Стратегії розвитку бізнесу

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Міністерство освіти і науки України

Дніпропетровський національний університет ім. О. Гончара

Факультет міжнародної економіки

Кафедра економіки та управління національним господарством

Реферат з теми:

Стратегії розвитку бізнесу

Дніпропетровськ 2017

Зміст

Вступ

Розділ 1. Поняття стратегії

Розділ 2. Основні завдання розробки стратегій

Розділ 3. Проблеми та перспективи розвитку малого і середнього бізнесу в Україні

Висновок

Список літератури

Вступ

Останнім часом підходи до розробки стратегії зазнали істотні зміни. Власники бізнесу відразу розуміють необхідність створення стратегії. Ставлення до цього процесу змінюється зі зростанням бізнесу і відповідальності гілок власника на його майбутнє. На стадії мета підприємця, який створив свій бізнес, - забезпечити його беззбитковість. Далі фокус зміщується на контролювання над зростаючим грошовим потоком, а власник дедалі більше концентрується на питаннях управління операціями компанії. Принаймні його зростання перетворює власника на стратега. Його починають хвилювати питання позиціонування над ринком, і навіть створення стійких конкурентних переваг. І, насамкінець, власник починає розуміти, що прийшов момент, коли слід подумати про вихід з бізнесу. У цьому будь-який розсудливий підприємець хоче вийти зі справи з грішми, аби не "померти" на вічному будівництві. Так власник бізнесу перетворюється на інвестора, увагу якого спрямоване виключно на вартість будівництва і ліквідність бізнесу.

Сьогодні категоріями вартості керується дедалі більше менеджерів. І насамперед це пов'язано з розумінням того, що хто володіє потенціалом зростання бізнес може бути привабливий для інвесторів. Отже, він позбавлений однієї з важливих конкурентних переваг - доступу до капіталу, який, своєю чергою, залежить від привабливості бізнесу для інвесторів.

Розділ 1. Поняття стратегії

У основі управління бізнесом лежить розробка стратегії, її адаптація до специфіки компанії та реалізація.

Існує дві протилежних погляди розуміння стратегії. Перше розуміння стратегії виходить в наступному процесі. Досить точно визначається кінцеве стан, що має бути досягнуто через тривалий проміжок часу. Далі фіксується, що необхідно зробити, для цього кінцевого стану. Після цього складається план дій із розбивкою по тимчасовим інтервалам, реалізація якого має досягти кінцевої, чітко визначеної мети. Здебільшого саме таке розуміння стратегії існувало в системах з централізованої планової економікою. За такої розумінні стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети, а вироблення стратегії - це перебування цілі й складання довгострокового плану.

Такий підхід, безперечно, ґрунтується, що це зміни передбачувані, що це як у середовищі процеси детерміноровані і піддаються повного контролю й управління. Проте ця передумова неправильна навіть для планової економіки. Тим паче вона зовсім неправильна для ринкової економіки. Понад те, розвиток ринкових економічних систем за останні десятиліття свідчить, що швидкість процесів зміни середовища, і навіть величина додаткових можливостей, укладених нині у тих змінах, постійно зростають. Тож стратегія поведінки організації у ринкової економіки повинна насамперед нести у собі здібності отримання переваг змін.

При другому розумінні стратегії, що й використовують у стратегічному управлінні, стратегія - це довгострокове якісно певний напрям розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльність, системи взаємовідносин всередині організації, і навіть позиції організації у навколишньому середовищі, який підвів організацію до її цілей.

Таке розуміння стратегії виключає детермінізм поведінки організації, оскільки стратегію, визначає направлення у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору з урахуванням мінливих ситуації. У разі стратегію загалом можна охарактеризувати як обраний напрям, шлях подальшої поведінки серед, функціонування якого повинен призвести організацію до досягнення нею цілей.

Прикладом стратегії першого типу може бути довгостроковий план виробництва певної продукції, у якому зафіксовано, скільки й чого провадити у в кожному конкретному часовому проміжку й скільки і чого здійснюватиметься в кінцевий період.

Прикладами стратегій другого типу, тобто тих, із якими має справу стратегічне управління, можуть бути такі стратегії:

* дозволяють збільшити частку обсягу продажу над ринком на певний відсоток, не знижуючи його;

* розпочати виробництво певного продукту за одночасного скороченні виробництва іншого продукту;

* поринути у мережі розподілу, контрольовані конкурентом;

*перейти на групову форму організації праці.

Поруч із стратегіями у стратегічному управлінні організацією дуже високий роль грають правила (policy), які, як і в стратегії, визначають функціонування організації, та на відміну від стратегій вочевидь не мають цільового початку. Вони мають переважно обмежувальний або ж характер який наказував, створюючи атмосферу, у якій здійснюється діяльність. Деякі правила можуть мати дуже широкий сенс, деякі ж таки досить вузький, що стосується окремих аспектів життя організації, або ж окремої функції.

Стратегія компанії - це комплексний план управління, який має зміцнити становище компанії над ринком й забезпечити координацію зусиль, залучення і задоволення споживачів, успішну конкуренцію - й досягнення глобальних цілей.

Процес вироблення стратегії полягає в ретельному вивченні всіх можливих напрямів розвитку і діяльності й у виборі загального напряму, освоюваних ринків, обслуговуваних потреб, методів конкуренції, залучуваних ресурсів і моделей бізнесу. Інакше кажучи, стратегія означає вибір компанією шляхів розвитку, ринків, методів конкуренції, та ведення бізнесу. Стратегія компанії - комбінація методів конкуренції, та організації бізнесу, спрямована на задоволення клієнтів - і досягнення організаційних цілей.

З поняттям стратегії тісно пов'язані поняття моделі бізнесу (бізнес-моделі) - цим терміном позначається спосіб отримання від діяльності компаній. Формально модель бізнесу компанії пов'язані з економічної складової стратегії, з співвідношенням доходи-прибуток, - з фактичними і планованими доходами від збуту товарів компанії, зі стратегією конкуренції, зі структурою витрат, рівнем доходів, потоками прибутків і окупністю інвестицій.

Бізнес-модель компанії покликана забезпечити ефективність стратегії з погляду одержання прибутку. Стратегія визначає методи конкуренції, та ведення бізнесу компанії (не торкаючись конкретних фінансових результатів і наслідків конкурентної боротьби), а бізнес-модель виходячи з показників прибутків і витрат, одержуваних у результаті застосування цієї стратегії, забезпечує життєздатність компанії. Тривалий термін роботи у своєї сфері бізнесу й стабільний прибуток свідчать про наявність в компанії успішної бізнес-моделі, підтверджуючи рентабельність і життєздатність її стратегії. Моделі бізнесу збиткових підприємств чи новачків над ринком (наприклад, нові електронні компанії) сумнівні: вони мають продемонструвати хоча б мінімальні позитивні результати отже довести життєздатність компаній, і перспективність їх стратегій. Розробка, впровадження і реалізація стратегії - пріоритетні завдання менеджменту, тому завжди є попит на менеджерів, здатних активно формувати майбутнє компанії. Менеджери розробляють стратегію і визначають вибір моделі бізнесу компанії.

Стратегія створює орієнтири продуктивності, уявлення про конкурентних перевагах, план дій задоволення покупців і досягнення високої продуктивності. Без старанно сформульованої стратегії діяльність організації утрачає будь-який сенс, втрачає конкурентоспроможність, веде до внутрішнього застою й погіршенню результатів. З іншого боку, дії окремих підрозділів, відділів, груп, і менеджерів повинні являти собою єдине скоординоване ціле, отже вищий менеджмент зобов'язаний узгодити роботу всіх підрозділів компанії - НДДКР, виробництва, маркетингу, обслуговування клієнтів, кадрів, інформаційних технологій, фінансів.

Підходи до розробки стратегії

Як вважає генеральний одного з головних теоретиків і спеціалістів у галузі стратегічного управління М. Портер, існує три основних підходи до розробки стратегії поведінки компаній на ринку.

1. Перший підхід пов'язані з лідерством в мінімізації витрат. виробництва. Цей тип стратегій пов'язаний із тим, що ця компанія домагається найнижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. Внаслідок цього вони можуть з допомогою нижчих, цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшу частку ринку.

2. Другий підхід до розробки стратегії пов'язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. І тут фірма має здійснювати високо спеціалізоване виробництво і якісний маркетинг у тому, щоб стати лідером у сфері. Це спричиняється з того що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо ціна продажу досить висока. Фірми, які реалізують цей тип стратегії, повинні мати високий потенціал щодо НДДКР, мати найкращих дизайнерів, гарну систему забезпечення високої якості продукції, і навіть розвинену систему маркетингу.

3. Третий підхід належить до фіксації певного сегмента ринку нафтопродуктів та концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. І тут фірма досконально з'ясовує потреби певного сегмента ринку для певного типу продукції. Фірма може йти до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо, і суміщення цих двох підходів. Але що є абсолютно обов'язковим щодо стратегії третього типу, то це те, що фірма має будувати свою діяльності насамперед на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку.

Першу групу еталонних стратегій займають так звані стратегії концентрованого зростання. Сюди відносяться стратегії, пов'язані зі зміною продукту і ринку виробництва та не зачіпають три інших елемента. Фірма намагається поліпшити свій продукт або взагалі почати виробляти новий. Що ж до ринку, то фірма шукає можливостей поліпшення свого становища на існуючому ринку або ж переходу до нового ринку.

Конкретними типами стратегій першої групи є такі:

* стратегія посилення позиції над ринком, коли фірма робить все, щоб із даним продуктом цьому ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також намагання здійснення так званої горизонтальній інтеграції, коли фірма намагається встановленню контролю над своїми конкурентами;

* стратегія розвитку ринку, яка полягає у пошуках нових ринків для вже виробленого продукту;

* стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання з допомогою виробництва нового продукту, який реалізовується цього разу вже в освоєному фірмою ринку.

До другої групи еталонних стратегій ставляться такі стратегії бізнесу, пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай фірма може вдаватися для реалізації таких стратегій, якщо вона у сильному бізнесі, неспроможна здійснювати стратегії концентрованого розвитку і до того ж інтегрований час зростання, який суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегроване зростання шляхом набуття власності, і шляхом розширення зсередини. Причому у обох випадках буває зміни розташування фірм всередині галузі.

Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються у разі, коли фірма далі неспроможна розвиватися у цьому ринку з цим продуктом у межах цієї галузі. Сформульовані основні чинники, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікованого зростання:

* ринки для здійснюваного бізнесу можуть бути насиченого або ж скороченого попиту продукту через те, що продукт перебуває в стадії помирання;

* поточний бізнес, що перевищує потреби надходження грошей, які можна прибутково вкласти до інших сфер бізнесу;

* новий бізнес може викликати синергефічний ефект, наприклад, з допомогою кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини й т.п.;

* антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого бізнесу у межах цієї галузі;

* можна буде скоротити втрати з податків;

* можливе полегшений вихід на світових ринках;

* можуть бути притягнені нові кваліфіковані службовці або ж т краще використати потенціал наявних менеджерів.

Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Вони реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупуванню сил після тривалого зростання чи для підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни у економіці, такі, як, наприклад, структурну перебудову тощо. У таких випадках фірми вдаються для використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить небезболісно для фірми.

Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

* стратегія ліквідації є граничний випадок стратегії скорочення оподаткування і здійснюється тоді, коли фірма неспроможна вести подальший бізнес;

* стратегія «збирати врожай підійшов» передбачає відмови від довгострокового погляду бізнесу у користь максимального отримання доходів у короткостроковій перспективі.

* стратегія скорочення у тому, що фірму закриває чи продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів, щоб зробити довгострокове зміну кордонів ведення бізнесу.

* стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, оскільки її основний ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів зі скорочення витрат.

стратегія україна бізнес політика

Розділ 2. Основні завдання розробки стратегії

Стратегічні рішення - найбільш відповідальні, оскільки визначають пріоритети діяльності компанії на довгу перспективу. На відміну від операційних помилок, які зазвичай легко виправити, стратегічні можуть призвести до вельми істотним, часто непоправних наслідків. Менеджер змушений витрачати великі зусилля задля збору й аналізу інформації, визначення безлічі альтернатив, і навіть перевірки на її життєздатність. Тому стратегічне планування - процес досить дорогий, вимагає залучення кваліфікованих фахівців, які мають не тільки високі аналітичні здібності, а й реальним досвід розробки стратегій у різних ситуаціях.

Послідовність розробки стратегії

Зазвичай фахівці з управлінню рекомендують спочатку розробити стратегію кожної бізнес-одиниці і лише потім розпочинати розробку стратегії корпорації у цілому. Проте на практиці такий є витратною і з погляду часу, і з погляду бюджету. Рекомендують таку послідовність:

1. Розробка коротких стратегічних концепцій кожної бізнес-одиниці.

2. Розробка першого варіанта буде корпоративної стратегії (формування портфеля бізнесів, визначення принципів, і структури управління портфелем).

3. Розробка детальних стратегій бізнес-одиниць для найважливіших напрямів бізнесу.

4. Уточнення корпоративної стратегії з урахуванням розроблених стратегій бізнес-одиниць.

5. Розробка детального плану реалізації стратегії.

Основні завдання розробки стратегії

Спочатку треба розглянути нинішню стратегію організації, наскільки вона дозволила досягти цілей, поставлені перед фірмою. Якщо виявлено значну розбіжність бажаного з результатами, необхідно шукати інші стратегічні альтернативи. Вони оцінюються за такими критеріями:

Чи сумісний варіант стратегії з місією і метою організації?

Чи використовує стратегія ключові можливості зовнішнього середовища й переваги організації?

Чи передбачує загрози та слабкі сторони з боку підприємства?

Чи реалістична стратегія?

Після скрупульозного аналізу, парного порівняння, оцінки кожної з альтернатив обговорення шляхом голосування менеджери вибирають нову стратегію організації, після чого починається процес її реалізації. За підсумками загальної стратегії організації розробляються стратегії структурних підрозділів, і функціональних областей. Це означає, що стратегія мусить бути переведена в щоденну діяльність й конкретні дії структурних підрозділів, і кожного члена організації. Впровадження стратегії починається із розробки короткострокових планів від одного року , у яких дано рекомендації кожному з компанії. Аналізуючи цей етап починається оперативне чи поточне планування, здійснюване середнім і нижчим рівнем управління.

Реалізація стратегії полягає в здійсненні організаційних змін, які називаються стратегічними змінами, і влади на рішення наступних завдань:

встановлення пріоритетності серед адміністративних завдань із тим, щоб їх відносна значимість відповідала тієї організаційної стратегії, яку реалізовує компанія. Ідеться насамперед про розподіл ресурсів по основним стратегічним напрямам, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем тощо.;

формування організаційного механізму реалізації процесів перетворення підприємства, зокрема:

формування координаційного комітету (робочої групи), у згуртовану управлінську команду,

вибір технології здійснення перетворень,

вибір варіанта організаційного забезпечення змін;

створення жорсткого адміністративного контролю над втіленням всіх конкретних завдань і термінів;

відбір грамотних можливостей і талановитих фахівців на ключові посади;

чітке визначення кола повноважень керівництво кожним виробничим і функціональним підрозділом із забезпеченням ефективного балансу між перевагами централізації і децентралізації;

створення позитивного настрою і готовність до конструктивних дій співробітників.

Для членів команди проекту структури та взаємозалежності діяльності застосовують два методи:

побудова структурної схеми організації, що описує організаційну структуру, необхідну для виконання запропонованого при структуризації проекту;

побудова матриці відповідальності, які забезпечують письмо речей та узгодження структури відповідальності у виконанні робіт.

Розділ 3. Проблеми та перспективи розвитку малого і середнього бізнесу в Україні

Становлення ринкових умов господарювання в Україні пов'язане зі зростанням підприємницької активності в усіх сферах економіки. Як показує світовий досвід, ознакою ефективної ринкової системи є одночасне існування і взаємодія багатьох великих, середніх та малих підприємств у співвідношенні, яке забезпечує вільну конкуренцію між ними, і на цій основі стійке і динамічне загальне соціально-економічне зростання. Найбільш динамічним елементом у цій структурі є мале підприємництво, яке забезпечує розвиток конкурентного середовища.

Підтримка розвитку підприємництва є вкрай важливим напрямом державної політики в умовах економічної кризи. Ріст безробіття та інфляційні процеси становлять основний серйозний виклик перед усією нацією. Водночас системні проблеми економіки України та відсутність консолідованої та економічно виваженої позиції політиків та керівників держави щодо мети, принципів та методів монетарної та економічної політики, спрямованої на подолання кризових явищ, суттєво погіршують перспективи розвитку бізнесу в найближчі роки та можливості швидкого виходу із кризи. Ці фактори спричинили різке зростання стурбованості та тривоги за майбутнє підприємницького середовища в Україні.

Основою економічного зростання є і буде середній клас, саме на ньому тримається економіка будь-якої держави, саме він і стане великим стартом відродження.

Зважаючи на теперішній стан економічного розвитку нашої держави, у якій мале підприємництво забезпечує менше 10% ВВП існує сукупність проблем, серед яких:

- недосконала система оподаткування, яка стає надто обтяжливою для малих виробників;

- високий рівень тінізації у малому бізнесі;

- низький управлінський рівень, брак знань, досвіду та культури ринкових відносин;

- недостатня інфраструктура підтримки малого підприємництва;

- брак повної і вірогідної інформації про стан та кон'юнктуру ринку, низький рівень консультаційних послуг та спеціальних освітніх програм;

- практична відсутність державної фінансово-кредитної підтримки;

- недовіра західних партнерів та негативне психологічне ставлення населення до підприємців.

Для розв'язання даних проблем, які на теперішній час перешкоджають ефективному розвитку малих підприємств потрібна зміна самої ідеології сутності підприємництва в Україні. Це свідчить про те, що подальший розвиток ситуації без активного та позитивного втручання держави може призвести до згортання (в основному через подальшу тінізацію) цього сектору економіки з відповідним загостренням економічних проблем та посиленням соціальної напруги. Через те й виникає необхідність дійової державної політики підтримки малого підприємництва. Удосконалення системи державного регулювання малого і середнього підприємництва має проводитися за такими напрямками:

1) у межах податкової реформи необхідно здійснити такі заходи:

- систематизувати нормативно-правову базу щодо чинної системи оподаткування доходів суб'єктів малого і середнього бізнесу;

- усунути недоліки спрощеної системи оподаткування діяльності суб'єктів малого і середнього підприємництва;

- вирішити проблеми, пов'язані з нерівномірністю розподілу та надмірністю податкового навантаження на підприємницьку діяльність;

2) у межах адміністративної реформи слід здійснити:

- нормативно-правові заходи, які б обмежували втручання державних службовців у підприємницьку діяльність;

- впровадити такі організаційні форми підприємств, як бізнес-інкубатори;

- боротьбу на державному рівні з проявами тінізації підприємницької діяльності за допомогою чинного законодавства.

Для формування та становлення державної системи підтримки підприємницької діяльності набуває великого значення вивчення та адаптація світового досвіду в цій галузі, де малий бізнес є провідною сферою ринкової економіки. Так, позитивним для України є досвід американської дворівневої моделі регулювання підприємницької діяльності; іспанської системи надання широкої адміністративної та господарської автономії в галузі малого підприємництва місцевим органам влади; фінської моделі сприяння інноваційному підприємництву; системи фінансування впровадження новітніх технологій в малому бізнесі Японії; використання аналізу бізнесового потенціалу регіонів країни та поділення їх на “більш” та “менш” пріоритетні за прикладом Туреччини; впровадження російської системи моніторингу стану малого бізнесу в кожному окремому регіоні країни.

Провідне завдання державної та регіональної політики України полягає в адаптації світової практики регулювання малого підприємництва до сучасних умов українського ринку, адже від всебічної підтримки малого бізнесу з боку державних органів залежить докорінна ринкова трансформація економіки України та формування постіндустріального суспільства.

В умовах сучасного нестабільного ринку дуже важливо адаптувати структуру і діяльність підприємства до впливу зовнішнього середовища. Максимальна адаптація до зовнішнього середовища забезпечується в рамках стратегічного планування та управління як організаційної системи підготовки та прийняття стратегічних рішень з основних напрямів функціонування та розвитку підприємства. Вибір стратегії залежить від багатьох фак-торів, у тому числі від стратегічної позиції підприємства, динаміки її зміни, виробничого і технічного потенціалу, наданих послуг, стану економіки, політичного середовища та ін. Таким чином, кожне підприємство, що використовує стратегічне управління та стратегічне планування, має свої підходи до вибору стратегії. Бізнес-план - складова частина планування, за допомогою якого має бути обґрунтовано кожен проект, що вимагає інвестиційних ресурсів. Виходячи з принципів функціонування господарюючих суб'єктів і характерних рис розвитку економіки в сучасних умовах, стратегія підприємства повинна бути високоефективною, тобто приносити максимальний прибуток у результаті досягнення запланованих цілей. Очевидно, що для досягнення високої ефективності розробленої стратегії необхідно враховувати умови, в яких вона буде здійснюватися, і, виходячи з цих умов, визначати всі подальші дії.

Список літератури

1. Антикризисное управління: підручник / під ред. Э.М. Короткова - М.: Инфра-М, 2015. - 432 з.

2. Гольдштейн Г. Я. Стратегічний менеджмент. - М., 2014.

3. Мескон М. Х. Основи менеджменту /М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М., 2015.

4. Стратегічний менеджмент: Теорія і практика: Навчальний посібник для вузів. - M.: Аспект Пресс, 2016.

Размещено на Allbest.ru