случаях цели фирмы могут быть и иными, - например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, - и тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечной целью остается получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг, а соответственно и контроллер, занимает особое место в системе управления предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяя собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллер является тем человеком, который приводит в действие своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, социологии. Поэтому для того чтобы стать контроллером, необходимо иметь широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а, кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов связанных с экономикой, управлением.

Так же следует помнить, что готовых решений для всех проблем не существует. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения всегда не достаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллером должно обеспечиваться выполнение следующих функций:

* координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

* информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

* создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

* создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

* обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

* повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

- смещение акцента прошлого на анализ будущего;

- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

- необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия;

- необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежание кризисных ситуаций;

* усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

* информационный бум при недостатке существенной, значимой информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

* общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности;

В современных условиях среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга (Таблица 1);

Таблица 1 - Пример распределения основных задач контроллинга по соответствующим концепциям.

Ориентация концепции	Сущность и основные задачи контроллинга в рамках данной концепции
На систему учета	Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия
На управленческую информационную систему	Создание общей информационной системы управления. Разработка концепции единой информационной системы, оптимизация информационных потоков
На систему управления: * с акцентом на планирование и контроль * с акцентом на координацию	Планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия Координация деятельности системы управления предприятием

Эти концепции появились в разное время. Первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930 гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970-1980 гг.; концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.

В целом, система контроллинга на предприятии решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разной;

1.4 Организационная модель информационной службы экономических расчетов при реализации функций контроллера

Рассмотренным функциональным обязанностям контроллера соответствует следующая организационная схема службы контроллинга, представленная на схеме (Схема 1).

Схема 1 - Организационная схема службы контроллинга

Представленная структура соответствует назначению информационной системы экономических расчетов. Для лучшего понимания приведем сравнение (Таблица 2).



Таблица 2 - Сравнение названий отделов разделенных по группам

Новое название отдела	Старое название отдела
Группа (отдел) расчета результативных показателей	Отдел производственного учета, или производственная бухгалтерия, или группа фактурирования
Группа (отдел) калькулирования цен реализации и разработки стратегии маркетинга	Группа (отдел) калькулирования, или предварительного калькулирования
Информационная группа (отдел) по расчету затрат	Инженерно-экономическая группа по расчету затрат, или группа контроля затрат
Группа (отдел) разработки систем и методов	Организационный отдел или отдел внутреннего аудита, или отдел системного анализа
Сервисная служба планирования	Дирекция по планированию или бюджетный отдел, или центральный плановый отдел предприятия
Информационно-вычислительный центр	Вычислительный центр или группа управления банками данных, или отдел информационных систем менеджмента
Группа учета данных	Отдел производственного учета или отдел децентрализованного учета на ПК
Сервисная экономическая служба	Общий экономический отдел или отдел инвестиционного контроля

Также следует выделить основные функции контроллера в зависимости от области функционирования:

1.Контроллер и разработка стратегий маркетинга.

В представленной выше схеме выделяется название «Группа (отдел) калькулирования цен реализации и разработки стратегии маркетинга». Это название часто вызывает протесты о том, могут ли контроллеры заниматься маркетингом.

Калькуляция должна задавать целевые цены и при подготовке решений относительно цен реализации разрешать конфликт между той ценой, которую допускает рынок с учетом спроса, и той ценой, которую необходимо требовать в интересах покрытия затрат.

Поскольку служба контроллера участвует в установлении цен реализации, выполняя расчеты целевого и гарантированного уровня цен, которые, в свою очередь, являются важнейшим инструментом стратегии маркетинга, можно утверждать, что эта служба вносит свой вклад в маркетинг. Таким образом, и мышление контроллера ориентировано на рынок. Действительно, невозможно поставить цели по покрытию затрат, не начав плана реализации продукции.

В некоторых американских компаниях, существует практика быть руководителем по бюджетированию и маркетингу, функции которых заключаются в увязке финансово-экономических расчетов и данных штабной группы маркетинга в составе отдела сбыта.

Таким образом, они выполняют роль контроллеров по маркетингу.

Маркетинг и контроллинг ни в коей мере не противоречат друг другу. Если отдел сбыта настроен продавать, учитывая целевые и плановые установки, стремясь получить оборот, покрывающий затраты, вместо того, чтобы просто ожидать, когда заказы сами лягут на стол, то в этом и будет реализовываться его функция контроллинга. Для контроллера доминирующими задачами являются не экономические расчеты, а постановка целей, планирование и регулирование. Таким образом, он со своей стороны также выполняет функцию реализации, потому что он должен мотивировать других к достижению целей и претворению планов в жизнь.

2.Контроллер и автоматизированная обработка данных.

Автоматизированная обработка данных должна быть доступным вспомогательным средством при реализации любой функции. На основании этого часто высказывается мнение, что вычислительный центр не должен зависеть от финансово-экономических служб, а должен непосредственно подчиняться правлению предприятия, возможно вместе с организационным отделом и отделом внутреннего аудита. Однако эти аргументы справедливы только тогда, когда отдел экономических расчетов не выполняет своей информационной функции контроллера, а погружен в рутинные расчеты. В таком случае, компьютер, естественно, будут использовать только в качестве пишущей машинки или калькулятора. Таким образом, если наряду с отделом экономических расчетов на предприятии существует главный штабной отдел, именуемый «Организация/аудит/автоматизированная обработка данных», то контроллер «сидит» между двумя стульями и его функции реализуются не в полном объеме.

За счет новой ориентации задач автоматизированную обработку данных логично отнести к сфере деятельности контроллера. Это справедливо так же и для задачи автоматизации производственных процессов. Чтобы ее решить, необходимо создавать проектную группу, которая объединила бы всех ведущих специалистов, и работала бы до тех пор, пока проблема не будет решена. После этого каждый возвращается на свое рабочее место и выступает в качестве защитника разработанной системы. Текущая работа обеспечивается через информационно-вычислительный центр.

Отнесение решения задач автоматизированной обработки данных к обязанностям службы контроллера имеет так же то преимущество, что исключает возвеличивание и проталкивание вычислительной техники как таковой. Вопрос ставится не о создании всеобъемлющей интегрированной системы автоматизированной обработки данных, а об использовании рациональной эффективной методики поддержки управленческих решений;

3.Контроллер и отдел организации.

В соответствии с функционально-групповым принципом задачи организации относятся к компетенции среднего звена менеджеров. Это задачи разработки систем и методов. Большая часть организационной работы относится к сектору информации и коммуникаций, так что отдел организации частично занимается задачами контроллера. Вместе с тем служба контроллера выполняет практическую работу по организации производства и управления в разрезе функции оценки затрат. Например, при сравнении плановых и фактических показателей выясняется, что время простоев основных производственных рабочих, а значит, и дорогого оборудования слишком велико. Выход будет найден за счет новой организации внутризаводских перевозок, процесса выдачи инструмента и работ по наладке. Эти мероприятия могут быть проведены непосредственно службой контроллинга, обходной же путь через организационный отдел для выполнения заказа требует много времени. В связи с этим организацией в рамках службы контроллинга рекомендуется заниматься отделу разработки систем и методов, который возьмет на себя по меньшей мере все вопросы организации процесса производства и управления автоматизированной обработки данных;

4.Контроллер и внутренний аудит.

В народе говорят, что внутренний аудит - это глаза и уши хозяина. Это означает, что отдел внутренней ревизии подготавливает отчеты непосредственно для руководителей предприятия, а в АО должен подчиняться одному из членов или представителю правления. Если он находится в подчинении контроллера, который входит в состав правления, то это соответствует рекомендациям, разработанным Франкфуртским институтом внутренней ревизии. Если контроллер имеет ранг прокуриста, то подчиненный ему отдел внутренней ревизии не будет независимым органом руководства предприятия.

Если проводить сравнение с опытом в США, где отдел внутреннего аудита относится к службе контроллинга, то необходимо учитывать, что там контроллер является шефом «генерального штаба» по экономике, которому касса и финансы не подчиняются (этим занимается финансист), так что кошелек фирмы без проверки не останется. К функциям контроллера относится решение задач совершенствования систем управления. Для этого ему необходимо знать о текущем состоянии дел и о том, насколько далеко ушла практика в отдельных подразделениях и секторах от нормативных рекомендаций. Чтобы представить это себе, контроллеру нужно проводить системную ревизию. В соответствии с этим отдел внутреннего аудита совершенно естественно оказывается в рамках службы контроллинга. Он занимается поиском актуальной тематики для себя, а контроллер играет роль постоянного советника по экономическим вопросам.



Глава 2. Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ»

2.1 Общая характеристика предприятия

На 2011 год ОАО «АвтоВАЗ» производил 70% российских легковых автомобилей и контролировал 42% рынка легковых автомобилей РФ. В 2010 году завод произвел 717 981 тыс. автомобилей, в первом полугодии 2011 года - 335 тыс. автомобилей. Выручка компании в 2010 г. по МСФО (Международная система финансовой отчетности) составила 160,54 млрд руб., чистая прибыль - 4,5 млрд руб.

ОАО «АвтоВАЗ» производит легковые автомобили В, С классов («Калина», семейство «2110», семейство «Самара-2» и др.) и полноприводные легковые автомобили «Нива».

Все производственные мощности сосредоточены на одном заводе в городе Тольятти Самарской области. На этом заводе выполняются все этапы изготовления автомобиля - начиная с получения заготовок (металлургическое производство) и заканчивая сборкой.

Также в состав ОАО «АвтоВАЗ» входят подразделения, обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей (департамент технического развития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническим обслуживанием автомобилей.

Впервые о контроллинге заговорили на «АвтоВАЗ» в департаменте технического развития в 2005 году.

Когда было проанализировано состояние проекта «Калина», стало ясно, что без применения новых методов работы его не удастся завершить в 2007 году. Разработка конструкций была далека от завершения, подготовка производства практически не была начата. Даже на «АвтоВАЗ» немногие верили, что проект будет завершен в установленные сроки. Однако успешный запуск автомобиля ВАЗ-1118 «Калина», который состоялся 18 ноября 2007 г. показал, что применение новых методов управления дает значительные и очевидные преимущества.

Под контроллингом в научно-техническом центре ОАО «АвтоВАЗ» понимают систему управления проектом на основе единого информационного пространства для проектной команды. Эта система выполняет следующие основные функции по направлениям:

· получение необходимых данных из единого информационного центра для всех участников проекта;

· подготовка информации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходные данные для быстрого принятия решения;

· оперативное и стратегическое планирование работ;

· контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени;

· подготовка предложений для членов команды по изменению организационных методов работ для сокращения сроков и затрат.

Необходимость в выполнении таких функций есть всегда на любом крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработке крупных проектов, которые имеют установленные сроки и бюджет. Таким образом, конечно, является разработка конструкций и подготовка нового легкового автомобиля.

На всех этапах проекта указанные выше функции контроллинга остаются неизменными, меняются состав информации и способы ее получения.

Так, например, в 2006-2007 гг. основное внимание было направлено на разработку конструкторской документации (выдача КД), изготовление прототипов автомобиля ВАЗ-1118, их испытания. Затем постепенно, с началом выпуска быстрых партий, все большее значение стала приобретать подготовка производства - освоение штампованных деталей и других изделий, выдача заключений на внешние комплектующие изделия и тд.

В 2008-2009 гг. акценты сместились в сторону формирования и реализации плана корректирующих действий, бальной оценки качества автомобилей установочной партии. В ходе этих работ исключаются дефекты, выявленные при сборке и приемке автомобилей пилотных партий и установочной партии. Также повышенное внимание было направлено на завершение пусконаладочных работ в комплексе окраски.

Работа ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта на приоритетное направление выходит именно та задача, которая определяет успех проекта в целом.

Информация, подготовленная группой контроллинга, позволяет руководителям принимать решения по сокращению сроков или затрат по проекту или, наоборот, по привлечению дополнительных ресурсов для выполнения плана в намеченные сроки. Таким образом, решались проблемы по сокращению сроков испытаний прототипов, сокращению дефицита поставок для изготовления, отставания от плана поставок комплектующих и т.д.

2.2 Анализ системы контроллинга на предприятии

Для реализации задач и функций контроллинга была создана группа, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Это связано со спецификой проектной работы, потому что проект по определению не может продолжаться 10-20 лет, т.е. все работники группы контроллинга проекта «Калина» работают в ней временно.

Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется она непосредственно руководителю проекта. Структура проектной команды и группы контроллинга периодически измеряется и утверждается приказами руководителей департамента.

Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту.

Первый показатель - соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки и главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и т.д.

Второй показатель - качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД(конструкторской документации), соответствие автомобиля требованиям технического задания, российских и международных стандартов.

Третий показатель - себестоимость автомобиля (плановое значение и фактическое), а также затраты на проект.

Это основные показатели, они должны быть углублены и детализированы. В общей сложности для проекта требуется проводить мониторинг около 30-40 показателей.

Показатели определяются с учетом укрупненных этапов работ по проекту.

Разработка конструкций ведется циклически. Сначала разрабатывается конструкторская документация с литерой Д1, потом изготавливаются прототипы автомобиля, затем проводятся испытания. Как правило, в ходе испытаний выявляется много недостатков конструкции. На следующем цикле (разработка КД с литерой Д2) недостатки устраняются и цикл повторяется еще раз. Всего бывает три или четыре цикла в зависимости от новизны конструкции.

После разработки КД Д3 начинается работа технологов, а работа конструкторов продолжается. Такая совместная работа называется «параллельный инжиниринг».

Технологическая подготовка производства делится на два крупных направления _ внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из важнейших этапов поставок является заключение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний в НТЦ «АвтоВАЗ», после получения положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства.

На этапе изготовления прототипов проверяются технология изготовления автомобиля, его собираемость, формируется массив запросов на улучшение качества (для того чтобы выявленные несоответствия не попали в основное производство).

Объем информации по проекту нового автомобиля очень большой, поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Для примера можно привести следующие цифры. Новый автомобиль ВАЗ-1118 проекта «Калина» состоит из 3300 узлов и деталей, из них 900 - заимствованные от предыдущих моделей. Следовательно, нужно спроектировать, изготовить опытные образцы, провести испытания 2400 новых деталей. Необходимо спланировать разработку, изготовление и поставку для каждой новой детали.

Для того чтобы автомобиль получился качественным, его необходимо испытать на соответствие 318 международным и российским автомобильным стандартам и дополнительно многим другим требованиям потребителей. При этом необходимо измерить и оценить 420 параметров автомобиля в сборе и несколько сотен параметров отдельных узлов и агрегатов.

Чтобы выпускать автомобиль в промышленном масштабе, надо смонтировать 3500 ед. нового оборудования, изготовить 7800 ед. новой оснастки и др. При этом надо вести работу с 80 поставщиками по освоению 560 новых комплектующих изделий.

Если говорить в целом о процессе разработки конструкций и технологии новых автомобилей, то в настоящее время в ОАО «АвтоВАЗ» существуют несколько электронных систем (баз данных) для реализации принципа разработки продукта и процесса в виртуальной среде.

Программы для геометрического моделирования деталей автомобиля. В программе САТIА конструктор разрабатывает трехмерные математические модели детали автомобиля ( в основном кузова и интерьера) и проводит анализ собираемости. Затем математическая модель размещается на сервере, к которому имеют доступ проектировщики оснастки из «АвтоВАЗ» и сторонних компаний-изготовителей оснастки. Чертеж детали выполняется в программе Catia ( в основном кузов) или Autocad ( в основном детали шасси, двигателя).

Программы моделирования технологических процессов. Например, в программе Autoform проводится проверка изготовления деталей кузова. В программе Unigraphics разрабатывается математическая модель поверхности штампа и управляющая программа для станка с числовым программным управлением. Чертеж штампа выполняется на бумажном носителе вручную.

Программы для планирования, координации работ по проекту ( для связывания работ по разработке продукта и технологии). Это несколько систем самостоятельной разработки «АвтоВАЗ», которые связаны между собой.

В службе главного конструктора создана система ЭСКС, которая содержит спецификации (состав) автомобиля.

Для подготовки производства внешних комплектующих используется специализированная информационная система, которая содержит информацию по выдаче технических заданий на оснастку, заключению договоров на подготовку производства, по поставке комплектующих на испытания.

Для внутризаводской подготовки производства есть две системы: «технологические маршруты изготовления» и «заказ и поставка оборудования».

В экономической службе есть электронная система по расчету себестоимости проектируемого автомобиля. Кроме того, для анализа и исключения дефектов автомобиля применяется электронная система, в которой содержатся запросы на улучшение качества. Для управления проектом используется также внутризаводская интернет-страница, которая содержит приказы, планы-графики, протоколы совещаний и другие организующие документы по проекту, а также информацию о выполнении принятых решений.

2.3 Рекомендации по внедрению контроллинга

Если совет директоров или акционеров приняли решение о создании на предприятии службы контроллинга, то необходимо правильно ее позиционировать. Контроллинг затрат на качество является главной задачей предприятия. Внедрение и успешное функционирование системы управления затратами на качество наиболее эффективны при задействовании контроллинга - сравнительно нового для России научного понятия и области практической деятельности. Однако на большинстве российских предприятий управление затратами на качество отсутствует или сводится к тому, чтобы по возможности максимально отклонять рекламации, а потери от них относить на счет конкретных исполнителей. Данное обстоятельство в значительной степени объясняется отсутствием необходимых методических рекомендаций и теоретических разработок, их обосновывающих.

Если следовать такому представлению применительно к управлению затратами на качество, менеджеры предприятия должны получать от службы контроллинга аналитическую информацию, позволяющую принимать управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера, отслеживать процесс их реализации, осуществлять корректирующие воздействия по мере появления тех или иных отклонений и, наконец, периодически оценивать результативность исполнения этих решений.

При этом контроллинг должен уделять особое внимание вопросам обоснования рациональной стратегии взаимоотношений с поставщиками и мониторингу этих взаимоотношений с целью максимально возможного обеспечения требуемого качества поставляемых материалов и полуфабрикатов, что необходимо для поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции предприятия и недопущения случаев брака. Нет нужды доказывать, что потери предприятия из-за дефектов в поставляемых ей комплектующих могут быть весьма значительными. Например, в 90 годах прошлого столетия компания «Форд» остановила производство двух перспективных моделей автомобиля на четырех своих заводах из-за дефектных моторов, приобретенных у поставщика. За каждый день простоя компания могла бы выпускать около 2 тыс. автомобилей. Недавнее заявление директора по качеству «АвтоВАЗ» о том, что предприятие будет разрывать отношения даже с давними партнерами, если они будут поставлять комплектующие, не соответствующие новым стандартам завода.

Необходимо обратить внимание на случаи так называемого скрытого брака, когда ни поставщик, ни предприятие, которое подвергает деталь или сборочную единицу дальнейшей обработке, до определенного момента не могут выявить дефект без специальных исследований. Например, в машиностроении в литых заготовках уже затрачены значительные средства. Ситуация существенно обостряется, если этот брак выявится у потребителя в виде поломок, полного выхода изделия из строя и даже последствия опасных аварий на дорогах.

Служба контроллинга должна собирать и анализировать информацию подобного рода в разрезе отдельных поставщиков, оценивать реальные потери за несколько лет, экстраполировать возможный ущерб на перспективу и тем самым способствовать формированию у менеджеров иного видения бизнеса, показав, например, экономическую целесообразность приобретения и установки у поставщика соответствующей диагностической аппаратуры.

Основные четыре фактора затрат на качество товара:

· затраты на предупреждение низкого качества;

· затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;

· затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии - изготовителе продукции;

· затраты на устранение негативных последствий, вызванных низким качеством изделий, попавших к потребителям.

К первой категории относятся затраты, связанные с действиями, направленными на предупреждение дефектов, например проектирование нового производственного процесса, усовершенствование конструкции изделия и технологических процессов, обучение и повышение квалификации работников, и конечно же устранение проблем с качеством поставляемой продукции поставщиков.

Ко второй категории связаны с определением и подтверждением достигнутого уровня качества. Например, проверка и тестирование опытного образца, входной контроль и тестирование, контроль в ходе выполнения работ и контроль качества готовой продукции.

Затраты третьей категории - это затраты на внутренний брак, исправление бракованной продукции до того, как она попала к заказчику. Например, выбраковка, повторная обработка, ремонт, проверка после повторной обработки, простои из-за дефектов и возможные потери из-за упущенных продаж, связанные с тем, что для продажи готово меньшее количество товарной продукции.

К четвертой категории относятся затраты на брак, выявленные потребителями, представляют собой затраты на выполнение гарантийных обязательств, возврат продукции, судебные иски и т.д.

Далее следует отметить, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации. Наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий в службе контроллинга просто необходимо.



Заключение

Современные условия функционирования любой организации диктуют руководству предприятия новые требования к ее управлению.

В настоящее время все большее количество руководителей стали уделять внимание разработке детальных планов (бюджетов) развития организации. Для их разработки необходимо исследовать, а затем и проанализировать множество факторов. Для выполнения данной работы необходим специалист в этой области, которого называют контроллер. В связи с этим увеличилась потребность в специалистах по данным вопросам. Кроме того, руководству необходимо самому иметь представление о том, что это за процесс. Поэтому в последнее время возрастает потребность в теории и практики контроллинга.

В ходе изучение данной темы были рассмотрены и раскрыты основные задачи, а также функции службы контроллинга, недостатки и достоинства её внедрения на предприятии, а также рассмотрено применение контроллинга на практике. Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что внедрение такой службы является обязательным для любого предприятия, которое стремиться занять лидирующие позиции на рынке, а также для предприятия, которое нацелено на успешное функционирование и прогрессивное развитие.



Список используемой литературы

1. Анискин, Ю.П. Планирование и контроллинг / Ю.П.Анискин, А.М.Павлова. - М.: Омега-Л, 2003. - 472 с.

2. Дайле, А. Практика контроллинга; пер. с англ. / А.Дайле. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 285 с.

3. Данилочкина, Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Н.Г.Данилочкина, С.В.Данилочкин, Е.А.Ананькина. - М: ЮНИТИ, 2007. - 280 с.

4. Ивашкевич, В.Б. Контролинг на предприятиях ФРГ / В.Б.Ивашкевич, С.Н.Зайцев // Бухгалтерский учет. - 2006. - №10. - С. 15-24.

5. Карминский, А.М. Контроллинг: учебное пособие / А.М.Карминский, С.Г.Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 322 с.

6. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: ЮНИТИ, 2002.

Размещено на Allbest.ru

...