Управління реструктуризацією в процесі стратегічного розвитку економічних перетворень підприємств залізничного транспорту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Державного економіко-технологічного університету транспорту

УПРАВЛІННЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЄЮ В ПРОЦЕСІ СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ ЕКОНОМІЧНИХ ПЕРЕТВОРЕНЬ ПІДПРИЄМСТВ ЗАЛІЗНИЧНОГО ТРАНСПОРТУ

Г. Ю. Олійник,

кандидат економічних наук,

доцент кафедри «Менеджмент організації транспорту»



Вступ. Підприємства залізничного транспорту (далі ПЗТ) під впливом змін попиту на продукцію, послуги, методи їх виробництва і обслуговування стикаються з необхідністю радикальної зміни своїх структур і функцій у формі злиття і придбання, розділення і виділення, перетворення (цей процес називають реорганізацією) або, частіше, комплексною зміною методів функціонування для рішення проблеми виживання або підвищення ефективності роботи - так званої реструктуризації [1]. Необхідність у змінах стала виникати так часто, що їх вплив на життєвий цикл підприємства не розглядається як виняткове явище.

Мета і методи дослідження. Метою даної статті - дослідження проблем, що пов'язані з системою управління реструктуризацією ПЗТ в процесі стратегічного розвитку економічних перетворень та визначення шляхів їх вирішення.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питання управління реструктуризації досліджували Алпатов А.А. [3], Акстовам Д. та ін. незважаючи на значну кількість публікацій, необхідність розробки системи управління реструктуризацією, з урахуванням специфіки залізничної галузі є актуальною.

Як механізм перетворень, який виправдав себе, реструктуризація стала високоефективним ринковим інструментом підвищення конкурентоспроможності підприємств і розглядається як сукупність заходів по комплексному приведенню системи функціонування компанії до постійних зовнішніх змін і діючої стратегії розвитку підприємства [2]. Реструктуризація включає: удосконалення структури і функцій управління, фінансово-економічної політики і досягнення на цій основі підвищення ефективності виробництва. конкурентоспроможної продукції, послуг, росту продуктивності праці, зниження витрат виробництва, покращення фінансово-економічних результатів діяльності. Початку робіт по реструктуризації передує комплексна діагностика, за результатами якої приймаються рішення про конкурентний набір заходів і робіт, особливо підготовчого характеру, пов'язаних з реорганізацією [3].

Виклад основного матеріалу. Процес реструктуризації залізничного транспорту, в результаті якого створюється акціонерна компанія - корпорація, є багатогранним, складним, масштабним та неоднозначним, функціонально спрямованим [1,5]. Він, включаючи широкий аспект різноманітних перетворень та структурних змін на макро- та мікрорівні, передбачає необхідність розгляду таких питань, як передумова, фактори та принципи розбудови залізничного транспорту на основі його реформування.

Залізничний транспорт України є основним системоутворюючим елементом сфери реалізації державної політики, зокрема: економічної, забезпечуючи функціонування виробничо-господарського комплексу і міжгалузеві економічні зв'язки; бюджетної, направляючи в бюджет щорічно понад 60 млрд. грн.; соціальної, задовольняючи потреби населення у перевезеннях за збитковими, але соціально необхідними тарифами; територіальної, як містоутворюючий.

Здійснення реформи дозволить вирішити завдання, що стоять перед галуззю, із забезпечення потреб суспільного виробництва і населення країни в перевезеннях і підвищення якості транспортних послуг.

Багатогранністьпроблемивпровадженняновихекономічнихмеханізмів у систему управління реструктуризацією ПЗТ вимагає визначення основнихметодологічних підходів до організації управлінняними. Розвиток цих підходів показанов табл. 1.

Сучасна ситуація докорінно змінює завдання і характер управлінської діяльності (організаційно-економічні підходи) ПЗТ. На перший план виходять нові цілі:

- утримання клієнтської бази, залучення інвесторів;

- збереження і максимізація прибутку;

- збереження ринкової вартості підприємства;

- збереження акціонерів.

Пристосування ПЗТ до нових умов функціонування вимагає внутрішньої перебудови, зміни функцій управління, перетворення організаційної структури, перегляду багатьох аспектів організаційно-економічної системи, розподілу прав, повноважень та відповідальності. Для виживання підприємства необхідно розробити маршрутну карту з визначенням хто, коли, що саме треба робити для досягнення успіху.

Таблиця 1. Методологічні підходи до організації управління

	Науковий підхід
	процесний	системний	ситуаційний
Знайомство з об'єктом управління	Підприємство як сукупність об'єкта і суб'єкта управління	Підприємство як відкрита система	Підприємство вмікро- імакросередовищі
Головна складова об'єкта управління	Виробничий іуправлінськийпроцеси	Підприємство вмікро- тамакросередовищі	Конкретніситуації функціонуванняпідприємствавмікро- тамакросередовищі
Внесок в методологію управління	Методологія проектування автоматизованих систем управління	Універсальне поняття і дослідницькі прийоми об'єктів з урахуванням внутрішньої різноманітності цілісності, органічної взаємодії їх елементів і зовнішнього середовища; методологія стратегічного управління	Операційних підхід до аналізу і розробки рішень
Критерійоцінкирезультативності управління	Ефективність управління	Розробка і реалізація глобальної стратегії підприємства	Критерії глобальної оптимізації



Суть цього процесу в тому, що існує чітко організоване комплексне стратегічне планування і, з іншого боку, структура управління ПЗТ відповідає «формальному» стратегічному плануванню і побудована так, щоб забезпечити можливості розробки довгострокової стратегії досягнення цілей компанії. Процес управління реструктуризацією включає: визначення місії компанії; формування цілей компанії; оцінку і аналіз зовнішнього середовища; управлінське дослідження сильних і слабких сторін; аналіз стратегічних альтернатив; вибір стратегії; реалізацію стратегії; оцінку стратегії та контроль за її реалізацією.

Структурна реформа відкриє нові можливості з формування додаткових власних джерел інвестицій за рахунок реструктуризації активів і одержання доходів від участі у дочірніх підприємствах. Також підвищиться інвестиційна привабливість національної залізниці для приватного та іноземного капіталу.

Проведення реформи, крім підвищення галузевої ефективності, дозволить отримати і загальноекономічний ефект за рахунок стимулювання розвитку транспортного машинобудування та експорту транспортних послуг за європейськими стандартами.

Основні напрямки реформування залізничного транспорту:

- Зміна форми господарювання на транспорті залежить від вибору організаційної моделі: холдингова, інтеграційна, модель розділення (розподілу). Вибір моделі залежить від урядових стратегічних питань та інвестиційних програм інфраструктурного оператора, тому реформування може бути проведено з приватизацією, без приватизації або з частковою приватизацією інфраструктури.

- Створення на залізничному транспорті двох секторів: природно-монопольного та конкурентного, відповідно повинні функціонувати одне підприємство-провайдер з експлуатації виробничої інфраструктури і кілька підприємств-операторів, які на комерційних засадах мали б можливість організувати перевезення у вантажному та пасажирському сегментах ринку послуг залізниць. Таким чином, стратегічне завдання щодо забезпечення цілісності і технологічної єдності залізничної системи буде виконано, а водночас зазначені стимули до подальшого інвестиційного та інноваційного розвитку галузі [1].

- При реформуванні виникає необхідність провести відокремлення (організаційне та фінансове) діяльності залізничних господарств, які відділяють інфраструктуру від діяльності господарств - суб'єктів перевізного процесу з метою отримання достовірної інформації про фінансові витрати монопольного та конкурентного секторів для встановлення обґрунтованих тарифів.

· Розмежування сфер діяльності на сегменти інфраструктури і перевезень [2,3,4].

Усі ці питання потребують розробки основних вимог до системи управління реструктуризацією.

Діалектика поточного функціонування і розвитку складає суть існування підприємства. При цьому, якщо функціонування відображає статику існування, то розвиток визначає його динаміку. Статичний характер функціонування підприємства з'являється у виконанні поточних операцій для забезпечення подальшого існування підприємства у діючих змінних умовах.

Як уже відмічалось, залізничний транспорт - це багатогалузеве господарство з величезною кількістю різних підприємств.

Динаміка розвитку ПЗТ виражається у таких його характеристиках, як формування нового потенціалу і забезпечення економічного зростання. При цьому якщо функціонування направлене на збереження поточної стійкості і платоспроможності підприємства в короткостроковій перспективі, то розвиток підприємства за допомогою механізмів перетворень тимчасово порушує збалансованість його підсистем, але в довгостроковій перспективі підвищує вартість (капіталізацію) підприємства і забезпечує показники стійкості функціонування на новому рівні розвитку.

Система стратегічного управління реструктуризацією ППЗ, яка пропонується автором, складається з взаємозв'язаного управління поточним функціонуванням і розвитком підприємства. При цьому збалансованість управління визначається ступенем оптимальності співвідношення динаміки розвитку і стійкості поточного функціонування підприємства [5].

Як відомо зі світової практики, існують два базисних види стратегічних змін на підприємстві: еволюційні (що забезпечують послідовне удосконалення існуючих об'єктів) і революційні (принципово нові) перетворення об'єктів. Основу реалізації революційного шляху розвитку складає механізм реструктуризації [2,5].

Революційний шлях розвитку характеризується динамічністю, значним ризиком, жорсткими обмеженнями в часі і високою невизначеністю результату, тому революційний розвиток підприємства вимагає особливого підходу до управління механізмом реструктуризації.

Теоретичні положення розвитку підприємства на основі реструктуризації визначають місце механізму радикальних перетворень в системі управління розвитком, задають вимоги до параметрів змін і створюють основу для формування механізму реструктуризації ПЗТ в умовах значних змін зовнішнього середовища.

Проведені дослідження дозволяють сформулювати наступні теоретичні положення розвитку ПЗТ на основі управління механізмом реструктуризації який вимагає:

1.Радикальних змін рівня розвитку підприємства з метою переходу системи в якісно новий стан. Вказаний перехід виникає за умови системної зміни в основах взаємодії з зовнішнім середовищем і внутрішньою організацією процесів, технологій, структури.

Трансформація підприємства при переході в новий стан приводить до виникнення якісно нових перспектив розвитку, придбання нового статусу на ринку, додаткових конкурентних переваг, підвищеного рівня ефективності і стійкості.

Нездатність переходу на новий рівень розвитку означає неможливість революційного розвитку, тому що відсутній факт принципової зміни стану системи. Саме закінченість і результативність революційного розвитку, що виявляються в переході на новий рівень розвитку, характеризує реструктуризацію як успішний проект.

2. Максимального скорочення термінів досягнення нового рівня розвитку. На практиці термін окупності проекту реструктуризації знаходиться в прямій залежності від термінів проведення перетворень.

З одного боку, скорочення термінів трансформації позитивно впливає на показники довгострокової ефективності підприємства. З іншого боку, за даними джерела [3 с. 220], в короткостроковій перспективі існує зворотна залежність зміни вартості одиниці робіт від часу. Прискорення розвитку підприємства приводить до зростання вартості одиниці робіт, тому що вони здійснюються у форсованому режимі. У зв'язку з цим вартість об'єму робіт в процесі реструктуризації значно перевищує вартість аналогічного об'єму робіт в процесі еволюційного розвитку.

У цих умовах потрібне граничне скорочення термінів реструктуризації за умови збереження поточних показників ефективності на допустимому рівні.

Перехід на принципово новий рівень розвитку з випередженням конкурентів дозволяє в умовах тимчасової монополії отримати підвищений економічний ефект, збільшити частку ринку, забезпечити технологічний, виробничий і маркетинговий відрив від конкурентів і сформувати базис для розвитку підприємства в подальші періоди.

3. Комплексності зміни під якими розуміється системний підхід до реалізації перетворень на підприємстві, та включає:

- узгодження основних векторів розвитку, забезпечуючи гармонічне поєднання різноспрямованих радикальних перетворень і формує єдину стратегію розвитку;

- комплексне перетворення всіх базисних підсистем підприємства (рис. 1.). Саме комплексний характер перетворень дозволяє понизити взаємну невідповідність підсистем в новій якості;

- уніфікацію і масштабування заходів для максимально комплексного розповсюдження позитивного досвіду, отриманого на ділянці, на всю систему;

- комплексне перетворення слабких сторін поточного функціонування і посилення конкурентних переваг підприємства.

- Таким чином, комплексність перетворень в процесі реструктуризації забезпечує єдність засобів і цілей, які досягаються при революційному шляху розвитку.

4. Забезпечення підвищеної адаптаційної активності в процесі реструктуризації, яка виявляється в оперативності і повноті реакції на фундаментальні зміни в зовнішньому середовищі, що забезпечує випереджаючу конкурентоспроможність.

Рис. 1. Комплексність перетворень в процесі реструктуризації

Відсутність повноцінної реакції на значні зміни зовнішнього оточення стає причиною відставання від конкурентів, погіршення положення на ринку і зрештою зниження потенціалу розвитку підприємства.

Підвищена адаптаційна активність є прояв основної функції реструктуризації - приведення підприємства у відповідність вимогам зовнішнього середовища. Підвищена активність означає концентровані зусилля, направлені на зміни принципів взаємодії із зовнішніми контрагентами. реструктуризація транспорт реформування фінансовий

Таким чином, забезпечення динаміки адаптації до зовнішнього середовища в процесі реструктуризації є невід'ємною складовою переходу на новий рівень розвитку.

5. Підвищення уваги до управління перетвореннями. В процесі революційного розвитку, окрім дій, направлених на підтримку поточного функціонування, потрібно зниження впливу перетворень як додаткового джерела нестабільності і зосередження зусиль на зростання динаміки розвитку. Таким чином, виникає значне зростання об'єму управлінських дій, які потребують більшої керованості.

Під управлінням керованістю окремого перетворення як дії ми розуміємо кореляцію зв'язку «дія - результат».

Керованістю системи перетворень є узгодженість окремих змін, облік їх взаємного впливу, вимірювання і контрольованість системного результату, а також здатність реалізації набору дій, що коректують, з метою мінімізації відхилень від запланованого рівня.

Висока керованість перетворень в процесі революційного шляху розвитку дозволяє понизити ризики невизначеності змін зовнішнього і внутрішнього середовища під час реструктуризації.

6. Формування стратегічної інерційності прогресу в заданому напрямі. Довгострокова інерційність розвитку формується за рахунок консолідації дій з трансформації системи в рамках єдиної стратегії розвитку. Саме нова інерція розвитку дозволяє погасити поточну інерцію руху і змінити його напрям.

Таким чином, формування ефекту інерції надає визначальний вплив на перехід підприємства в якісно новий стан і вимагає значних організаційно-фінансових зусиль.

7. Граничної концентрації наявних ресурсів на процесах розвитку з метою скорочення термінів перетворень і забезпечення їх комплексності.

Граничність концентрації полягає в максимальному перерозподілі ресурсів - від потреб процесів поточного функціонування до процесів розвитку за умови збереження стабільності діяльності підприємства.

У разі перевищення межі концентрації ресурсів підприємство стає неплатоспроможним, а у разі неповного використання можливостей перерозподілу ресурсів не забезпечуються максимальні темпи розвитку і, відповідно, терміни переходу в якісно новий стан збільшуються.

На практиці перерозподіл ресурсів відображається в зниженні витрат на підтримку поточного виробництва, у продажу нерентабельних або технологічно застарілих активів і інвестування власних і привернутих фінансових ресурсів в нові напрями розвитку.

8. Зниження рівня стійкості підприємства. Це пов'язано з граничною концентрацією ресурсів підприємства на процесах розвитку, із зниженням фінансових показників по поточній діяльності і недостатнім зростанням фінансових показників по нових напрямах розвитку. З метою підтримки прийнятного рівня стійкості в процесі революційного розвитку необхідно забезпечити запас фінансової міцності, який в найкоротші терміни може бути перетворений в будь-який інший вид необхідного ресурсу.

Таким чином, управління запасом фінансової міцності забезпечить збереження фінансової стійкості підприємства в умовах невизначеності зовнішнього і внутрішнього середовища.

Формування основних вимог до управління реструктуризацією в процесі революційного розвитку обумовлює необхідність дослідження взаємозалежності управління розвитком і управління реструктуризацією.

Основний конструктивний зміст процесу інтенсивного розвитку складають радикальні стратегічні зміни, які є головними носіями нової якості і представляють собою ключовий предмет управління в процесі реструктуризації підприємства. У зв'язку з цим особливий інтерес представляє дослідження питання взаємозалежності процесів розвитку і механізму реструктуризації.

Процес реструктуризації як механізм стратегічного управління направлений на підвищення ефективності, зростання потенціалу розвитку підприємства і вартості капіталу.

Вважаємо, що потенціал розвитку визначається положенням підприємства на ринку, можливостями впливу на зовнішнє середовище і перспективами зростання.

Рівень ефективності відображає якість поточного функціонування, яке визначається рівнем економічної віддачі в базисних підсистемах підприємства і ступенем їх відповідності вимогам зовнішнього середовища.

Вартість капіталу є інтегральним виразом якості поточного функціонування і потенціалу розвитку підприємства в грошовій формі.

Питання підвищення ефективності підприємства і вартості капіталу вже достатньо вивчені у вітчизняних і закордонних наукових дослідженнях, тому тут ми зупинимося на дослідженні процесів управління потенціалом розвитку підприємства.

Рівень стратегічного розвитку підприємства характеризується поточним рівнем функціонування і потенціалом розвитку, який визначає ємкість запасу можливостей для прогресу.

Найефективніше будувати процес управління розвитком на основі управління функціональними складовими потенціалу розвитку, оскільки декомпозиція за вищезгаданою ознакою дозволяє гармонізувати складові потенціалу і визначити послідовність його формування і реалізації для досягнення збалансованого і стійкого розвитку.

Потенціал розвитку ПЗТ по функціональному признаку складається з наступних найбільш значущих елементів:

* виробничого потенціалу, який визначає техніко-технологічний вектор розвитку ПЗТ, забезпечуючи можливості зростання виробничих потужностей, якості і номенклатури вироблюваної продукції;

* фінансового потенціалу, який представляє собою здатність ПЗТ забезпечити необхідний запас фінансової міцності;

* інвестиційного потенціалу, який дозволяє в майбутньому реалізувати інвестиційні проекти ПЗТ, направлені на розвиток техніко-технологічної підсистеми і інфраструктури підприємства (технологічний потенціал);

* інноваційного потенціалу, що відображає перспективи ПЗТ по розробці, впровадженню і освоєнню нових технологій і продукції;

* маркетингового потенціалу, який характеризує можливості зміцнення і розширення позицій ПЗТ на ринку відображаючи перспективний рівень конкурентоспроможності;

* кадрового потенціалу, що визначає здібності персоналу адаптуватися до змін зовнішнього середовища, можливості освоєння нових робочих функцій, а також перспективи збільшення об'ємів і якості робіт, яку виконують співробітники;

* інших складових потенціалу, що надають можливості розвитку різних напрямів функціонування ПЗТ залежно від специфіки і виду діяльності.

Функціональні складові потенціалу розвитку мають тісний взаємозв'язок і повинні бути повністю узгоджені один з одним. Відсутність узгодженості приводить до неефективного формування потенціалу і нездатності максимізувати ємкість потенціалу в умовах обмеженого набору ресурсів на поточному рівні розвитку.

Центральне місце в структурі потенціалу ПЗТ займає фінансовий потенціал, який визначає межі розвитку, служить джерелом формування функціональних складових потенціалу розвитку (рис. 2).

Рис. 2. Взаємозв'язок функціональних складових потенціалу розвитку

У зв'язку з цим формування інших функціональних складових здійснюється після накопичення фінансового потенціалу і проводиться в різних послідовностях залежно від специфіки діяльності ПЗТ. При цьому реалізація попереднього виду потенціалу приводить до накопичення наступної функціональної складової потенціалу. Таким чином, формуються і реалізуються функціональні складові і загальний потенціал розвитку (рис.3).

Управління функціональними складовими потенціалу розвитку забезпечує послідовність і узгодженість перетворень в процесі реструктуризації.

Стимулювання зростання кожної складової потенціалу розвитку в довгостроковій перспективі приводить до підвищення його загального рівня.

Стратегія управління розвитком формується на основі визначення співвідношення і відповідного розподілу зусиль між формуванням потенціалу розвитку (пасивна фаза управління) і реалізацією потенціалу (активна фаза управління).

Рис. 3. Взаємозв'язок між управлінням розвитком і реструктуризацією

Процес управління потенціалом розвитку включає наступні основні складові.

1. Перетворення потенціалу поточного функціонування розвитку ПЗТ по окремим напрямкам не може реалізуватися без відповідних фундаментальних перетворень в підсистемах. Наявність вказаного потенціалу відображає неповну реалізацію можливостей розвитку по еволюційному шляху.

Радикальні перетворення в процесі реструктуризації разом із зміною конфігурації підсистем забезпечують перетворення потенціалу поточного функціонування в накопичений потенціал розвитку ПЗТ.

2. Процес накопичення потенціалу розвитку, який полягає в системних діях, направлених на підготовку і забезпечення умов і можливостей розвитку ПЗТ. Процес накопичення виступає таким чином підготовчою стадією до реалізації потенціалу розвитку.

3. Реалізація потенціалу, що полягає в комплексному перетворенні можливостей ПЗТ в динаміку прогресу.



Висновки

Практичними механізмами забезпечення зростання потенціалу розвитку в рамках процесу реструктуризації виступають реінжиніринг, реорганізація і модернізація.

Для мінімалізації збитків, які виникають в процесі перетворення реструктуризації доцільно впровадити єдиний механізм управління реструктуризацією ПЗТ.

Укрзалізниця (та її шість залізниць, підприємства., організації та установи) як корпорація сьогодні є повноцінним учасником транспортного ринку, готовим грати за твердими правилами конкурентної економіки та виконувати функції державного і господарського відання. Слід відзначити, що таких функцій не виконує жодна структура ні в одній державі понад 25 років.

Для детальної системи впровадження процесів реструктуризації необхідно розробити концепцію управління реструктуризацією підприємств залізничного комплексу України, як важливу складову проведених досліджень.



Список використаних джерел

1. Концепція Державної програми реформування залізничного транспорту, схвалена розпорядженням Кабінету Міністрів України від 27.12.2006р. № 651-р.[Електронний ресурс]

2. Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. пер. с англ. / науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1981. - 460 с.

3. Алпатов А.А. Управление реструктуризацией предприятий. - М.: Высшая школа приватизации т предпринимательства, 2000. - 250 с.

4. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М.: ФАИР - Пресс, 2003. - 288 с.

5. Організаційно-економічний механізм реформування залізничного транспорту: Монографія / М.В. Макаренко, Т.І. Лозова, Г.Ю. Олійник та ін. - К.: КУЕТТ, 2007. - 428 с.

6. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. Вопросы. Управления. Стратегия, координація параметров, снижения сопротивления преобразования. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.



Анотація

Розглянемо сутність та особливості управління реструктуризацією в процесі стратегічного розвитку економічних перетворень підприємств залізничного транспорту.

Ключові слова: реструктуризація, управління, виробничий потенціал, фінансовий потенціал.

Consider the nature and features of restructuring in the strategic development of the economic transformation of railway.

Key words: restructuring, management, production capability, financial capability.

Размещено на Allbest.ru

...