Сутність стратегій діагностики підприємств

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сутність і методи стратегій діагностики підприємств



Методи діагностики стратегічних позицій підприємства

Стратегічна діагностика допомагає оцінити ефективність стратегії підприємства, зрозуміти стратегічну позицію підприємства в кожному з напрямів його діяльності, оцінити сильні й слабкі сигнали, що надходять із внутрішнього й зовнішнього середовищ. Інформація, отримана в ході такої діагностики, надає неоціненну підтримку керівникові в процесі формування стратегії підприємства. ціноутворення трансакційний інвестиційний стратегія

Економічна стратегія підприємства орієнтована на зовнішнє й внутрішнє середовища підприємства. Тому одним з найважливіших завдань стратегічного контролінгу є діагностика ефективності стратегії підприємства; наскільки правильно обрана стратегія, наскільки вона відбиває цільові настанови підприємства: чи відповідає вона умовам зовнішнього й внутрішнього середовища.

Товарна стратегія фірми -- це правила й прийоми дослідження й формування потенційних ринків товарів і послуг, що відповідають місії фірми.

Головні завдання товарної стратегії:

· ув'язувати перспективні завдання (місії) фірми з потенційними можливостями ринку й ресурсами фірми, які в неї будуть у перспективі;

· аналізувати життєві цикли попиту (технології) товару;

· розроблювати правила, формувати товарні асортименти, що забезпечують конкурентну перевагу фірмі й на цій основі макси-мізувати економічний прибуток в довгостроковій перспективі.

Стратегія ціноутворення:

· цінова політика;

· правила поведінки фірми залежно від кон'юнктури ринку;

· прийоми цінової конкуренції;

· прийоми моніторингу ситуацій, що складаються на ринках факторів виробництва, цінних паперів і валютних ринків, та правила зміни у зв'язку із цим динаміки ціноутворення;

· прийоми моніторингу процесів зміни попиту та пропозиції;

· методи оцінювання цінової еластичності попиту;

· принципи обліку впливу макроекономічних і мікроекономічних факторів на процеси ціноутворення.

Стратегія ціноутворення повинна вказати лінію поводження підприємства на тих або інших сегментах ринку, щоб за допомогою ефективної цінової політики залучити покупців до своїх товарів, сформувати стійкі споживчі переваги й прихильність потенційних покупців своєї продукції.

Стратегія взаємодії фірми з ринками виробничих ресурсів являє собою набір принципових положень, за якими можна ефективно розподіляти ресурси й на цій основі вибирати найкращих постачальників виробничих ресурсів. Ця складова економічної стратегії повинна базуватися на дослідженні факторів, які визначають попит на ресурси з боку фірми. Вона тісно пов'язана зі стратегією зниження виробничих витрат.

Стратегія поводження фірми на фінансових ринках полягає у виробленні правил мобілізації додаткових фінансових ресурсів, які направляють як в інвестиції, так і для рішення поточних фінансових завдань. У рамках цієї стратегії встановлюються правила й прийоми моніторингу цих ринків, постійного спостереження за динамікою кон'юнктури й вибору кращих форм та умов одержання кредитів, моментів придбання або продажу цінних паперів, вибору різновидів цінних паперів, у найбільшій мірі тих фірм, що відповідають стратегічним цілям, вибору найбільш надійних емітентів цінних паперів.

Стратегія зниження трансакційних витрат полягає у виробленні такого регламенту здійснення процесу підготовки й різних ринкових трансакцій (угод, контрактів, договорів й ін.), щоб можна було уникати невиправданих дорогих відряджень, подорожей співробітників, збору й обробки ненадійної, недостовірної інформації. Найважливіше її завдання -- формувати бази даних про потенційних партнерів по трансакціях.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності призначена для вироблення правил і прийомів поводження фірми на зовнішньому ринку в ролях експортера й імпортера товарів і послуг. Вона визначає принципи здійснення експортно-імпортних операцій згідно з діючим у країні й за її межами законодавством. При виборі стратегії експорту фірма враховує свій експортний потенціал, вибирає ринки, визначає стратегічні цілі експорту, виробляє тактику, розподіляє ресурси за формами експортної діяльності.

Стратегія зниження виробничих витрат виробляє лінію поводження підприємства, що забезпечує конкурентні переваги за рахунок зниження витрат.

Стратегія інвестиційної діяльності підприємства -- це стратегія формування інвестиційного портфеля, тобто сукупності цінних паперів, що належать юридичній або фізичній особі. Портфель являє собою певний набір акцій, облігацій з різним ступенем забезпечення й ризику й паперів з фіксованими гарантованими доходами.

Стратегія стимулювання персоналу підприємства на досягнення стратегічних цілей підприємства. Основу цих систем повинні становити стимули, що спонукують працівників при виробленні стратегічних рішень керуватися не сьогоднішніми, а довгостроковими інтересами підприємства.

Стратегія запобігання неспроможності (банкрутству) фірми. Її головним завданням є раннє виявлення кризових тенденцій за допомогою так званих «слабких сигналів», що запобігають можливості кризових явищ, і вироблення заходів, які протидіяли б цим явищам. Отже, стратегія запобігання банкрутства повинна визначати методи вибору стратегічних рішень, прийнятих у рамках товарної, цінової, інвестиційної та інших складових економічної стратегії.

Діагностика фінансово-господарського положення в рамках стратегічного контролінгу містить у собі насамперед аналіз стратегічні позиції підприємства на ринку. Для цього застосовують спеціальні методи: SWOT-аналіз, матриця БКГ, матриця Мак-Кінсі, конкурентний аналіз.

SWOT-сталіз. Назва SWOT англійська абревіатура; strengths, weaknesses, opportunities, threats: сильні, слабкі стороні можливості й небезпеки. Загальний алгоритм SWOT аналізу представлено на рис.1.

Рис.1 Загальний алгоритм SWOT-аналізу

Переваги СВОТ -аналізу: простота, логічність, легкість сприйняття. Недоліки ця модель не дає рекомендацій по формуванню стратегій підприємства, слабо формалізована.

Матриця БКГ (Бостонської консультаційної групи) дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства за кожним напрямком діяльності, и на основі аналізу цієї позиції обрати вірну стратегію дій підприємства на ринку і оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між окремими напрямками діяльності. Строки матриці темп росту ринку, стовпці відносна доля ринку.

Переваги моделі БКГ: матриця пропонує диференційований підхід до розробки стратегії залежно від особливостей кожного напряму діяльності; матриця БКГ може бути основою для аналізу взаємодії між різними напрямами діяльності, аналізу різних стадій розвитку кожного напряму діяльності; матриця БКГ проста й зрозуміла.

Недоліки моделі БКГ: темпи зростання ринку не завжди можуть бути адекватною оцінкою привабливості ринку: крім зростання, важливі такі фактори, як абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні обмеження та ін.; відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства: крім частки ринку, важливу роль тут відіграють фінансова міць підприємства, якість продукції, володіння патентами, ліцензіями, адекватність системи керування підприємством; модель не враховує взаємозв'язок різних напрямів діяльності фірми (синергетичний ефект).

Таким чином, матриця БКГ досить зручна, але має обмежений спектр застосування в стратегічному контролінгу.

Матриця Мак-Кінсі являє собою розвиток та узагальнення матриці БКГ. Замість темпу зростання ринку тут використається комплексний показник привабливості ринку, а замість відносної частки ринку комплексний показник конкурентноздатності підприємства. Тому, на відміну від матриці БКГ, матриця Мак-Кінсі має більш широку сферу застосування.

Для використання цієї матриці потрібно розрахувати комплексні показники привабливості ринку й конкурентного статусу підприємства. Перевагами є ширша сфера застосування та більш детальний аналіз привабливості ринку та конкурентного статусу підприємства за рахунок збільшення кількості факторів, що оцінюються. Недоліком є неможливість активного впливу підприємства на зовнішнє середовище, суб'єктивна оцінка показників та неточність рекомендацій.

Конкурентний аналіз за Портером пропонує зобразити свого роду "поле сил", що впливають на будь-яке підприємство: покупці, постачальники, можливість появи нових конкурентів, існування товарів-замінників, дія конкурентів усередині галузі.

Проаналізувавши "поле сил", підприємство може вибрати оптимальну стратегію. На думку багатьох дослідників, існує три універсальні стратегії зниження витрат, диференціація і фокусування.

Стратегія зниження витрат низькі витрати дають змогу знизити ціну. Для здійснення цієї стратегії необхідні великий обсяг виробництва, потужна виробнича база, ефективна технологія, зручні у виготовленні вироби, чітка організація виробництва, дешева система розподілу. Небезпека цієї стратегії в тому, що кошти можуть оголосити "цінову війну", і тоді жоден конкурент не зможе одержати досить високий прибуток. Одна небезпека поява нових, більш ефективних технологій, які можуть звести нанівець конкурентну перевагу у витратах. Крім того, ця стратегія слабко враховує маркетингові аспекти конкуренції.

Стратегія диференціації полягає в тому, щоб випускати унікальну, індивідуалізовану продукцію з урахуванням специфічних вимог кожної групи споживачів і тим самим перевести конкуренцію в площину якості й технічних властивостей продукції. Диференціація може також полягати її створенні іміджу марки, особливому обслуговуванні після продажу. Небезпека полягає в тому, що часто для покупців ціна не менш важлива, ніж властивості товару.

Стратегія фокусування зосередити увагу на одному сегменті ринку, щоб орієнтуватися на специфічні вимоги саме цього сегмента. Як і попередня, ця стратегія також потребує найретельнішого маркетингового аналізу. Ризикованість стратегії фокусування в тому, що товар може втратити свою привабливість для обраного сегмента ринку, наприклад, внаслідок скорочення обсягу цього сегмента.

Переваги аналізу "п'яти сил Портера" має динамічний характер, дає можливість враховувати особливості конкретної ситуації, однак він не дає ніяких конкретних рекомендацій, залишаючи можливість контролеру самому вибрати оптимальну стратегію.

Недоліки: вплив сил Портера часто має випадковий, спонтанний характер, і передбачити його буває досить складно. Тому в тих випадках, коли потрібно прийняти негайне вирішення по стратегії підприємства, доцільно використати діагностику по слабких сигналах.

Задача 1. Провести CVP-аналіз на основі даних табл. 1.

Побудувати графіки для базового та звітного періодів, зробити висновки.

№ з/п	Показники	Значення за періодами
		Базовий	Звітний
1	Обсяг послуг, од.	11600	14 600
2	Постійні витрати (Вп)тис. грн.	444910	452710
3	Зміні витрати (Взм),тис. грн.	184960	189460
4	Загальні витрати (В), тис. грн.	629870	642170
5	Чистий дохід (ЧД), тис. грн.	790000	900000
6	Маржинальний прибуток (Пм) тис. грн.	605040	710540
7	Коефіцієнт маржинального прибутку (КПм), тис. грн.	0,8	0,8
8	Чистий дохід беззбитковий (ЧДб),тис. грн.	556137,5	565887,5
9	Обсяг послуг беззбитковий, од	2,4	2,4
10	Коефіцієнт безпеки за обсягом послуг, (Кб)	0,9	0,9
11	Коефіцієнт безпеки за чистим доходом	1	1
12	Прибуток операційної діяльності (П), тис. грн.	160130	257830
13	Операційний леверидж (L)	3,8	2,8

(14/201) *N - передостання цифра студентського квитка помножена на 100, а M - остання цифра студентського квитка помножена на 100.

Розв'язування:

Базовий період:

1. В = В_п + В_зм = 444910 + 184960 = 629870 (тис. грн.);

2. П_м = ЧД - В_зм = 790000 - 184960 = 605040 (тис. грн.);

3. К_Пм = П_м / ЧД = 605040 / 790000 = 0,8 (тис. грн.);

4. ЧД_б = В_п / К_Пм = 444910 / 0,8 = 556137,5 (тис. грн.);

5. Обсяг послуг беззбитковості = В_п / В_зм = 444910 / 184960 = 2,4 (од.);

6. К_б = (Обсяг послуг - Обсяг послуг беззбитковості) / Обсяг послуг = (11600 - 2,4) / 11600 = 0,9;

7. К_без = (Q - Q_без) / Q = (11600 - 2,4) / 11600 =1 (од.);

8. П = П_м - В_п = 605040 - 444910 = 160130 (тис. грн.);

9. L = П_м / П = 605040 / 160130 =3,8.

Звітний період:

1. В = 452710 + 189460 = 642170 (тис. грн.);

2. П_м = 900000 - 189460 = 710540 (тис. грн.);

3. К_Пм = 710540 / 900000 = 0,8 (тис. грн.);

4. ЧД_б = 452710 / 0,8 = 565887,5 (тис. грн.);

5. Обсяг послуг беззбитковості = 452710 / 189460 = 2,4 (од.);

6. К_б = (14600 - 2,4) / 14600 = 0,9;

7. К_без = (14600 - 2,4) / 14600 = 1 (од.);

8. П = 710540 - 452710 = 257830 (тис. грн.);

9. L = 710540 / 257830 = 2,8.

Задача 2

Побудувати функції витрат методами:

- вищої-нижчої точок;

- аналізу рахунків;

- спрощеного статистичного аналізу;

- регресійного аналізу;

- візуального пристосування.

Розрахунок провести на основі даних табл. 2 та табл. 4 (базовий період) для методу аналіз рахунків.

Вихідні данні= ВД* 1,(N_о і N_по) 14/201

Табл. 2

Місяць	Обсяг послуг, од.	Витрати, грн.
Січень	8800	83600
Лютий	7700	82500
Березень	9900	88000
Квітень	12100	99000
Травень	11000	94600
Червень	13200	104500
Липень	15400	121000
Серпень	14300	106700
Вересень	8800	85800
Жовтень	12100	108900
Листопад	8800	83600
Грудень	8250	69300

Розв'язування :

1. Побудувати функцію витрат методом вищої-нижчої точки:

1) Визначаймо вищі та нижчі точки по Q та B:

Q B

15400 121000

7700 69300

7700 51700

2) Визначаємо зміні витрати:

b =? В / Q = 51700 / 7700 = 6,7.

3) Визначаємо постійні витрати за вищою - нижчою точками:

а= B - (Q * b)

a^ = 121000 - (15400 * 6,7) = 17820

аv = 69300 - (7700 * 6,7) = 17710

4) Будуємо функцію витрат:

y= a + bx



y = 17820 + 6,7x

2. Побудуємо функцію витрат методом прощеного статистичного аналізу.

1) Будуємо нову табл. 3 на дві рівні частини та розміщуємо значення від найменшого до найвищого значення:

1	2	3
	Q (x)	B (y)
	7700	69300
	82500	82500
	8800	83600
	8800	83600
	8800	85800
	9900	88000
?	52250	492800
	11000	94600
	12100	99000
	12100	104500
	13200	106700
	14300	108900
	15400	121000
?	78100	634700

2) Визначаймо середні значення x та y за кожною групою:

?

х₁ =

?х₂ =

?у₁ =

?у₂ =

3) Визначаємо постійні витрати:

а =

4) Визначаємо зміні витрати:

b =

5) Будуємо функцію витрат:

y = 34331,03 + 5,5х

3. Побудуємо функцію витрат методом регресивного аналізу.

1) Побудуємо нову табл. 4 з додатковим стовпцями:

n	x	y	xy	X2
1	8800	83600	735680000	77440000
2	7700	82500	635250000	59290000
3	9900	88000	871200000	98010000
4	12100	99000	1197900000	146410000
5	11000	94600	1040600000	121000000
6	13200	104500	1379400000	174240000
7	15400	121000	1869400000	237160000
8	14300	106700	1525810000	204490000
9	8800	85800	755040000	77440000
10	12100	108900	1317690000	146410000
11	8800	83600	735680000	77440000
12	8250	69300	571725000	68062500
?	130350	1127500	12629375000	1487392500



2) Будуємо систему рівнянь:

3) Визначаймо постійні та зміні витрати:

4)

а =

b =

5) Будуємо функцію витрат:

у = 35930,2 + 5,3х

4. Побудуємо функцію витрат методом візуального пристосування.

1) Будуємо графік та проводимо візуальну пряму лінію:

2) Визначаймо постійні та зміні витрати:

а>min значення витрат

а=69300



b =

3) Будуємо функцію витрат:

у = 69300 + 0,75х

Задача 3

14/201 *N - передостання цифра студентського квитка помножена на 10, а M - остання цифра студентського квитка помножена на 100.

Таблиця 5

Рахунок	Витрати, грн.
Витрати на оплату праці	280100 П
Відрахування на соціальні заходи	45100 П
Амортизація	110100 П
Матеріальні витрати, у т. ч.:
Матеріали й запчастини	53100 З
Паливо й теплова енергія	13300 З
електроенергія	24800 З
транспортні послуги	900 З
інші матеріальні витрати	9600 З
інші витрати у т. ч.:
Податки , або обов'язкові платежі, т. ч.:
комунальний податок	900 П
податок на землю	400 П
податок із власників транспортних засобів	300 П
Плата за послуги зв'язку учасникам технологічного процесу й інших операторів, у т. ч.:
розрахунки з поштою	150 П
плата за підвішування проводів	700 П
Плата за послуги банку	800 П
Плата за оперативну оренду виробничих приміщень	6000 П
Резерв сумнівних боргів	60100 П
Інші	13600 П 10000 З



? постійні = 518250

? зміні = 111700

Ф_елту = 518250 + 1,508х

Размещено на Allbest.ru

...