Исследования систем управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Тамбовский государственный технический университет»

Кафедра «Экономика и управление»

УТВЕРЖДАЮ

Зав. кафедрой ________Жариков В.В.

Курсовой проект

Исследования систем управления организацией

Балыбина О.В, СЭУ-41

Тамбов, 2010

Содержание

Введение

1. Общее описание организации

2. Анализ системы управления

2.1 Общие цели и задачи организации

2.2 Структура управления

2.3 Система планирования

2.4 Организация управления

2.5 Руководство и координация

2.6 Мотивация и стимулирования

2.7 Контроль

3. Анализ системы управления деятельностью организации

4. Построение дерева проблем ( решений) в организации

Вывод

Введение

Необходимыми условиями достижения эффективности работы предприятия в условиях рынка являются организация производства на потребителей и конкурентов, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре, и, как следствие этого, постоянное совершенствование системы управления.

Говоря об управлении предприятием, необходимо сформулировать определенные задачи, решение которых является основной целью управления. Это задачи реализации товара или услуг, производства и разработки технологии, в соответствие, с чем принято говорить об управлении реализацией, а также управлении производствами и технологическими процессами.

Единственным общим критерием многообразной деятельности предприятия являются его экономические результаты в форме доходов, расходов и капиталовложений. Таким образом, решающую роль в управлении предприятием играет именно социально-экономическое управление.

Экономическая ситуация определяет доходы и покупательную способность населения, уровень безработицы и занятости, степень экономической свободы предпринимателей, возможности инвестирования, наличие и доступность денежных ресурсов и другие экономические факторы.

Следовательно, целью данной работы является исследование и детальный анализ системы управления на ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н. С. Артемова». Основная задача работы состоит в проведении глубокой комплексной ревизии системы управления завода с позиций теории менеджмента для выявления потребностей в развитии самого предприятия, его подразделений и работников, чтобы способствовать улучшения оперативного управления производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Объектом данной работы является ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н. С. Артемова». Основной вид деятельности ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н. С. Артемова» - изготовление оборудования.

Все виды деятельности предприятия выполняются на основании лицензий и разрешений надзорных органов.

Предметом практической работы является существующая система управления ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артемова», являющейся основополагающей частью процесса управления производственно-хозяйственной деятельностью завода и его связей с внешней средой.

Следовательно, совершенствование системы управления любого предприятия способствует повышению эффективности его работы в современных условиях хозяйствования. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятие и реализации управленческих решений и т.д. Важными критериями оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условия. Поэтому идеальным вариантом является такая структура управления, которая позволяет руководителям разных уровней работать как единой команде, от этого зависит конечный успех всего предприятия.

1. Общее описание организации

В настоящее время завод является современным производством с уникальной технологией и комплексом оборудования широкого спектра применения, находится в постоянном развитии и является одним из основных изготовителей-поставщиков оборудования для пищевой (спиртовой, ликероводочной, пивоваренной промышленности), нефтегазовой, химической, сахарной и других отраслей.

ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» разрабатывает и производит:

1. Оборудование для пищевой промышленности (оборудование для производства ректификационного спирта, оборудование для ликероводочных заводов, пивоваренное оборудование, оборудование для винных заводов, оборудование для молочных заводов, для производства безалкогольных напитков, сахара).

2. Оборудование для нефтегазовой промышленности (блоки очистки газа, различные сосуды, емкости и резервуары)

3. Оборудование для химической промышленности (различное емкостное оборудование)

4. Оборудование для получения биоэтанола

5. Емкостное оборудование для энергетической и атомной промышленности

6. Днища для емкостного оборудования диаметром до 4,5 м.

Поставка осуществляется комплектными линиями, блоками и отдельными аппаратами.

Многопрофильность, разнообразие выпускаемой продукции стабильно поддерживает экономическую устойчивость ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артемова» даже в кризисные моменты развития экономики.

В настоящее время заводом производится более 3200 наименований различного оборудования, узлов и деталей.

2. Анализ системы управления

внутрифирменный планирование управление

2.1 Общие цели и задачи организации

Целью деятельности организации является получение прибыли от реализации основных направлений деятельности в интересах как фирмы в целом, так и каждого из его акционеров.

Видами деятельности Общества является производство и реализация:

1. Оборудование для пищевой промышленности (оборудование для производства ректификационного спирта, оборудование для ликероводочных заводов, пивоваренное оборудование, оборудование для винных заводов, оборудование для молочных заводов, для производства безалкогольных напитков, сахара).

2. Оборудование для нефтегазовой промышленности (блоки очистки газа, различные сосуды, емкости и резервуары)

3. Оборудование для химической промышленности (различное емкостное оборудование)

4. Оборудование для получения биоэтанола

5. Емкостное оборудование для энергетической и атомной промышленности

6. Днища для емкостного оборудования диаметром до 4,5 м.

2.2 Структура управления

Главные задачи отдела маркетинга:

- оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

- совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия, выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;

- участие в работе по созданию новой и совершенствованию выпускаемой продукции с учётом результатов маркетинговых исследований;

- разработка рекомендательных программ-стратегий по каждому виду продукции; организация и проведение маркетингового контроля на предприятии;

- оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

- выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

- выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия;

- внедрение концепции маркетинга в деятельность всех подразделений предприятия;

- организация информационно - обучающих мероприятий по основам маркетинга для сотрудников предприятия.

1.Совет директоров

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом Общества и Законом к компетенции Собрания.

Основной задачей Совета директоров является выработка стратегической и общей экономической политики Общества с целью увеличения доходов, прибыльности, удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах и услугах Общества. Главными задачами Совета директоров являются: формирование эффективной организационной структуры и системы управления Обществом; обеспечение устойчивого финансового положения Общества; определение перспективных и приоритетных направлений деятельности Общества; разработка и реализация тактических и стратегических задач, стоящих перед Обществом; достижение и сохранение конкурентоспособности Общества.

Совет директоров руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, Уставом Общества, иными внутренними нормативными актами Общества, решениями Собраний. Деятельность Совета директоров основывается на свободном коллективном обсуждении и решении вопросов, определяющих основные направления работы Совета, гласности, ответственности и подотчетности перед общим собранием акционеров Общества.

2.Исполнительные органы общества

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором, подотчетным Совету директоров и Собранию.

По решению Собрания полномочия Генерального директора могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Решение о передаче полномочий Генерального директора управляющей организации или управляющему принимается Собранием только по предложению Совета директоров.

2.3 Система планирования

Планирование - первый и наиболее значимый элемент менеджмента.

Основные цели планирования:

ь определение оптимальной серии производимой и реализуемой продукции;

ь ценообразование - соотношение объемов и способов производства и потребления товаров (выгодность цены продукции для производителя и для потребителя);

ь внешняя среда предприятия неопределенна, поэтому внутренняя среда предприятия основывается на плановых решениях с условием адаптации к внешней среде;

ь в планировании должна предусматриваться экономия издержек как основа эффективного функционирования предприятия.

Задачи внутрифирменного планирования:

ь определение величины серии выпускаемой продукции;

ь определение оптимальной цены реализации;

ь выбор кредитной и инвестиционной политики;

ь обеспечение рентабельности деятельности фирмы в краткосрочном и долгосрочном периодах;

ь важнейшее место в планировании занимает бюджет. Бюджет выступает: как краткосрочный экономический прогноз - экономические ресурсы для решения поставленных задач; как контроль (сравнение плановых и фактических показателей); как средство координации (программа действий в области производства, закупок сырья, реализации произведенной продукции); как основа для постановки задач для подразделений; как средство делегирования полномочий.

Система планов - это комплекс планов организации, взаимоувязанных по содержанию, во времени, по подразделениям и ресурсам.

Стратегический план - это основные направления деятельности, стратегия на обозримое будущее.

План развития - это планы, отражающие политику и перспективные программы действия фирмы: а)на конкретных рынках; б)по видам производимых товаров; в)по объёмам продаж; г)по эффективному использованию ресурсов.

Текущие планы - это планы на 1, 2 года.

Специальные планы - в них конкретизируются цели и средства по определённым направлениям работы в составе планов развития и планирования деятельности.

Сильные стороны конкурентов:

- инжиниринг;

- высокие технологии;

- льготирование потребителей;

- инвестиции;

- лизинг;

Слабые стороны конкурентов:

- увеличение тенденции роста нецелесообразности ввоза из-за рубежа различного емкостного оборудования;

- высокие транспортные расходы;

- риск увеличения таможенных пошлин на ввозимое оборудование;

Способы противодействия конкурентам:

-- высокое качество продукции;

-- участие в конструкторско-технологической разработке новых видов изделий;

-- плотный производственный график с обязательствами по предъявляемым стандартам качества (ИСО 9001-2000);

-- территориальная близость к основным заказчикам (расположение завода - центр России - Центральный федеральный округ), соответственно экономия заказчиков на транспортных издержках;

-- комплексный подход к клиенту (монтаж и пуско-наладка продаваемого оборудования, предоставление инжиниринговых и финансовых услуг).

Основные действия конкурентов, которых следует опасаться -- резкое снижение цены на аналогичную продукцию. В качестве мер по снижению данного риска можно выбрать использование более новых и современных технологий и технологических решений (повышения качества продукции), либо адекватное снижение цен на свою продукцию.

Оценка рисков и чувствительности проекта.

Отраслевые риски

Отраслевые риски незначительны, так как предприятие работает в отрасли машиностроения, которая в последние 5 лет стабильно развивается.

Наиболее значительным является риск резкого роста конкуренции в отрасли за счет как возрождения старых производственных мощностей (за счет инвестиций, в т.ч. и иностранных), так и строительства новых производственных мощностей, а также поставки западными компаниями производителями продукции на российский рынок.

Риски связанные с повышением цен на основное сырье (металлопрокат) незначительны, рынок металлов в России устоялся и изменение цен на металлопрокат можно спрогнозировать и учитывать при заключении контрактов. Кроме того, предприятие работает с широким кругом поставщиков, как в России, так и на западе, что позволяет диверсифицировать этот риск.

Риски, связанные с возможным изменением цен на продукцию, производимую ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова», относительно малы. Однако данный риск диверсифицируется, прежде всего, сокращением расходов предприятия, а также расширением территории сбыта продукции и выходом на новые рынки (активно развиваются новые направления деятельности компании).

Страновые и региональные риски

- Риски, связанные с возможными военными конфликтами, введением чрезвычайного положения, забастовками в России потенциально незначительны, так как политическая, экономическая и социальная ситуация стабильная.

- рискам, связанным со стихийными проявлениями природы (землетрясение, наводнение и т.д.) предприятие не подвержено, так как территориально расположено на местности не подверженной этим стихийным бедствиям (центрально-черноземный район России);

- пожар и эпидемия возможны, однако вероятность их наступления ничтожно мала;

- рискам, связанным с загрязнением природной среды также не подвержено, так как располагается в черте города, удален от возможных источников экологической опасности (атомные станции, химические заводы и т.д.), само предприятие окружающую атмосферу практически не загрязняет благодаря небольшому количеству вышеуказанных технологий и современным очистительным системам;

- рискам связанным с прекращением транспортного сообщения незначительны, т.к. город расположен на пересечении крупных авто- и железнодорожных магистралей, водный транспорт отсутствует.

Финансовые риски

Подверженность предприятия риску изменения процентных ставок в силу большого объема кредитных ресурсов, значительная, но их изменение менее чем на 5% не принесут фактического ухудшения финансового состояния предприятия.

Валютные риски не играют существенной роли в деятельности предприятия, так как кредитных ресурсов в иностранной валюте предприятие не привлекало.

Указанные финансовые риски могут прежде всего повлиять на рентабельность деятельности и краткосрочною ликвидность. Вероятность возникновения может находиться на уровне 10%, в силу принимаемых мер ухудшение финансового состояния будет краткосрочным (1-2 месяца).

Правовые риски

В случае негативного изменения валютного законодательства имеются незначительные риски ухудшения финансового состояния предприятия. Это объясняется, прежде всего, тем, что объем экспорта-импорта эмитента невелик (не более 5% от валовой выручки от реализации продукции).

В случае ухудшения налогового законодательства ухудшение финансового состояния будет прямо пропорционально вносимым в законодательство изменениям. Это связано с тем, что в настоящее время предприятие работает строго в соответствии с российским налоговым законодательством и не использует «серых» схем ухода от налогообложения (в т.ч. и оффшоры).

Как и в случае с изменением валютного законодательства, изменение правил таможенного контроля и пошлин не повлечет значительного ухудшения финансового положения предприятия. Дополнительных рисков с поиском или подготовкой кадров, отвечающих за таможенное оформление -- не возникнет.

Изменение требований по лицензированию основной деятельности не повлечет дополнительных рисков и будет выражаться в обычном процессе получения новых лицензий. Предприятие в основной деятельности не использует объектов, нахождение которых в обороте ограничено.

Риск, связанный с возможной ответственностью по долгам третьих лиц -- присутствует, но незначителен, так как обязательства, взятые предприятием за третьих лиц, составляют не более 5% от совокупных активов.

Оценка чувствительности проекта выполнялась путем определения влияния на величину чистого дисконтированного дохода (ставка дисконтирования 10,3%) таких параметров, как: объем дополнительных инвестиций в постоянные активы, цена продукции, общие операционные затраты, уровень объема продаж.

Величины собственных внеоборотных активов и ликвидационной стоимости в расчетах не учитывались.

1. Увеличение инвестиций в постоянные активы.

Проект имеет высокий запас по данному параметру - 36% (при NPV=0), хотя увеличение капитальных вложений по сравнению с расчетными не предполагается.

2. Сокращение платежеспособного спроса.

Резерв снижения цены на продукцию проекта составляет - 5% (NPV равен нулю при фиксированной цене), что вполне достаточно, т.к. риск снижения общего уровня цен на рынке оборудования незначителен.

Проект остается эффективным при максимальном снижении уровня продаж до 83% от проектного.

3. Повышение цен на металлопрокат и другие материалы

В рамках рассматриваемого проекта производство обладает высоким резервом на увеличение операционных затрат: NPV от реализации продукции обращается в ноль при уровне общих затрат на 60% выше расчетного.

В качестве условий предотвращения рисков в бизнес-плане рассматриваются:

-- заключение контрактов на поставку и выполнение работ на условиях «под ключ»;

-- получение от первоклассных банков гарантий надлежащего исполнения контрактов;

-- разработка системы мероприятий по снижению потребности предприятия в оборотных средствах за счет повышения ритмичности работы, уменьшения запасов, и работы с дебиторами;

-- заключение долгосрочных контрактов с четкими условиями и штрафными санкциями.

Устойчивость проекта обеспечивает также высококвалифицированный персонал, имеющий практику выпуска продукции проекта на опытном производстве и приобретение высокотехнологичного оборудования.

2.4 Организация управления

Организационная структура ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» основана на функционально-линейном принципе. Основные функции на предприятии курируют руководители по направлениям.

Общая численность работающих на предприятии составляет 1075 человек, из которых рабочие 692 человека, специалисты, руководители, служащие 383 человека.

На предприятии в настоящий момент функционирует 10 производственных цехов: 6 сборочных, механический, заготовительный и цех по изготовлению днищ и конусов. Руководством занимается директор по производству.

Конструкторские и технические отделы сосредоточены под руководством главного инженера.

Реализацией продукции и изучением маркетинговой ситуации на целевых рынках занимаются директора по маркетингу по направлениям: пищевому и химическому.

Пищевое направление включает в себя следующие отделы продаж: пивоваренного оборудования, молочного, спиртового, ликероводочного и производства биоэтанола.

С учетом предполагаемого проведения строительно-монтажных работ на предприятии организована рабочая группа по реализации проекта. Введена должность заместитель генерального директора по капитальному строительству, в обязанности которого входит курирование реконструкции производственных площадей предприятия.

В соответствии со статьей 5 Закона Тамбовской области от 30.11.2004 г. №269-З «О государственной поддержке инвестиционной деятельности на территории Тамбовской области» налоговые льготы устанавливаются в отношении прибыли, полученной от реализации продукции, произведенной на созданных (приобретенных) в рамках инвестиционного проекта мощностях или посредством внедренных технологий.

Приобретаемое оборудование носит характер технологических инноваций, которые связаны с разработкой и внедрением технологически новых продуктов и процессов, а также значительных технологических усовершенствований в продуктах и процессах. Поэтому в рамках инвестиционного проекта будут внедрены новые более совершенные технологии производства, посредством которых будет изготовлена продукция по проекту. В связи с этим на предприятии введен раздельный учет продукции по:

-- имуществу, которое приобретено, создано в рамках реализации инвестиционного проекта, а также затратам на модернизацию, реконструкцию существующего имущества;

-- выручке от реализации продукции по инвестиционному проекту;

-- затратам на производство и сбыт продукции по инвестиционному проекту;

-- финансовому результату по инвестиционному проекту.

В настоящее время ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» использует позаказный метод учета затрат на производство готовой продукции. При позаказном методе единицей калькулирования является отдельный производственный заказ, выдаваемый на заранее определенную продукцию и в определенном количестве. Фактическая себестоимость готовой продукции, изготовленной по заказу, определяется после его выполнения. Аналитический учет строится по отдельным заказам, статьям калькуляции, подразделениям, участвующим в производственном процессе.

При этом в целях обеспечения правильности отнесения затрат на себестоимость конкретного заказа организован регламент оформления первичных документов в соответствии с нормативно-технической документацией и последовательно осуществляется следующими подразделениями предприятия: отделом маркетинга, службой главного инженера, конструкторским отделом, группой сертификации и стандартизации, отдел материально-технического нормирования, технологические отделы, отдел материалов и комплектации, планово-экономический отдел.

Раздельный учет в рамках инвестиционного проекта организован в соответствии со следующим регламентом.

Согласно перечню приобретенного (созданного) оборудования в рамках инвестиционного проекта организован специальный учет данного оборудования (присвоен признак «получено по инвестиционному проекту 2007-2011»). В маршрутном технологическом процессе, выданном на заказ, описываются последовательно выполняемые технологические операции. В каждой технологической операции указывается используемое для ее выполнения оборудование, его инвентарный номер, используемая рабочая сила, по профессиям и количество нормо-часов, необходимых для выполнения всех технологических операций на данном оборудовании. В заказе формируется суммарный показатель нормо-часов, необходимых для выполнения всех технологических операций, в том числе нормо-часов, необходимых для выполнения технологических операций на «инвестиционном» оборудовании. В соответствии с этим показателем будут определяться расходы по заработной плате производственных рабочих и амортизационные отчисления в рамках инвестиционного проекта в разрезе заказов. Согласно учетной политике ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» общепроизводственные и общехозяйственные расходы распределяются в отчетном периоде на затраты на производство соответствующих видов продукции прямо пропорционально расходам на оплату труда основных производственных рабочих по этим видам продукции (заказам).

Для определения суммы расходов по инвестиционному проекту в каждом заказе (кроме заработной платы) материальные и накладные расходы за вычетом амортизационных отчислений распределяются пропорционально доле «инвестиционной» амортизации. То есть, разделение по прочим статьям затрат (кроме заработной платы) по инвестиционному проекту происходит прямо пропорционально доле «инвестиционной» амортизации в общей величине амортизации за период.

Соответственно, ведение раздельного учета доходов и расходов (кроме заработной платы основных производственных рабочих), связанных с реализацией инвестиционного проекта осуществляется путем распределения их пропорционально доле амортизационных отчислений оборудования, приобретенного (созданного) в рамках инвестиционного проекта, в суммарном объеме амортизационных отчислений.

Таким образом, будет определена отдельная фактическая себестоимость, отражающая вклад приобретенного (созданного) в рамках инвестиционного проекта имущества, в стоимость изделий, а по итогам отчетного периода будут сформированы финансовые результаты по реализации настоящего инвестиционного проекта.

Для формирования бухгалтерской и налоговой отчетности по видам деятельности (в том числе по инвестиционному проекту) организован раздельный учет имущества на балансовых счетах 08 «Вложения во внеоборотные активы», 01 «Основные средства», 02 «Амортизация ОС», 20 «Незавершенное производство», 43 «Готовая продукция», 90 «Продажи», а также на забалансовых счетах.

2.5 Руководство и координация

Руководство (координация) - это согласование действий многочисленных исполнителей плана в соответствии с целями предприятия. Задачей функции руководства и координации является обеспечение слаженной работы всего производственного и управленческого персонала.

Руководство и координация в управлении осуществляется путем налаживания взаимодействия различных подразделений (отделов, служб) в системе управления. Совместная деятельность людей предполагает контакты между ними и обмен необходимой информацией. Только на этой основе персонал предприятия благодаря совместными усилиями может достичь поставленных целей. Поэтому функцию руководства и координации обслуживает коммуникационная сеть, представляющую собой соответствующую систему коммуникаций (связей) внутри предприятия, по которой передается информация.

Можно выделить следующие основные цели коммуникаций на предприятии. Эти коммуникации осуществляются, во-первых, с целью решения официальных задач данного предприятия в соответствующей сфере деятельности; во-вторых, с целью удовлетворения социальных потребностей его персонала (в общении, в привязанности, в информации и т.д.).

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, директор по производству может сообщить начальнику производственно-технического отдела (руководителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, начальник производственно-технического отдела завода должен проинформировать начальников цехов основного производства об особенностях предстоящих изменений.

Реализация функции руководства в организации.

Рассматривая деятельность руководителя в системе коммуникаций

в первую очередь обращают внимание на его обращение с подчиненными. Особенности отношения руководителя к такому общению можно считать одним из важнейших составных элементов его стиля руководства. Так, для демократического стиля характерно внимание к информации, идущей от подчиненных к руководителю. Автократическому и либеральному стилям присуще невнимание к сообщениям подчиненных.

Исходя из этого, следует отметить, что в системе коммуникаций ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н. С. Артемова»

отношения между руководителями и подчиненными имеют демократический характер. Это, в свою очередь, содействует расширению инициативы работников и побуждает их к высказыванию своих советов и предложений, поскольку это необходимо для принятия обоснованных решений.

Таким образом, следует отметить, что руководство и координация на предприятии осуществляется профессионально руководящим составом. Это видно по тому, как руководство легко вступает в межличностные отношения и прислушивается к советам подчиненных, знает цели, сильные и слабые стороны своих сотрудников и способствует их достижению, умело ведет переговоры с заказчиками, и пр. Однако руководители среднего и нижнего уровней не всегда полно и регулярно информируют свой персонал о состоянии дела, что может провоцировать конфликты и влиять на отношения коллектива и начальства, а это, в свою очередь, отражается на результатах деятельности рабочих групп.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, мастеру производственного участка для эффективного выполнения задания очень важно получать сведения от рабочих по поводу каких-либо технических неполадок и сбоев в работе.

Следовательно, для эффективности коммуникационных связей по вертикали (т.е. как восходящих, так и нисходящих) необходима развитость у персонала «чувства причастности» к своему предприятию. Этому способствует обращение руководителей к подчиненным за советом по ряду вопросов, создание условий, побуждающих работников высказывать свои мнения и предложения как руководителям лично, так и на собраниях.

Однако значительная часть коммуникаций осуществляется на горизонтальном уровне - между людьми, равными по своему должностному рангу. Эти коммуникации часто служат целями координации действий данных людей в пределах одной и той же группы. Они вступают в контакт для того, чтобы, объединив свои усилия, достичь общей цели.

Часть горизонтальных коммуникаций на предприятии служит целям координации деятельности нескольких официальных групп (бригад, участков, отделов, цехов). Конечно, главный объем работы по такой координации возлагается на соответствующего руководителя более высокого иерархического уровня, чем руководители данных групп. Практика показывает, что успех координации зависит от того, насколько эффективными будут горизонтальные коммуникации между равными по рангу руководителями официальных групп, а нередко и между некоторыми их рядовыми членами, находящимися в разных группах. При этом наличие неформальных связей между людьми, принадлежащими к разным организационным подразделениям, во многом способствует быстрой передаче информации.

Кроме того, горизонтальные коммуникации являются важными еще и потому, что именно посредством этих (а не вертикальных) коммуникаций персонал предприятия удовлетворяет свои потребности в общении.

Рассматривая деятельность руководителя в системе коммуникаций, в первую очередь обращают внимание на его обращение с подчиненными. Особенности отношения руководителя к такому общению можно считать одним из важнейших составных элементов его стиля руководства. Так, для демократического стиля характерно внимание к информации, идущей от подчиненных к руководителю. Автократическому и либеральному стилям присуще невнимание к сообщениям подчиненных. Исходя из этого, следует отметить, что в системе коммуникаций ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н. С. Артемова»

отношения между руководителями и подчиненными имеют демократический характер. Это, в свою очередь, содействует расширению инициативы работников и побуждает их к высказыванию своих советов и предложений, поскольку это необходимо для принятия обоснованных решений.

Таким образом, следует отметить, что руководство и координация на заводе осуществляется профессионально руководящим составом высшего звена. Это видно по тому, как руководство легко вступает в межличностные отношения и прислушивается к советам подчиненных, знает цели, сильные и слабые стороны своих сотрудников и способствует их достижению, умело ведет переговоры с заказчиками и поставщиками, постоянно самосовершенствуется и пр. Однако руководители среднего и нижнего уровней не всегда полно и регулярно информируют свой персонал о состоянии дела, что может провоцировать конфликты и влиять на отношения коллектива и начальства, а это, в свою очередь, отражается на результатах деятельности рабочих групп.

2.6 Мотивация и стимулирование

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности, придают ей направленность на достижение определенных целей. Она необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а также развивать свои умения и навыки. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

3. Анализ системы управления деятельностью организацией

Оценка потребности в развитии управленческой деятельности

№	Параметр организации	Анализ параметра
		нет	скорее нет	скорее да	да
1	2	3	4	5	6
	I. Планирование
I.1.	Организация имеет конкретные и реалистичные цели (в т.ч. стратегические)				+
2.	Организация имеет программы развития			+
3.	Есть прогнозы (планы) спроса (выпуска) продукции			+
4.	Есть достоверные данные по ресурсному обеспечению на перспективу		+
5.	Возможности ресурсного обеспечения увязаны с программами и планами развития			+
6.	Есть службы, отвечающие за перспективы развития			+
7.	Программа выпуска соответствует производственному профилю организации				+
8.	Много внимания уделяется инженерным предложениям по совершенствованию оборудования, технологии, организации		+
9.	Нет противоречий при распределении прибыли между фондом потребления и фондом развития			+
10.	Есть долговременная программа совершенствования кадрового обеспечения		+
11.	Систематически проводится экономический анализ стадий “цикла жизни” изделия		+
12.	Отделы и сотрудники имеют конкретные планы и задания				+
13.	Планы и задания регулярно выполняются				+
	II. Организационная структура
II.1.	Число уровней управления оптимально			+
2.	Отсутствуют взаимоувязанные положения о подразделениях		+
3.	Неоправданно много мелких подразделений	+
4.	Многозвенность при доведении заданий до рабочих мест			+
5.	Дублируются функции различных подразделений		+
6.	Функции подразделений выполняются в полной мере			+
7.	Завышена численность управленцев (СКП)		+
8.	Устарели штатные расписания		+
9.	Отсутствует табельный учет	+
10.	Нормы управляемости соблюдаются			+
11.	Уровень квалификации сотрудников соответствует требованиям				+
12.	Диспропорция в численности и загрузке подразделений (разная напряженность труда)			+
13.	Отсутствует анализ эффективности управления			+
14.	Затраты на содержание систем управления высоки		+
15.	Недостаточно структурированные проблемы и задачи управления		+
16.	Подразделения перегружены мелкими функциями		+
17.	Персонал загружен в течении всего рабочего дня			+
18.	Управленческие решения экономически обоснованы				+
19.	Время реагирования на производственные сбои минимально			+
20.	Время реагирования на оперативные запросы минимально			+
21.	Количество ошибок вуправленческих решениях минимально			+
	III. Руководство
III.1.	Доступ к информации определяется положением сотрудника, а не его функциями				+
2.	В случае производственного конфликта всегда идет активный поиск виновных			+
3.	Текучесть кадров невысока			+
4.	Работники не хотят активного управления. Они согласны выполнять задания (поручения)				+
5.	И не переживают, если решения руководства оказались неверными			+
6.	Люди стремятся высказать руководству свое мнение (идеи, варианты развития)		+
7.	Сотрудникам дано право самостоятельного выбора сферы деятельности			+
8.	Начальник никогда не участвует в выполнении задания		+
9.	Начальники и коллективы искренни в своих отношениях			+
10.	Начальники полно и регулярно информируют коллектив			+
11.	Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей			+
12.	Руководство: а) пользуется привилегиями б) легко вступает в м/л отношения и прислушивается к советам подчиненных в) меняет стиль управления г) знает цели, сильные и слабые стороны своих сотрудников и способствует их достижению д) душит критику е) достойно представляет фирму ж) умело ведет переговоры с клиентами з) постоянно самосовершенствуется и) делегирует все, что смогут делать другие к) умело управляет конфликтами л) оценивает сроки а не методы		+ + +	+ + + + +	+ + +
13.	На руководящих должностях имеются непрофессионалы		+
	IV. Мотивация
IV.1.	Сотрудники удовлетворены оплатой труда			+
2.	Руководитель постоянно подгоняет персонал		+
3.	Опекает и контролирует работу подчиненных			+
4.	Доверяет принятие решений			+
5.	В организации умело используется технология вознаграждений и наказаний		+
6.	В организации никто не остается незамеченным		+
7.	Деятельность руководства негативно оценивается персоналом	+
8.	Руководители ориентированы: а) на карьеру б) на личные достижения				+
9.	Никто не наказывается публично			+
10.	Сотрудники не знают, по какой системе оценивается их труд		+
11.	Энтузиазм в работе - редкость			+
12.	Руководители привержены системе “приказ - подчинение”		+
	V. Контроль
V.1.	В организации существует действенная система контроля а) выполнения плана б) выполнения заданий и ранее принятых решений в) качества продукции г) загрузки производственных мощностей д) размера производственных запасов е) себестоимости продукции ж) интенсивности и качества труда з) соответствия должности и реальной квалификации работников и) уровень мотивации персонала			+ + + +	+ + + + +
2.	В организации существуют нормы и стандарты: а) производства б) качества продукции в) нормы затрат ресурсов г) нормы времени и нормы выработки (расценки)				+ + + +
3.	Руководство осуществляет сплошной (тотальный) контроль работ и работников		+

5.Построения дерева проблем( решений) в организации

«Дерево проблем» показывает несколько подпроблем, решив которые можно снять генеральную проблему. Но решить все проблемы сразу невозможно. Достаточно сконцентрировать внимание на одной из них, чтобы способствовать разрешению другой - основной.

После формирования проблемы необходимо найти приоритетность, которую можно определить с помощью метода оценки приоритетов проблем. Приоритеты определяются при помощи соответствующей таблицы экспертных оценок. Проблемы оцениваются по 10-бальной системе.

Вывод

1. Содержание учредительных документов соответствуют сформули-рованным целям и стратегии деятельности предприятия, а также новому Гражданскому кодексу. В учредительных документах полностью отражены вопросы собственности, ресурсов, форм организации деятельности и управления предприятием.

2. Организационно-управленческая структура является достаточно объемной схемой. В ней присутствует большое количество подразделений, но каждый из отделов выполняет необходимые для предприятия функции.

Маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью Маркетинговая служба ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н. С. Артемова»

3. выполняет, прежде всего, опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителя.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно. В связи с этим сотрудниками службы маркетинга проводятся как запланирован-ные, так и экстренные маркетинговые исследования по тем или иным ассортиментным группам товаров в зависимости от необходимости. Таким образом, посредством изучения рынка разработчики продукта получают от службы маркетинга информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемых кондитерских изделий.

Размещено на Allbest.ru

...