Бенчмаркінг в управлінні формуванням стратегій розвитку сільськогосподарських підприємств регіону

А.С. ТОЛСТИХ, аспірант

Національний університет біоресурсів

і природокористування України

бенчмаркінг підприємство сільськогосподарський

Постановка проблеми. Використання бенчмаркінгу в Україні не розвинене. Проте він дає змогу одержати відповідь не тільки на питання, як досягнути поставленої мети, але й на питання перспектив. Бенчмаркінг допомагає прогнозувати і планувати стратегічні дії на кілька кроків уперед. Вважаємо це перспективним напрямом у процесі управління формуванням стратегій розвитку сільськогосподарських підприємств.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Бенчмаркінг першими почали досліджувати західні вчені Р. Кемп [1], Ф. Котлер [2], Д. Аакер [3], Б. Андерсен [4]. Серед вітчизняних учених проблематику бенчмаркінгу досліджували Г.Л. Багієв [5], В.Д. Немцов, Л.Є. Довгань [6], С. Пашутін [7], О. Щегольська [8], О.М. Прус [9] та ін.

Мета статті - визначити основні поняття бенчмаркінгу, обгрунтувати відмінність між ним і конкурентним аналізом, представити класичні види й принципи бенчмаркінгу, його об'єкти. Висвітлити практичні принципи використання бенчмаркінгу в управлінні формуванням стратегії розвитку сільськогосподарського підприємства.

Виклад основних результатів дослідження. Останнім часом стає популярною методика запозичення передового досвіду - бенчмаркінг. Засновник цього поняття, керівник Глобальної мережі бенчмаркінгу Р. Кемп, розглядає його як пошук кращих методів, які ведуть до поліпшення діяльності [1]. Ф. Котлер розглядає бенчмаркінг, як процес порівняння товарів і бізнес-процесів компанії з товарами та процесами конкурентів чи провідних компаній інших галузей для пошуку шляхів поліпшення якості цих товарів й ефективності роботи компанії [2]. В нашій країні до цього поняття ставляться поки що насторожено, побоюючись, що під ним криється промисловий шпіонаж. Вітчизняні вчені іноді помилково асоціюють бен- чимаркінг із конкурентним аналізом через процес порівняння підприємства з конкурентами.

У своїй роботі О.М. Прус узагальнює поняття бенчмаркінгу як більш деталізований, формалізований та упорядкований підхід, ніж підхід конкурентного аналізу. Водночас на відміну від звичайного маркетингового дослідження бенчмаркінг - це не одноразова подія, а безперервна реалізація комплексу заходів щодо вдосконалення, результати яких в умовах наявного зворотного зв'язку порівнюються і коригуються [9].

На нашу думку, бенчмаркінг - це метод стратегічного планування, мета якого - вивчення та переймання найкращих методів ведення бізнесу, в процесі якого завдання визначаються на основі еталонних показників діяльності конкурентів і партнерів підприємства. Технологія бенчмаркінгу, на нашу думку, унікальний інструмент в управлінні формуванням стратегій розвитку, оскільки синергує в єдину систему галузевий аналіз, аналіз конкурентів та власне розробку стратегії.

Існує класифікація бенчмаркінгу, що здійснюється за такими ознаками [10]: за рівнем господарювання - бенчмаркінг на мікро-, мезо- і макрорівнях; за еволюцією розвитку - реверсивний, конкурентний, процесний, стратегічний та глобальний; відносно об'єкта впливу - зовнішній і внутрішній; за рівнем управління - стратегічний, тактичний та операційний; за суб'єктами - асоціативний, індивідуальний, партнерський, системний; за характеристиками порівняння - бенчмаркінг витрат, конкурентоспроможності, клієнтів, предметний; за процесами - бенчмаркінг основних, допоміжних процесів і процесів розвитку.

Вибір методу, який використовуватиме підприємство у процесі бенчмаркінгу, багато в чому залежить від того, що саме оцінюватиметься (процес чи результати діяльності), порівняно з чим організація оцінюватиме свою діяльність (іншими організаціями, стандартами), а також того, яким чином використовуватимуть бенчмаркінг (для постійного удосконалення чи оцінки діяльності) [9].

Зазвичай практикують конкурентний бенчмаркінг. Під цим терміном В.В. Марино- вич розуміє аналіз організації бізнесу під- приємства-конкурента з метою порівняння певних аспектів діяльності підприємств і виявлення неочевидних процесів, які забезпечують такий аналіз, що дає повне уявлення про характер діяльності лідерів конкурентного середовища та причини їхнього успіху, оскільки стосується не лише виробничих і комерційних аспектів діяльності, а також психологічних, зокрема психологічного клімату в підприємстві конкурента [11].

Є деякі недоліки бенчмаркінгу. Це, передусім, складність одержання об'єктивних показників через закритість компаній, у тому числі власної. Існуючі системи фінансового й податкового обліку не завжди уможливлюють одержати реальні дані по тих чи інших напрямах діяльності.

Сільськогосподарське виробництво не є монопольним, адже в ньому функціонує велика кількість малих, середніх і великих підприємств, попит на вироблену продукцію переважає пропозицію, а продуктивність вітчизняного виробництва низька, тому конкурентами сільськогосподарського підприємства при застосуванні бенчмаркінгу як інструменту стратегічного аналізу можуть бути сусідні підприємства району, або спорідненої спеціалізації.

План проведення бенчмаркінгу (удосконалено [12]):

1. Визначення тих аспектів діяльності компанії, які потребують аналізу й поліпшення. Для аналізу необхідне розуміння особливостей власних бізнес-процесів.

2. Встановлення еталонної компанії, з якою порівнюватимуть показники роботи. Об'єктом для еталонного зіставлення повинні бути показники, що корелюють із ключовими факторами успіху в конкурентній боротьбі. Аналіз бізнес-процесів еталонної компанії.

3. Порівняння результатів власних процесів із результатами аналізованих компаній. Виявлення розриву між еталонними показниками та наявними.

4. Визначення способів досягнення еталонною компанією високого рівня ефективності.

5. Встановлення стандартів ефективності для ключових аспектів діяльності компанії, що перевершують рівень ефективності еталонної компанії.

6. Виявлення того, що повинно бути зроблено для доведення показників роботи компанії до оптимального або еталонного рівня. Формування операційних цілей. При цьому не бажано сліпе копіювання підходів підприємства конкурента, оскільки вони можуть не відповідати повністю діловому середовищу, продукції, ринку тощо.

7. Розробка плану реалізації одержаних ідей із метою приведення бізнесу у відповідність із стандартами й отримання переваги над ними.

8. Виконання намічених планів.

Методологія бенчмаркінгу передбачає, що порівняльний аналіз із виробничими показниками конкурентів здійснюється за певними, наперед визначеними так званими “індикаторами аналізу” - узагальнюючими показниками, приведеними до порівняльної шкали оцінок. Для сільськогосподарських підприємств індикаторами можуть бути такі узагальнюючі показники: якість продукції, рівень рентабельності, урожайність, надій молока, приріст живої маси й т.д. Для оцінки цих показників можна застосувати 10-ти, 5-бальну або обрану за іншим критерієм шкалу оцінок - як якісних індикаторів, так і наведених до цієї шкали кількісних показників: нормативних, фактичних або прогнозних [13].

Зрозуміло, що для якісного проведення бенчмаркінг-тестування потрібна достовірна інформація про результати діяльності конкурентів, а також власного підприємства. Стосовно сільськогосподарських підприємств, найбільш достовірною та доступною є звітно-статистична і первинно-облікова інформація, використовуючи яку можна ви значити індикатори для порівняльного аналізу. Крім цієї інформації, доцільно залучати результати опитувань, спостережень, використовувати інші джерела одержання достатньо достовірної інформації.

Кількість індикаторів аналізу діяльності сільськогосподарських підприємств має бути обмежена, водночас вони повинні досить об'єктивно оцінити стан виробничої, маркетингової, фінансової, інвестиційної та іншої специфічної діяльності сільськогосподарського підприємства. Для прикладу використаємо системний підхід до аналізу середовища сільськогосподарського підприємства, яке розглядається як відкрита система - “вхід”, “перетворювач”, “вихід”.

На “вході” індикаторами бенчмаркінгово- го тестування будуть кількісні показники виробничих ресурсів. Для сільськогосподарських підприємств основним виробничим ресурсом є земля, трудові ресурси, а також засоби й предмети праці, що задіяні в процесі виробництва, тобто його активи.

Для аналізу ефективності перетворювальної (виробничої сільськогосподарської діяльності) доцільно використати узагальнюючі показники витрат і собівартості виробництва сільськогосподарської продукції за її видами. На “виході” відповідно обрати індикатори фінансової діяльності - ним є показник рентабельності реалізації продукції рослинництва.

Пропонуємо на практиці розглянути бенчмаркінг-тестування підприємства «А» Киє- во-Святошинського району Київської області на основі звітно-статистичної інформації за 2013 рік. Вид економічної діяльності підприємства - вирощування зернових культур, площа під якими 142 га, середня чисельність працівників - 28 осіб, урожайність зернових - 28,4 ц/га. Прибуток від реалізації зернових 150 тис. грн, повна собівартість реалізованої продукції - 109 тис. грн, собівартість 1 ц - 143,5 грн, рівень рентабельності - 136,5%.

Найвища врожайність зернових у Києво- Святошинському районі - 33,6 ц/га, середня врожайність - 25,3 ц/га. Найнижча собівартість виробництва 1 ц зернових - 143,5 грн, тобто в аналізованому підприємстві «А». Це вигідне положення, оскільки середня собівартість виробництва зернових по району 190 грн/ц. Рівень рентабельності вирощування зернових у середньому 110-120%, а найвищий її рівень по району - 165%. Найбільшу площу, яку використовує підприємство для вирощування зернових, у районі - 533 га, у середньому - 180 га серед аналізованих підприємств [14].

На графіку профілю бенчмаркінгу підприємства (рис. 2) одержимо три профільні лінії: 1) аналізованого підприємства «А», 2) із середніми значеннями по району або групі спеціалізованих підприємств, 3) із кращими показниками передового підприємства галузі, або з нормативними показниками. Ми обрали п'ятибальну шкалу оцінки.

Як бачимо з графіка, підприємство по аналізованих показниках вище середнього рівня по району, але нижче по деяких показниках від передових підприємств. Тільки собівартість виробництва одиниці продукції мала найвищий бал у нашому бенчмаркінг- тестуванні. Можемо зробити висновок, що основною стратегією, яку нині використовує досліджуване підприємство у своїй ціновій політиці, є стратегія середніх цін, адже при найнижчій собівартості вирощування зернових воно має не найвищий рівень рентабельності продукції по району.

Індикатори аналізу Шкала оцінки, балів

1 2 3 4 5

Краще по області

Рис. 1. Профіль бенчмаркінг-тестування сільськогосподарського підприємства Києво-Святошинського району