Бюджетирование как один из методов совершенствования деятельности ОАО "Первомайский стекольный завод"

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «МЭИ» в г. Смоленске, г. Смоленск, Россия

Бюджетирование как один из методов совершенствования деятельности ОАО "Первомайский стекольный завод"

Лапикова Юлия Сергеевна

студентка

Жужгина Ирина Анатольевна

к.э.н., доцент

Аннотация

Улучшение экономического состояния производственных организаций зависит от различных факторов. Важную роль играет комплексный подход, в основе которого лежит стратегия бюджетирования. В данной статье были проанализированы основные проблемы данного метода, которые были учтены при разработке и внедрении системы бюджетирования в ОАО «Первомайский стекольный завод». Примененные изменения в системе бюджетирования в течение первого года, позволили повысить эффективность управления организацией.

Ключевые слова: стратегия, бюджетирование, комплексный метод

Эффективность управления процессами улучшения экономического состояния производственных организаций зависит от различных факторов. Так, немаловажную роль играет комплексный подход, в основе которого лежат формирование миссии организации, разработка стратегий различных уровней, управление качеством, бизнес-планирование, применение современных IT--технологий [2, с. 253]. Важнейшую роль среди операционных стратегий играет стратегия бюджетирования. Бюджетирование направлено на сокращение нерационального использования ресурсов организации благодаря своевременному планированию и контролю хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков. В ходе процесса бюджетирования происходит разработка комплексной системы взаимосвязанных планов, создается картина бизнес-процессов организации.

Бюджетирование в России в настоящее время является прерогативой специалистов финансового менеджмента [4, с. 100]. Бюджетирование сейчас для многих российских организаций все еще остается «экзотикой», менеджеры высшего звена и работники все еще не готовы к его внедрению и поэтому данная работа осуществляется самими специалистами. Кроме того, часто эта работа перенаправляется консультантам из консалтинговых фирм. Данные действия можно оправдать на стадии разработки стратегии, однако существенно снижается эффект при ее реализации, так как менеджеры организации, пользуясь помощью консультантов, сами не приобретают определенных навыков в данной области деятельности.

Главная проблема состоит в том, что методики бюджетирования, описанные в различных научных источниках, дают общий характер действий. Учитываю специфику деятельности различных производственных организаций, методики бюджетирования нуждаются в конкретизации. Также основную технологическую проблему создания системы бюджетирования несет отсутствие единого подхода к разработке бюджета сотрудников различных экономических служб (бухгалтерия, планово-экономический и финансовый отделы). Так специалисты в области финансового менеджмента рассматривают бюджетирование как финансовый инструмент. В свою очередь, бухгалтеры считают, что формат бюджета должен повторять бухгалтерскую отчетность, а сами методики расчета бюджетных показателей и учетных данных не должны отличаться друг от друга.

Приведенные основные проблемы были приняты во внимание при разработке и внедрении системы бюджетирования в ОАО «Первомайский стекольный завод». Данная предприятие организация ведет свою деятельность с 1879 года. Стекольный завод занимается производством сосудов для питья (стаканы, бокалы, фужеры), художественные изделия из стекла и хрусталя, а также стеклянных изделий для стола и для кухни. При переходе к рыночной экономике для стекольного завода наступили не самые лучшие времена. Преобразования начались лишь в 2006 году, и только спустя пять лет эти преобразования стали носить комплексный характер. В ходе разработки системы бюджетирования центры ответственности (ЦО) организации были разделены на прибыльные и затратные. Прибыльные ЦО несут ответственность перед начальством за выполнение плана доходов, а затратные должны отвечать за соблюдение плана расходов. Была разработана структура сводного бюджета организации, представленная на рисунке 1.

Основное значение данной методики состоит в том, что составляется бюджет основного и вспомогательных производств, бюджет доходов и расходов, а также бюджет денежных средств ЦО «Первомайский стекольный завод» в целом[1, с. 10]. Используя данную методику, организация проработала в течение года. Этого оказалось достаточно, чтобы выделить и объяснить проблемы, с которыми столкнулся стекольный завод.

1) Недостаточно обоснуемая формулировка планов. Наличие обоснованного плана - один их факторов повышения эффективности управления организацией. Из-за функциональных разобщенности подразделений, которые участвуют в формировании бюджетов организации, а также из-за нежелания руководителей подразделений признавать целесообразность системы бюджетирования, происходит то, что планы не могут являться действительным инструментом управления.

2) Нормы расхода материальных и энергетических ресурсов, трудозатрат давно устарели. Все нормативы, установленные еще в XX веке, на совершенствуемой организации уже не соответствуют реальности. В значительной степени это касается энергоресурсов из-за их очень великой доли в себестоимости продукции. Опираясь на данные о фактическом материальных и энергоресурсов организации, руководство завода пересмотрело все нормы потребления для каждого подразделения. В соответствие с сегодняшними реалиями вопрос о приведении трудозатрат на производство единицы продукции решен еще не до конца.

3) Затягивание сроков подготовки и составления бюджета. При долгом затягивании сроков составления бюджета даже отлично составленный план становится неактуальным. К основным причинам такой проблемы можно отнести отсутствие подготовки и передачи информации из отдела в отдел, затянутость процедур согласования бюджета, недостаток информации и его недостоверность.

бюджетирование производственный экономический

Рис.1 Блок-схема составления сводного бюджета ЦО «Первомайский стекольный завод»

4) Необходимая формализация документооборота. Процедура формирования бюджета должно строиться на документированных взаимоотношениях между подразделениями. Ни в коем случае не должны присутствовать взаимоотношения, опирающиеся на телефонные звонки или нестандартные «документы». Также необходимо разработать регламент формирования бюджетов с приложением к нему утвержденных всех форм отчётности.

5) Ограниченные возможности существующего программного обеспечения. При организации процесса бюджетирования специалистами традиционно используется программа «Excel», которая позволяет не только строить таблицы, но и также анализировать динамичные ряды. Однако использование данной программы недостаточно при анализе достаточно большого объема информации и выполнения сложных алгоритмов. С данной проблемой столкнулось руководство «Первомайского стекольного завода». Для решения этой задачи пришлось прибегнуть к разработке специальных дополнительных программ, что потребовало значительного времени и затрат, однако это привело к возможности использовать сложные методы, учитывающие специфику деятельности организации, а также неограничивающие объемы исходных данных.

Примененные изменения в системе бюджетирования в течение первого года, позволили повысить оперативность управления организацией, достичь максимальной согласованности между различными отделами и службами, позволили выбрать наиболее оптимальные варианты прогноза работы завода и отдельных подразделений. Таким образом, удалось повысить эффективность управления организацией. Руководствуясь информацией об отклонениях доходов и расходов, финансовых результатов от бюджетных показателей, главные менеджеры смогут позволить в оперативном режиме принимать управленческие решения по регулированию деятельности.

Разработка бюджета происходит с учетом изменений во внешней среде, а также различных объемов производства продукции. Это позволяет организации из множества вариантов прогноза выбрать наиболее оптимальный вариант, отвечающий заявленной корпоративной стратегии.

За принимаемые решения и их реализацию через бюджетные показатели растет также и ответственность руководителей всех уровней. Также усиливается контроль за затратами. Лимиты и нормативы отслеживаются непосредственно центрами ответственности, при возникновении отклонений управляющие воздействия следуют немедленно. С помощью выделения бизнес-единиц, для которых формируются бюджеты, можно определить высокорентабельные и низкорентабельные направления деятельности. Благодаря этому руководство организации сможет принимать решения о том, от каких направлений деятельности стоит отказаться, а от каких нет.

Список литературы

1. Гамм Р.В. Опыт применения финансового анализа/ Р.В. Гамм, Х.Р. Паршеян //Аудит и финансовый анализ. 2010. №2. С.10-17.

2. Баканов М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, М.В. Мельник. М.: МЦНМО, 2012. 535 с.

3. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа [учеб. пособие для студ.].М. : КНОРУС, 2011. 210 с.

4. Блинов, Д.А. К вопросу о терминологии бюджетирования/Д.А. Блинов // Управленческий учет. 2010.№1. С. 98-107.

5. Боровских, И.В. Бюджетирование в системе комплексного совершенствования деятельности промышленного предприятия/И.В. Боровских //Известия ИГЭА. 2007. №2 (52). С.61-63.

Размещено на Allbest.ru