Разработка стратегии и системы оценки кадрового потенциала инновационного предприятия

5

Размещено на http://www.allbest.ru/

5

Разработка стратегии и системы оценки

кадрового потенциала

инновационного предприятия

Специальность 05.02.22.- Организация производства (промышленность) (экономические науки)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание учёной степени

кандидата экономических наук

Киршина Ирина Анатольевна

Санкт-Петербург-2011

Работа выполнена на кафедре экономической теории и предпринимательства в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения»

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Ильинская Елена Михайловна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Титова Марина Николаевна

доктор экономических наук, профессор

Колесников Александр Михайлович

Ведущая организация: ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий, механикии оптики (СПбГУИТМО) »

Защита состоится «____ » июня 2011 г. в 15 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.233.03 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения» по адресу: 190000, Санкт-Петербург, ул. Б.Морская, д.67, ауд. 53-01.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения», а с авторефератом на сайте - http://guap.ru.

Автореферат разослан «___» мая 2011 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

д.т.н., профессор А.П.Ястребов

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

предприятие стратегия кадровый

Актуальность темы исследования. В современных условиях глобализации мировой экономики, резкого усиления конкуренции, изменилось отношение к главной производительной силе общества - человеку, к его ценностно-мотивационной деятельности. Сегодня происходят глубокие трансформации не только в политической и экономической структурах общества, но и в условиях функционирования предприятий, то есть осуществляется реструктуризация предприятий, принимаются инновационные стратегии и новые организационные структуры. Это имеет особенно большое значение для предприятий, ориентированных на инновации, так как именно здесь проблема кадров является определяющей.

Стратегия развития инновационного предприятия, в основе которой лежит ориентация на нововведения, инновационную деятельность, систематическое обновление продукции, повышение уровня конкурентоспособности, предъявляет специфические требования как к организации бизнес-процессов на предприятии, так и к кадровой стратегии. Кадровая стратегия должна способствовать усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам, расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективной реализации имеющегося кадрового потенциала. Это в свою очередь обусловливает необходимость разработки комплексной системы оценки кадрового потенциала.

Кадровая политика является частью политики предприятия и должна полностью соответствовать концепции его развития. Любому руководителю известно, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности предприятий. В связи с этим должна строиться и кадровая политика организации: больше внимание следует уделять таким проблемам как компетентность, с одной стороны и мотивация с другой.

К сожалению, в настоящее время деятельность кадровых подразделений на предприятиях часто сводится к номинальному учету сотрудников и подбору персонала по имеющимся вакансиям. Такая политика неперспективна, поскольку существенно снижает конкурентоспособность предприятий, что может привести в дальнейшем к оттоку высококвалифицированных специалистов.

Становится очевидной необходимость проведения на предприятиях новой кадровой стратегии и политики, ставящей целью формирование и развитие кадрового потенциала предприятия, способного реагировать на инновационные изменения.

Степень научной разработанности темы. В экономической науке изучение характеристик рабочей силы всегда являлось одной из центральных проблем. Важность этих проблем отмечали В. Петти, А. Смит, К. Маркс, А. Маршалл. Их идеи получили дальнейшее развитие в трудах отечественных и зарубежных экономистов.

Рассмотрению различных вопросов управления трудовыми ресурсами посвящены работы таких отечественных и зарубежных ученых, как М.Х. Мескона, М. Армстронга, М. Альберта, Ф. Хедуори, Л. Маслоу, Ф. Герцберга, Ф.У. Тейлора, Н.Н Ермошкина, В.П. Кокорева, В.И. Маслова, Б.Ю. Сербиновского, В.В. Травина, С.В. Шекшни, В.И. Теплова, Л.Т. Снитко, О.И. Клименко, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, Б.М. Генкина, М.Н. Куланова и др.

Проблемы эффективности управления кадрами и кадровым потенциалом изучались многими учеными, в их числе: А.Р. Алавердов, А.В. Александров, Л.М. Гатовский, О.В. Емельянов, А.Г. Журавлев, И.Н. Кирпа, Г.А. Ковалева, А.Э. Котляр, Н.В. Кочкина, М.И. Магура, В.П. Мазырин, А.Н. Неверовская, А.В. Омаров, П.А. Папулов, Л.Н. Пономарев, Г.Х. Попов, Н.Г. Рак, Я.Р. Рейльян, В.А. Розанова, А.Ф. Сильченков, А.С. Татарников, В.П. Чичканов, А.М. Яновский, А.И. Турчинов и др.

Для предприятий большое значение имеет раскрытие сущности, оценка кадрового потенциала и выделение его видов. В разработку этой проблемы большой вклад внесли Ч.Г. Донгак, отразившая роль развития кадрового потенциала, А.Я. Кибанов, И.Т.Фролов, выделившие два вида кадрового потенциала, В.Н. Гринева предложила свой вариант классификации, О.Г. Седнев, рассматривал проблему моделирования кадрового потенциала, М.В. Носкова отразила теоретическую модель его развития, а В.Р.Веснин - закономерности развития этой системы кадрового потенциала. А.Г. Поршнев выделил основные компоненты кадрового потенциала. Исследованием проблем кадрового потенциала занимались как же И.В. Кузнецова, Н.В. Кузьмина, классифицируя характеристики кадрового потенциала. Л.В.Торопов, Л.В. Кошеленко, М.И.Шишкин, К.Л.Москвичев изучали проблему психологического климата.

При ориентации предприятий на инновации потребовалось развитие такого направления, как кадровый потенциал инновационного предприятия. В это направление внесли вклад, прежде всего, зарубежные учёные, среди них М. Армстронг, раскрывший понятие «инновационный кадровый потенциал» (ист. в переводе К.Н Мингалиева), Дж Лафт и другие. Среди отечественных учёных этой темой занимались Ю.Н. Арсеньев, В.П., Божко И.В. Булава, Н.Б. Кузнецова, которые решали проблему моделирования процесса повышения инновационного потенциала предприятия. Так же проблема моделирования была в центре внимания Л.А. Попова, А.Я. Кибанова и К.В. Швецова. Эти авторы обратили внимание на связь развития кадрового потенциала с развитием общего потенциала предприятия, рассматривая структуру инновационного кадрового потенциала.

Исследованиям проблемы оценки кадрового потенциала предприятия посвящены работы многих ученых-экономистов: И.О. Джаин («Оценка трудового потенциала»). А.Н. Тарасов («Формирование критериев для оценки инновационного потенциала предприятия» и «Оценка потенциала человеческого капитала в общей методике измерения инновационного потенциала предприятия»). Определённый вклад в исследование внесли Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич, В.Е. Хруцкий, Е.Моргунов, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Фирсова И.А. (монография посвящена проблеме оценки и управления персоналом организации малого и среднего бизнеса).

Проблемы статистической оценки эффективности управления персоналом, в различных ее аспектах, рассматривались такими учеными, как В.Е. Адамов, Б.И. Башкатов, И.К. Белиевский, Э.М. Воронина, А.М. Дубров, М.Р. Ефимова, С.Д. Ильенкова, А.В. Квитко, В.И. Кузнецов, Г.Д. Кулагина, А.С. Лобанов, В.С. Мхитарян, С.А. Орехов, В.М. Проскуряков, А.А. Романов, А.Н. Устинов, А.А. Френкель, Р.А. Шмойлова, М. Хиггс и В. Дулевич, предложившие систему компетенций.

Существенный вклад в разработку технологии, принципов и методов управления персоналом внесли такие зарубежные авторы как Р.Д. Эренберг; Р.С. Смит; Й. Хентце; И. Метцнер; Т. Питере; Р. Уотермен; А. Файоль и др.; из отечественных учёных - А.П. Егоршин, В. Н. Гринева, А. И.Писаревская, И.Н. Герчикова, П. Малиновский, О.Ю. Переверзина, Н.В. Афанасьева.

Важными направлениями кадровой политики являются мотивация и стимулирование персонала, оплата труда и развитие кадров. Вклад в разработку этих проблем внесли О.И. Волков, Ю. Д. Красовский, А.Л. Жуков, В. Катков, В.П. Пугачев, З.П. Румянцева, Н.В. Самоукина, Е.А. Успенская, Б.С.Чурюмов, В. Попов, Ю.Н. Фихман, П.В.Журавлев, Куланов М.Н., Сухарев С.А., Г.В. Савицкая и др.

На основе теорий А. Маслоу, Д. МакКлеланда, Ф. Герцберга, В. Врума, Портера-Лоулера разработаны конкретные способы стимулирования, нашедшие отражение в трудах отечественных учёных.

В основе концепции стратегического управления и кадровой политики лежат работы И. Ансоффа; М. Алберта, О.С. Виханского, А.И. Наумов, А. Томпсона и А. Стрикленда; М. Мескона; Ф. Хедоури; М. Портера, Т.Ю. Базарова, А.Н Петрова, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, С.В. Смирнов, Е.Л. Мостовой, В.Д. Марковой, С.А Кузнецова, А.Н. Аверина, А.Я. Кибанова, В.С. Половинко, М. Мурашова, С.Н. Паркинсона, М.К. Рустомджи, В.Г. Шипунова, Е.Н. Кишкель и других. Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом, Дж. Лэмпелем, А.Чандлером были заложены основы стратегического планирования. П. Лоранж выделил три типа стратегий.

В разработку теории организационного развития на научной основе, в том числе кадрового потенциала, внесли вклад Л. Грейнер, И.Г Николаев, О.В. Николаев, М.Р.Армстронг, Г.В. Вишняков, А.Ф.Габитов, Р. А.Фатхутдинов, Ю.П. Свириденко, Ю.А.Духота, А.Ю. Юраков, Л.Ф.Шайбакова, С.В. Валдайцев, Ю.Е.Мелихов, П.А.Малуев, В.П.Пугачев, Т.Ю. Базаров, Б.Л.Еремин, С.А. Шапиро, О.В. Шатаева, С.И. Самыгин, П.П. Кошкин, В.В. Ратиев, Л.Г. Швец и др.

Анализ множества монографий по проблемам управления персоналом показал большое разнообразие подходов и методик, рекомендуемых для совершенствования процесса управления кадрами. Однако исследования отечественных учёных в значительной степени были адаптированы к условиям плановой экономики.

Результаты исследований зарубежных ученых, приведенные в выше названных работах, в отечественных условиях могут использоваться лишь в небольшом объеме, поскольку, естественно, не учитывают специфику современного этапа развития экономики России.

В литературе по управленческой тематике преобладают, как правило, публикации учебного и учебно-методического характера, В таком большом массиве публикаций по проблемам управления не хватает литературы для специалистов-менеджеров высшего звена, особенно по проблематике оценки кадрового потенциала предприятия. Недостаточно, на наш взгляд, разработан алгоритм формирования кадрового потенциала на различных этапах инновационного процесса и развития кадрового потенциала конкретных предприятий, ориентированных на инновации. В связи с чем, назрела необходимость глубокого анализа новых направлений формирования кадрового потенциала предприятий, разработки стратегии их развития. Необходима высокоэффективная комплексная система организации труда и производства, которая подразумевает не только рациональное использование ресурсов, но и развитие кадрового потенциала.

Объект диссертационного исследования: кадровый потенциал инновационных предприятий.

Предмет исследования - концептуальные аспекты разработки стратегии развития кадрового потенциала предприятия, ориентированного на инновации.

Целью диссертационной работы является разработка методологических основ формирования стратегии развития и системы оценки кадрового потенциала предприятия, ориентированного на инновации.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

- выделение основных элементов структуры кадрового потенциала предприятия;

- систематизация факторов, влияющих на составляющие кадрового потенциала предприятия;

- разработка системы оценки кадрового потенциала инновационного предприятия;

- формулирование ключевых понятий различных типов моделей инновационного процесса;

- разработка алгоритма формирования кадрового потенциала в структуре инновационного процесса;

- определение различных видов компетенций в соответствии со структурой кадрового потенциала;

- составление матрицы компетенций и соответствия работника;

- классификация кадровых стратегий по различным основаниям;

- обоснование подходов к управлению кадрами, разработке кадровой стратегии, соответствующих новой парадигме менеджмента;

- составление алгоритма разработки кадровой стратегии предприятия в соответствии с новыми подходами к управлению кадрами;

- разработка стратегии развития кадрового потенциала в интегрированной инновационной структуре.

Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные научные труды отечественных и зарубежных ученых, обосновавших концептуальные положения в области теории организации производства, теории систем, теории управления персоналом, а также в области инновационного менеджмента. Методологическую основу исследования составляют диалектический метод, системный подход, методы логического и сравнительного анализа, синтеза, декомпозиции, группировки и обобщения, регрессионного анализа, экспертных оценок, методы наблюдения, аналогии и количественного анализа, аналитические и прогностические методы.

Информационной основой исследования являются материалы официальных данных Федеральной службы государственной статистики, научно-исследовательских институтов, научных и периодических изданий.

Работа выполнена в соответствии с п. 6. (Разработка и реализация принципов производственного менеджмента, включая подготовку кадрового обеспечения и эффективность форм организации труда) паспорта специальности 05.02.22 Организация производства (промышленность), (экономические науки).

В качестве результатов исследования на защиту выносятся следующие научные положения:

1. Кадровый потенциал имеет количественную и качественную, а также объединяющую их синергетическую структуру.

2. Комплексная оценка кадрового потенциала должна осуществляться в трехмерном аспекте: оценка индивидуального трудового потенциала каждого сотрудника, оценка кадрового потенциала как системы и оценка уровня корпоративной культуры с учетом бизнес-стратегии.

3. Формирование кадрового потенциала предприятия должна осуществляться с учетом модели и структуры инновационного процесса.

4. Новые парадигмы менеджмента и подходы к управлению кадрами определяют особенности кадровых стратегий предприятий.

5. Стратегии развития кадрового потенциала в интегрированных инновационных структурах позволят обеспечить эффективную реализацию нелинейных моделей инновационного процесса.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 151 наименования, 6 приложений; 23 таблиц и 26 рисунков. Объем работы составил 198 страницы печатного текста. Первая глава «Теоретические и методологические основы кадровых стратегий предприятия» посвящена характеристике и классификации кадровых стратегий по различным основаниям. Во второй главе «Система оценки кадрового потенциала инновационных предприятий» дана характеристика структуры кадрового потенциала и факторов его определяющих, предложена комплексная система оценки кадрового потенциала предприятия. В третьей главе «Разработка стратегии формирования и развития кадрового потенциала инновационного предприятия» был разработан алгоритм формирования кадрового потенциала в структуре инновационного процесса и его развития в рамках интегрированных инновационных структур.

Основные положения, выносимые на защиту

1. Кадровый потенциал имеет количественную и качественную, а также объединяющую их синергетическую структуру.

Кадровый потенциал предприятия - это обобщающая характеристика совокупных способностей и возможностей кадровых работников предприятия, имеющих определенную квалификацию и обладающих специальными знаниями, компетенциями, трудовыми навыками и опытом работы в определенной сфере деятельности, что позволяет эффективно выполнять функциональные обязанности и давать определенные экономические результаты в соответствии с текущими и стратегическими целями предприятия. Отличительная особенность данного определения состоит в усилении акцента на свойства эффективности, возможности давать определенные экономические результаты. С точки зрения характеристики структуры, кадровый потенциал можно определить как совокупность качественных и количественных характеристик кадровых работников, включающих численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, интеллектуальные и творческие способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникабельность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики, направленные на достижение миссии и инновационных целей предприятия.

Особое значение для инновационного предприятия имеют не только количественные, но и качественные составляющие кадрового потенциала. Учитывая различные точки зрения, по нашему мнению, в структуре кадрового потенциала следует выделить: физический, профессионально-квалификационный, социально-психологический, интеллектуальный культурно-нравственный, и инновационный потенциалы. Кадровый потенциал предприятия, конечно, зависит от индивидуальных потенциалов кадров предприятия, но не является их суммой. Главное на предприятии - не потенциалы отдельных работников, а его единый кадровый потенциал. Кадровый потенциал, развивается под воздействием, не только индивидуальных трудовых потенциалов работников, отражающих способности и возможности каждого отдельно взятого работника, но и так называемого синергетического эффекта, который проявляется, в частности, в корпоративной культуре предприятия.

На формирование, сохранение, реализацию, развитие и, соответственно, качество кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних факторов, то есть внешних и внутренних условий среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала.

Признавая важность внешних факторов, обращается внимание на пять больших групп внутренних факторов, влияющих на реализацию, развитие и повышение качества кадрового потенциала: организационно-управленческие; финансово-экономические; производственно-технологические; социально-психологические; профессионально-квалификационные.

Для предприятий, ориентированных на инновацию, большое значение имеют такие группы, как производственно-технологическая и профессионально-квалификационная. Что касается производственно-технологической группы, то необходимо выявить наиболее важные факторы, влияющие на организацию процесса труда и, следовательно, на производительность труда. Влияние факторов организации труда на прирост производительности труда работников предприятия можно определить по формуле:

,

где Y - прирост производительности труда; K_i - частные коэффициенты организации труда, взвешенные по степени их влияния на прирост производительности труда; a_i - переменные коэффициенты, характеризующие степень влияния факторов организации труда на прирост производительности труда; n - число соответствующих переменных коэффициентов a_i .

Для выявления значимости факторов (а_i) организации труда можно провести экспертным путем методом парных сравнений. Значимость каждого из факторов организации труда можно рассчитать по формуле:

,

где P_i - интегрированная сила факторов.

Оценка показателей уровня организации труда на предприятии по построенному профилю позволит определить рациональность установленных форм разделения и кооперации труда, их соответствие техническому уровню производства, профессиональным, психологическим и социальным требованиям.

2. Комплексная оценка кадрового потенциала должна осуществляться в трехмерном аспекте: оценка индивидуального трудового потенциала каждого сотрудника, оценка кадрового потенциала как системы и оценка уровня корпоративной культуры с учетом бизнес-стратегии.

Оценка уровня кадрового потенциала является одной из задач эффективной кадровой политики предприятия. Можно выделить ряд этапов комплексной оценки кадрового потенциала, которые позволят получить информацию, необходимую для принятия управленческих решений, направленных на повышение эффективности труда оцениваемого, исходя из стратегии развития бизнеса и корпоративной культуры, представленных на рисунке 1



Рисунок 1- Этапы комплексной оценки кадрового потенциала

Комплексная количественная и качественная оценка кадрового состава предприятия лежит в основе оценки кадрового потенциала.

Важным является выбор конкретных количественных и качественных показателей, которые характеризуют кадровый потенциал. К количественным показателям относятся: половозрастной состав кадров; квалификационная структура кадров; коэффициенты движения кадров; показатели эффективности труда; коэффициенты использования рабочего времени; численность персонала; профессионально-квалификационный состав; укомплектованность по должностям, специальностям, профессиям и др.

Особенное значение в оценке кадрового потенциала предприятия имеют не только количественные показатели, которых достаточно большое число и способы их расчета, представленные в работе, а его качественные характеристики, его структурные элементы. От развития каждого элемента структуры кадрового потенциала, хотя и с разной степенью влияния, зависит прирост кадрового потенциала предприятия.

Структура кадрового потенциала представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура кадрового потенциала

В соответствии с этой структурой, кадровый потенциал можно рассчитать по формуле:

,

где П_ф - физический потенциал кадрового состава предприятия; П_сп - социально-психологический потенциал кадрового состава предприятия; П_пк - профессионально-квалификационный потенциал кадрового состава; П_кн - культурно-нравственный потенциал кадров; П_и - интеллектуальный потенциал кадрового состава предприятия; П_И - инновационный потенциал кадрового состава предприятия; а_i - весовые коэффициенты каждого потенциала, определяемые экспертным методом.

Совокупность перечисленных, и ряда других, показателей может дать представление о количественном и качественном состоянии кадрового состава предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Говоря об оценке индивидуального трудового потенциала работников предприятия, необходимо учитывать не только их профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры. Весьма важным является коэффициент El (Emоtiоnal Intelligenсe), учитывающий такие качества, как: уверенность, мотивацию, восприимчивость, убедительность, решительность, совестливость, лояльность и т.п.

В рамках этапа оценки индивидуального вклада каждого работника в бизнес -процесс, предполагается проектирование модели рабочего места (составление профиля компетенции для данного рабочего места). Необходимо выбрать те или иные ключевые показатели, на основе которых будут приниматься эффективные управленческие решения. Оценка субъективных показателей позволяет построить комплексную систему управления кадрами, управлять эффективностью работы сотрудников, удерживать наиболее ценные кадры путем разработки эффективных процедур, связанных как с управлением, так и с развитием сотрудников.

Оценка уровня корпоративной культуры является третьей составляющей оценки кадрового потенциала. Однако в связи с тем, что кадровый потенциал предприятия должен соответствовать целям и стратегии развития предприятия, то для оценки этого соответствия необходимо проведение кадрового аудита. В завершении анализируется эффективность работы по оценке кадрового потенциала, которая выражается, прежде всего, в составлении и реализации кадровых программ.

3. Формирование кадрового потенциала предприятия должна осуществляться с учетом модели и структуры инновационного процесса.

Выделяется шесть моделей инновационного процесса. Первые две модели: модель «технологического толчка» и «давления спроса» относятся к линейным моделям, которые характеризуются последовательностью этапов инновационного процесса.

Становление нелинейных моделей связано с переходом к третьей «интерактивной модели», которая характеризовалась наличием обратной связи и возможностью параллельного проникновения научного ресурса во все звенья инновационного процесса. Компания «Гражданские самолеты Сухого» впервые в практике российского авиастроения применила подход, при котором параллельно велось проектирование самолета, подготовка производства, процесс продаж и разработка систем послепродажной поддержки. Это позволило сократить сроки проектирования и разработки семейства самолетов Superjet.

В четвертой «интегрированной модели» взаимодействие и обмен знаниями необходимо осуществлять не только между различными подразделениями предприятия, но и с другими «источниками знаний» (предприятия, университеты, исследовательские центры, потребители, поставщики). Модель стратегических сетей и начинается и заканчивается маркетингом, который используется на всем пути от фундаментальных исследований до послепродажного обслуживания готовой продукции. Например, фирма Боинг, создавая каждый серийный самолет, учитывает запросы конкретного покупателя.

Таким образом, современные модели инновационного процесса, учитывающие обратную связь, гибкость и нелинейность, могут быть представлены следующим образом (рисунок 3).

Рисунок 3 - Нелинейная модель инновационного процесса

Стрелочки в модели означают обратную связь, как между этапами инновационного процесса, так и между внешним окружением, в том силе рынком и потребителями, являющимися главными заказчиками и потребителями инноваций. Не следует выстраивать линейную цепочку в инновационном процессе, поскольку он представляет собой сетевую модель, где критический путь зависит от множества фактором: от вида инновации, от самих потребителей, от конкурентов, от внешних факторов и условий и.т.п.

Пятую модель инновационного процесса можно назвать «информационно-сетевой моделью». Шестую модель можно назвать моделью «быстрого обучения». Так, например, компания Sumsung, восприняв концепцию конкурентов (Apple), не запустила в продажу планшет, имевший менее конкурентоспособные характеристики, и, основываясь на модели быстрого обучения, всего через несколько месяцев предложила рынку новую, более тонкую версию Galaxy Tab. Кроме того, учитывая реакцию рынка, который дал не самую высокую оценку даже новой версии, Sumsung уменьшил объем предлагаемого на рынок продукта, спланировали к концу 2011 г. выпуск еще боле совершенной модели Galaxy Tab, которая сможет составить конкуренцию iPad от Apple. Напротив, Моtоrоla, не сумела победить в конкурентной войне, не проявив интерес к быстрому обучению как главному источнику знаний и, следовательно, главному источнику конкурентоспособного преимущества предприятия, и вынуждена была покинуть данный сегмент, по крайней мере, на какой-то период.

Обобщая вышеизложенное, представим ключевые понятия различных типов моделей инновационных процессов (таблица 1)

Таблица 1 - Ключевые понятия различных типов моделей инновационного процесса

№	Название модели	Тип модели	Ключевые понятия
1	Модель «технологического толчка»	линейная	НИОКР, процесс «черного ящика», последовательность процессов
2	Модель «давления спроса»	линейная	потребитель, рыночные сигналы, последовательность процессов
3	Интерактивная модель	нелинейная	обратная связь, параллельность процессов, наука не источник идей, а ресурс всех звеньев процесса
4	Интегрированная модель	нелинейная	обратная связь, аутсорсинг, разделение имущественных прав, интеграция, стратегические альянсы
5	Информационно-сетевая модель	нелинейная	обратная связь, сетевая интеграция, маркетинг, стратегический менеджмент, обмен информацией, базы данных, IT технологии и информационные системы , автоматические системы управления
6	Модель «быстрого обучения»	нелинейная	обратная связь, сетевая интеграция, маркетинг, стратегический менеджмент, обмен знаниями, рыночные изменения, базы знаний, интеллектуальные системы управления

Чем быстрее предприятие способно обучаться, тем оно считается более инновационным, тем быстрее оно способно реагировать на рыночные изменения с инновационными продуктами и услугами. В связи с этим усиливается актуальность темы «обучающейся организации», а с концепцией «обучающейся организации», в свою очередь тесно связана концепция «интеллектуальной организации», базирующейся на организационных знаниях, на которых основаны ее способности к изменениям с целью выживания. «Интеллектуальная организация», обладающая мощным кадровым потенциалом извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью внедрения инноваций.

Формирование кадрового потенциала предприятия должно представлять собой технологически гибкий процесс, ориентированный на качество и индивидуальный подход. Каждой фазе инновационного процесса должен соответствовать и определенный подбор организационных условий, кадрового состава и структуры кадрового потенциала. На основе предложенного алгоритма оценки кадрового потенциала в соответствии с его структурой, представленной выше, используя методы экспертных оценок и парных сравнений, можно построить регрессионные уравнения для оценки кадрового потенциала предприятий или подразделений на различных этапах инновационного процесса.

Для малых инновационных предприятий или подразделений инновационных предприятий, занимающихся НИОКР, регрессионное уравнение будет иметь следующий вид:

.

Из данного уравнения видно, что для подразделений предприятий, занимающихся научно-исследовательскими и опытно-конструкторским разработками первые три места занимают инновационный, интеллектуальный и профессионально-квалификационный потенциалы кадрового состава.

Аналогичные расчеты для подразделений инновационных предприятий, занимающихся уже непосредственным внедрением новшеств в производство показали, что приоритеты в кадровом потенциале уже изменились:

.

На первые три места вышли профессионально-квалификационный, физический и инновационный потенциалы кадрового состава.

Для подразделений, занимающихся коммерциализаций нововведений приоритетами явились социально-психологический, инновационный и профессионально-квалификационный потенциалы:

.

При обработке материалов коллективной экспертной оценки были использованы методы теории ранговой корреляции. Для количественной оценки степени согласованности мнений экспертов был рассчитан коэффициент конкордации, позволяющий оценить, насколько согласованы между собой ряды предпочтительности, построенные каждым экспертом, который составил 0,74.

где W - коэффициент конкордации; m - количество экспертов; n - количество элементов структуры кадрового потенциала;

Можно выделить семь этапов формирования кадрового потенциала, которые показаны на рисунке 4.

Рисунок 4 - Этапы формирования кадрового потенциала

Обязательные процедуры технологии формирования кадрового потенциала представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Обязательные технологии формирования кадрового потенциала

По каждым кадровым группам и должностям на предприятии должна быть сформирована модель компетенций. Обоснованный перечень компетенций может быть построен, исходя из предложенной нами структуры кадрового потенциала. Предложенная нами схема включает 6 блоков и аспектов анализа позиции работника с точки зрения готовности к профессионально-трудовой деятельности, что позволяет построить перечень общих компетенций.

Представленные в диссертационной работе компетенции могут расширяться и детализироваться исходя из специфики должностных и функциональных обязанностей, исходя из специфики рабочего места и профиля деятельности.

Алгоритм определения плана комплектации подразделений кадрами на основе сопоставления требуемых и имеющихся компетенций может быть следующим (рисунок 6).

Рисунок 6 - Алгоритм определения плана комплектации подразделений кадрами

Матрица компетенций, должна заполняться на каждого работника инновационного предприятия, с указанием соответствия имеющихся компетенций и качеств работника требуемым (таблица 2)

Таблица 2 - Матрица компетенций

Наименование должности		ФИО работника
Компетенции	Наименование компетенций	требуемые баллы	Баллы соответствия (полное -3, ограниченное -2, низкое -1, полное несоответствие - 0)
Знания	1	3
	2	3
	.......	3
Умения	1	3
	2	3
	......	3
Навыки	1	3
	2	3
	......	3
Профессиональные качества	1	3
	2	3
	......	3
Личностные качества	1	3
	2	3
	........	3
Итого баллов У

Индекс компетенции рассчитывается по формуле:

,

где - индекс компетенции, - количество компетенций.

Полученный результат для предприятий, с округлением до десятых:

- от 1,0 до 0,9 соответствует высокому качеству компетентности работника,

- от 0,8 до 0,6 - недостаточному качеству,

- от 0,5 до 0,3 - низкому качеству,

- от 0,2 до 0 - неприемлемому качеству компетентности работника.

На этапе формирования кадрового потенциала встает вопрос об оптимальной численности и структуре работников.

Процесс оптимизации численности всегда представляет собой сложную задачу для HR-специалиста. Все изменения в организационной структуре и численности кадров должны осуществляться на основе процессного подхода и технологий бизнес-моделирования, что позволит произвести точный расчет для оптимизации организационной структуры и численности кадров.

Говоря об оптимальном количестве работников, необходимо учитывать главное условие найма рабочей силы, принимаемое во всех моделях рынка труда.

Первая производная производственной функции , показывающая прирост дохода от дополнительной единицы трудовых ресурсов не меньше ставки заработной платы, что описывается следующим уравнением:

, или

где W - ставка заработной платы, N - трудовые ресурсы, - прирост производственной функции; - прирост трудовых ресурсов.

Используя маржинальный подход, можно вывести условие найма трудовых ресурсов, а также частное условие максимизации прибыли фирмы по трудовым ресурсам. Последнее не является достаточным, поскольку аналогичные шаги должны быть сделаны и по остальным видам ресурсам, а затем их совместной комбинации по правилу равенства предельных производительностей факторов производства, то есть нахождения множителя Лагранжа () для производственной функции с ресурсными (финансовыми) ограничениями. Прибыль фирмы находится по формуле:

,

где - прибыль фирмы, - общая выручка фирмы, - общие затраты фирмы.

Для нахождения условия максимизации прибыли фирмы необходимо продифференцировать оба показателя по объему используемых, например, трудовых ресурсов как наиболее важных для производства (так, именно, производительность труда является важнейшим показателем функционирования предприятия):

,

где- максимальная прибыль, - прирост выручки от дополнительной единицы трудовых ресурсов, - прирост затрат от дополнительной единицы трудовых ресурсов.

Таким образом, условием оптимальной численности или пределом найма работников при сохранении максимума прибыли является равенство первых производных общей выручки и общих затрат фирмы по такой переменной как трудовые ресурсы, то есть равенство предельной доходности трудовых ресурсов и их предельных затрат на содержание.

4. Новые парадигмы менеджмента и подходы к управлению кадрами определяют особенности кадровых стратегий предприятий.

Общие тенденции в изменении характера современного бизнеса, изменение парадигмы менеджмента привели и к смене подходов к управлению кадрами (таблица 3)

Таблица 3 - Взаимосвязь парадигмы менеджмента и подходов к управлению кадрами .

Середина XX в.	Конец XX в.	Начало XXI в.
Парадигма менеджмента
Индустриальное общество	Информационное общество	Общество знаний
Долгий жизненный цикл товара	Сокращение жизненного цикла товара и услуги	Параллельность и наложение жизненных циклов товаров и услуг
Специализация, рост масштабов производства и продвижения	Индивидуализация и рост качества производства и продвижения	Устойчивый успех в производстве, продвижении и процессный подход к системе качества
Предприятие - закрытая система	Предприятие - открытая система	Предприятие - саморазвивающаяся интерактивная система
Работник-Исполнитель	Работник - Инициатор	Лидерство и вовлеченность работника
Подходы к управлению кадрами
Кадры как затраты	Кадры как ресурс	Кадры как самореализующийся капитал
Набор и учет кадров	Наращивание кадрового потенциала	Развитие и оптимизация кадрового потенциала
Планирование кадров в соответствии с производственными планами	Интеграция планирования человеческих ресурсов и корпоративного планирования	Планирование кадрового потенциала в соответствии с миссией фирмы
Тотальный контроль	Координация целей	Взаимопроникновение целей
Оценка деятельности	Оценка результата	Самооценка
Централизованное вертикальное управление	Децентрализованное горизонтальное управление	Многомерное пространственно-временное управление
Основная целевая функция: обеспечение нужных людей в нужном месте	Основная целевая функция: эффективность взаимодействия человека и организации	Основная целевая функция: компетентностное соответствие работников целям организации

Следует отметить, что многие новые парадигмы менеджмента и подходы к управлению кадрами нашли свое отражение в стандартах качества МС ИСО 9004:2000. Говоря о такой парадигме, как устойчивый успех в производстве и продвижении и процессный подход к системе качества, следует отметить, что в последнем стандарте было уделено особое внимание именно устойчивому успеху.

Постоянные улучшения могут применяться ко всей СМК или к любому из ее процессов, в том числе и к персонал-процессам. Использование концепции Деминга позволяет организации обеспечить непрерывное улучшение процессов, в том числе, и «персонал-процессов» или кадрового потенциала направленный на постоянный рост эффективности деятельности организации.

Рассматривая такой подход как самооценка, следует отметить, что самооценка, которой в стандарте ИСО 9004:2009 уделено большое внимание, должна стать ключевым элементом стратегического планирования любой организации. Существуют различные варианты и решения в области самооценки: модель делового совершенства EFQM, модель оценки Маслова, модель премии в области качества, подходы, основанные на международных стандартах в области менеджмента и другие системы самооценки, такие, как, например, RADAR или оценка степени выполнения разделов стандарта по пяти уровням зрелости от «Базового» до «Наилучшего опыта».

Следует отметить, что в парадигме как лидерство и вовлеченность с таким принципом как лидерство, положенным в основу международных стандартов ИСО серии 9000:2000 и сохранившимся в ИСО серии 9004:2009 тесно связана концепция ответственности, которую можно только взять на себя добровольно.

Такая парадигма как общество знаний обусловливает формирование шестого типа инновационного процесса, модели «быстрого обучения», что, в свою очередь, определяет кадровую стратегию предприятия и систему управления кадрами.

В связи с тем, что инновационный процесс является в больших случаях многомерным, нелинейным, поскольку в условиях временной конкуренции и неполноты информации, невозможности достичь эффективного результата при линейной комбинации этапов инновационного процесса, процесс формирования кадрового потенциала инновационного предприятия также должен быть гибким, нелинейным, а управлению следует быть интеллектуальным.

Интеллектуальное управление требует существенного учета конкретного накопленного знания и является более критичным к изменению информации в процессе принятия решения. База знаний представляет собой важнейший компонент интеллектуальной системы. Наиболее известным их классом являются экспертные системы, которые предназначены для поиска способов решения проблем из какой-либо предметной области, основываясь на записях базы знаний и описании ситуации. Базы знаний позволяют выявлять и устранять: дефицит знаний; недостаточную прозрачность знаний для других подразделений и специалистов компании; неэффективное распространение знаний через примитивные системы подготовки и переподготовки кадров и их несогласованное накопление; неиспользуемые знания.

Стратегия инновационного предприятия обязательно должна коррелировать с этапами инновационного процесса. Параллельность и наложение жизненных циклов товаров и услуг в условиях гибкости, многомерности и нелинейности инновационного процесса, предопределяет то, что для инновационного предприятия кроме вышеуказанных факторов обязательно следует учитывать не только стадию, но и тип инновационного процесса. Возникает необходимость разработки более гибкой стратегии развития кадрового потенциала предприятий, приводящей к радикальным изменениям в системе управления кадрами.

Такой подход, как многомерное пространственно-временное управление, заключается в том, что стратегия - является не только функцией времени, но и функцией направления развития в пространстве. Она не просто сосредоточена на данном участке времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития организации в долгосрочной перспективе. Процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями (пространственный аспект). Процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, изменение стратегии в свете новых обстоятельств (временной аспект).

Относительно основной целевой функции (компетентностное соответствие работников целям организации) следует отметить, что в п. 6.2.2.1 стандарта ИСО серии 9004:2009 оговариваются требования к компетенции, которые должны основываться на анализе существующих и ожидаемых потребностей организации по сравнению с существующей компетенцией персонала.

В новой парадигме говорится о предприятии как саморазвивающейся интерактивной системе, имеющей обратную связь как внутри бизнес-процессов, так и с внешним окружением, поэтому следует применять интерактивное определение к кадровой стратегии, то есть интегрировать бизнес-стратегию и стратегию формирования и развития кадрового потенциала предприятия.

Планирование кадрового потенциала в соответствии с миссией фирмы определяет взаимопроникновение целей, то есть разработка кадровой стратегии - это означает определение путей и способов управления кадрами для достижения стратегических целей компании.

Алгоритм разработки кадровой стратегии предприятия включает в себя следующие действия (рисунок 7).

Рисунок 7 -Алгоритм разработки кадровой стратегии предприятия

Интегративная стратегия может обеспечить инновационный характер развития предприятия и наращивание его конкурентных преимуществ.

5. Стратегии развития кадрового потенциала в интегрированных инновационных структурах позволят обеспечить эффективную реализацию нелинейных моделей инновационного процесса.

Характерной тенденцией развития инновационного процесса, имеющего сетевой характер, является поиск предприятиями интеграционных связей друг с другом.

Интеграционная система организации инновационного процесса в области автоматизации управления воздушным движением как единого целого представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Интеграционная система организации инновационного процесса в области автоматизации управления воздушным движением

ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей» является лидером государственного оборонного заказа и контрактов в рамках военно-технического сотрудничества, в том числе опытно-конструкторских работ по модернизации зенитных ракетных и радиотехнических комплексов. Открытое акционерное общество «Ордена Трудового Красного Знамени Всероссийский научно-исследовательский институт радиоаппаратуры (ОАО «ВНИИРА»), входящее в состав ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», имеет статус Федерального научно-производственного центра и является одним из ведущих предприятий России в области разработки, производства и ввода в эксплуатацию систем и средств навигации, посадки, автоматизации управления воздушным движением и метеорадиолокации в интересах гражданского рынка и Министерства Обороны.

В 2010 г. на факультете радиотехники, электроники и связи ГУАП было образовано малое инновационное предприятие (МИП) «Фантом». МИП «Фантом», в создании которого мы принимали участие, было образовано для проведения прикладных исследований в области акустооптики, волновой электроники и управления воздушным движением, что завершило цикл в выше представленной инновационной структуре.

На основании соглашения о научно-техническом сотрудничестве ОАО «ВНИИРА» и ГУАП в 2007 году создана базовая кафедра «Радиотехнические систем средств организации воздушного движения и их эксплуатация» в целях организации учебного процесса для студентов старших курсов университета по наиболее актуальным тематическим направлениям деятельности ОАО «ВНИИРА».

Представленная интеграционная структура позволяет обеспечить эффективную реализацию инновационного процесса и обеспечивает эффективность развития кадрового потенциала всех участников.

В результате проведённой работы были выявлены ключевые компетенции, ценные с точки зрения перспективного развития всех участников интегративного комплекса, определены приоритетные направления научных разработок для укомплектования соответствующих подразделений кадрами необходимой квалификации.

На перспективу определены основные направления развития кадровой и социальной политики ОАО «ВНИИРА» на 2011 г., которыми являются:

1.1. Оптимизация численности персонала предприятия в 2011 году посредством внедрения централизованных автоматизированных систем, новой техники и технологий; прогнозирование спроса на НИОКР и изделия предприятия и разработка механизмов изменения численности основного персонала в зависимости от объёмов работ; развитие направления внешней кооперации.

1.2. Проведение комплекса мероприятий по привлечению и удержанию высококвалифицированных молодых специалистов, в том числе внедрение системы мотивации, предоставление пакета социальных услуг, возможность занятия исследовательской деятельностью и карьерного роста.

1.2.1. Для выпускников базовой кафедры организация преддипломной практики и защита дипломов по темам ОАО «ВНИИРА» с возможностью последующего трудоустройства лучших выпускников.

1.2.2. По запросам руководителей Научно-технических центров «ВНИИРА» оформление заявки в адрес Минпромторга России по программе целевого набора абитуриентов для профильного обучения.

1.2.3. Организация совместной работы с отделами практики ВУЗов в целях привлечения студентов 4 и 5 курсов к работе в ОАО «ВНИИРА».

1.2.4. Совершенствование системы мотивации специалистов различных подразделений.

1.2.5. Создание кадрового резерва и системы ротации персонала.

1.3. Проведение работы по анализу условий коллективного договора и разработка предложений по его изменению для обеспечения стимулирования деятельности сотрудников в соответствии с целями развития предприятия.

Главной методологической проблемой оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала является выяснение характеристик кадрового потенциала, их оценки и критериев оценки эффективности. При решении этой проблемы следует исходить из целей оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала, степени влияния кадрового потенциала на инвестиционную привлекательность предприятия.

ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Личный вклад автора в проведенное исследование состоит в следующем:

- определена структура кадрового потенциала с характеристикой его качественных составляющих;

- классифицированы факторы, влияющие на формирование и развитие кадрового потенциала;

- определены и прописаны этапы в системе оценки кадрового потенциала;

...