Размещено на http://www.allbest.ru/

Національний університет кораблебудування

імені адмірала Макарова

Кафедра економіки підприємства

Реферат

Стратегія підприємства

Студента (ки) V курсу 3417зст групи

напряму підготовки 03050401 «Економіка підприємства»

спеціальності 03050401 «Економіка підприємства»

Чирук Ірини Сергіївни

Керівник: Корнієнко О.П.

Національна шкала ________________

Кількість балів: __________Оцінка: ECTS _____

м. Миколаїв

2017 рік

Зміст

Вступ

1. Розробка стратегій фірми

1.1 Види конкурентних стратегій

2. Базисні стратегії розвитку

2.1 Стратегії зростання

2.2 Стратегії цілеспрямованого скорочення

3. Особливості стратегій фірм

3.1 Особливості стратегій великих і середніх фірм

3.2 Особливості стратегій малих фірм

Висновок

Список літератури

Вступ

Слово «стратегія» грецького походження і означає «мистецтво розгортання військ в бою» або «мистецтво генерала». Цей військовий термін широко увійшов в ужиток фахівців, теорію і практику менеджменту.

У менеджменті стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації до навколишнього середовища, що приводить організацію до її цілям. Стратегія являє собою набір правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень, щоб забезпечити здійснення місії і досягнення господарських цілей організації. Якщо цілі організації визначають те, до чого прагне організація, що вона хоче отримати в результаті своєї діяльності, то стратегія дає відповідь на питання, яким способом, за допомогою яких дій організація зуміє досягти своїх цілей в умовах мінливого і конкурентного оточення.

Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, менеджери повинні мати детальну уяву не тільки про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, а й про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організацією. При цьому зовнішнє оточення вивчається стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягненні.

Безумовно, той факт, що у підприємства є стратегія, дуже важливий, але на цьому не можна поставити крапку, так як необхідно з'ясувати, наскільки ефективна наявна стратегія.

Вибір конкретного напрямку зміни стратегії означає, що з усіх можливих шляхів коригування стратегії, що відкривалися перед підприємством, вирішено вибрати один напрямок, який найбільше підходить. Нові дії і підходи покажуть можливі шляхи зміни і перетворення поточної стратегії.

Але єдиної стратегії для всіх організацій не існує. Кожна організація унікальна в своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної організації свій, тому що залежить від позиції організації на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що надаються, стану економіки, культурного середовища і т.д.

Таким чином, розробка стратегії підприємства є актуальною проблемою і необхідним завданням для максимально ефективної діяльності підприємства.

1. Розробка стратегій фірми

1.1 Види конкурентних стратегій

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій фірма знаходиться. Однак існують деякі загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, в які вписуються стратегії.

При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку: який бізнес припинити; який бізнес продовжити; в який бізнес перейти. Це означає, що стратегія концентрує увагу на тому, що організація робить і чого не робить; що більш і менш важливо в діяльності, здійснюваної організацією. На думку одного з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портера, існують три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на ринку.

Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегії передбачає, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції, в результаті чого може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати хороші організацію виробництва і постачання; технологію та інженерно-конструкторську базу, систему розподілу продукції. Таким чином, щоб домагатися найменших витрат, на високому рівні має здійснюватися все те, що пов'язано із собівартістю продукції. Що стосується маркетингу, то він при даній стратегії не повинен бути високо розвинений.

Ця базова стратегія спирається на продуктивність і зазвичай пов'язана з існуванням ефекту досвіду. Вона має на увазі ретельний контроль над постійними витратами, інвестиції в виробництво, спрямовані на реалізацію ефекту досвіду, ретельне опрацювання конструкції нових товарів, знижені збутові рекламні витрати. У центрі уваги всієї стратегії - низькі витрати в порівнянні з конкурентами.

Перевага щодо витрат створює ефективний захист проти конкурентних сил:

* фірма здатна протистояти своїм прямим конкурентам навіть у випадку цінової війни і в стані отримувати прибуток при ціні, мінімально допустимої для конкурентів:

* сильні клієнти не можуть домогтися зниження ціни нижче рівня, прийнятного для найбільш сильного конкурента;

* низькі витрати забезпечують захист проти сильних постачальників, так як дають фірмі більшу гнучкість у разі підвищення цін на комплектуючі і матеріали;

* низькі витрати створюють бар'єр для входу нових конкурентів і одночасно - хороший захист проти товарів-замінників.

Таким чином, лідерство за рахунок економії на витратах дає надійний захист тому, що першими дію конкурентної боротьби відчувають на собі найменш ефективні фірми. Диференціація може приймати різні форми: імідж марки; визнане технологічну досконалість; зовнішній вигляд; післяпродажний сервіс. Диференціація як лідерство за витратами захищає фірму від п'яти конкурентних сил, але зовсім іншим способом:

* по відношенню до прямих конкурентів диференціації знижує заменяемость товару, підсилює прихильність марці, зменшує чутливість до ціни і тим самим підвищує рентабельність;

* прихильність клієнтів послаблює їхній тиск на фірму і ускладнює прихід на ринок нових конкурентів;

* підвищена рентабельність збільшує стійкість до можливого зростання витрат в результаті дій сильного постачальника;

* відмінні властивості товару і завойована прихильність клієнтів захищають фірму і від товарів-замінників.

Незважаючи на те, що наявність відмінних якостей вимагає, як правило, більш високі витрати, успішна диференціація дозволяє фірмі домогтися більшої рентабельності за рахунок того, що ринок готовий прийняти більш високу ціну. Стратегія даного типу не завжди сумісна з метою завоювання великої частки ринку, оскільки більшість покупців може бути не схильне платан підвищену ціну навіть за чудовий товар.

Стратегії диференціації зазвичай вимагають значних інвестицій в операційний маркетинг і, особливо в рекламу з метою сповіщення ринку про заявлених відмітних особливостях товару. Остання область визначення стратегії відноситься до фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма не прагне працювати на всьому ринку, а працює на його чітко визначеному сегменті. Досконально з'ясовуючи потреби ринку в продукції певного типу. Фірма може прагнути до зниження витрат або проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і поєднання обох підходів. Однак зовсім обов'язковим для проведення стратегії цього виду є те, що фірма повинна будувати свою діяльність, перш за все на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку. Тобто вона повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених або навіть конкретних клієнтів.

Метою подібних стратегій є надання товару характерних властивостей, важливих для покупців, які відрізняють товар даної фірми від запропонованого конкурентами. Фірма прагне створити ситуацію монополістичної конкуренції, в якій вона завдяки своїм відмітним особливостям володіє значною ринковою силою.

2. Базисні стратегії розвитку

конкурентний стратегія фірма

Розглянемо найбільш поширені, апробовані практикою і досить широко висвітлені види стратегій фірм, які іноді називають базисними, чи еталонними (рис.1). Вони відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох елементів: продукт-ринок; галузь; становище фірми всередині галузі; технологія. Кожен з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів - існуючому або новому. Наприклад, щодо продукту це може бути рішення виробляти той же продукт, або переходити до виробництва нового продукту.

2.1 Стратегії зростання

Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегії концентрованого зростання. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інших елемента. У разі проходження цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого становища на існуючому ринку або переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є:

1. стратегія посилення позицій на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення так званої горизонтальної інтеграції, при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

2. стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту. Ця стратегія має на меті зростання обсягу продажів шляхом впровадження наявних товарів на нові ринки.

Тут також є ряд альтернатив:

* нові сегменти: адресуватися до нових сегментам на тому ж регіональному ринку, наприклад, запропонувавши товар промислового призначення споживчому ринку, змінивши позиціонування товару, продавати його іншій групі покупців, запропонувавши товар в іншому секторі промисловості;

* нові канали збуту: ввести товар в іншу мережу, помітно відрізняється від наявних, наприклад, збуваючи напої в місцях роботи (в конторах, на заводах, в школах), продаючи меблі мереж готелів, використовуючи канали нульового рівня, створюючи мережу франшиз на додаток до наявної збутової мережі;

* територіальна експансія: впровадитися в інші регіони країни або в інші країни, наприклад, поставляючи товари на інші ринки через місцевих агентів або торгові фірми, створюючи збутову мережу з ексклюзивних дистриб'юторів, набуваючи іноземну фірму, що діє в тому ж секторі.

Стратегії розвитку ринків спираються в основному на систему збуту і агресивну політику в області маркетингу; стратегія розвитку продукту передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нового продукту, який буде реалізовуватися на ринку, освоєному фірмою. Вона спрямована на зростання продажів за рахунок розробки покращених або нових товарів, орієнтованих на ринки, де діє фірма. Є такі можливості:

a) додавання характеристик: збільшити число функцій або характеристик товару і за рахунок цього розширити ринок. Наприклад: підвищити універсальність товару за рахунок нових функцій; підвищити соціальну або емоційну цінність утилітарного товару; підвищити безпеку або зручність користування товаром;

b) розробка нових моделей або варіанти товару з різним рівнем якості. Наприклад: випустити товар в нових розфасовках, збільшити набір смаків, запахів, забарвлення; запропонувати той же товар в різних формах і складах;

c) оновлення однорідної групи товарів: відновити конкурентоспроможність застарілих товарів шляхом їх заміни на товари поліпшені функціонально або технологічно. Наприклад: впровадити нове покоління більш потужних моделей; впровадити екологічно чисті модифікації товарів; поліпшити естетичні властивості товарів;

d) поліпшення якості: поліпшити виконання товаром своїх функцій. Наприклад: визначити набір властивостей, який влаштовує різні групи покупців; встановити чіткі норми якості; реалізувати програму повного контролю якості,

e) розширення гами товарів: доповнити або розширити існуючу гаму товарів, використовуючи зовнішні кошти. наприклад; придбати фірму, що випускає доповнюють товари; укласти контракт з постачальниками товарів і перепродувати їх під своєю маркою; створити спільне підприємство для розробки і виробництва нового товару;

Головним інструментом цієї групи стратегій росту є товарна політика та аналіз сегментації.

До другої групи еталонних стратегій відносяться стратегії бізнесу, пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай фірма може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може реалізувати стратегії концентрованого зростання і в той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст, як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі.

Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання.

1. Стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, які здійснюють постачання, або купувати компанії, вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати, пов'язані з тим, що зменшиться залежність від коливань цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більш того, поставки як центр витрат для фірми можуть перетворитися в разі зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів. Дана стратегія використовується для того, щоб стабілізувати або захистити стратегічно важливе джерело постачання. Іноді така інтеграція необхідна, оскільки постачальники не мають ресурсів або ноу-хау, щоб випускати деталі або матеріали, що вимагаються фірмі. Ще однією метою може бути доступ до нової технології, необхідної для успіху базової діяльності. Багато виробників комп'ютерів інтегрувалися з виробниками напівпровідникових компонентів, щоб опанувати базовою для них технологією.

2. Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції виражається в зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме: системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції вигідний, коли посередницькі послуги розширюються або коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

Мотивацією в цьому випадку є забезпечення контролю над вихідними каналами. Для фірми, що випускає споживчі товари, мова може йти про контроль над збутом через франшизних мережу, ексклюзивні контракти або про створення власних магазинів типу мережі фірм. На промислових ринках головна мета полягає в контролі за розвитком подальших ланок промислової ланцюжки, які забезпечуються фірмою. Ось чому деякі базові галузі активно беруть участь в розвитку фірм, що здійснюють подальше перетворення їх продукції.

У деяких випадках інтеграція «вперед» здійснюється просто для того, щоб краще знати користувачів своєї продукції. У цьому випадку фірма створює філія, в завдання якого входить розуміння проблем клієнтів з метою більш повного задоволення їх потреб.

Третьою групою еталонних стратегій бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання, що реалізуються в тому випадку, якщо фірми далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Основні стратегії диверсифікованого зростання.

1. Стратегія концентричної диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які укладені в існуючому бізнесі, тобто діюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології, або в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використовуваної спеціалізованої системи розподілу.

При реалізації цієї стратегії фірма виходить за рамки промислової ланцюжка, всередині якої вона діяла, і шукає нові види діяльності, що доповнюють існуючі в плані технологічному та / або комерційному. Мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок фірми.

2. Стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей розвитку фірми на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. За такої стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, в області поставок.

Оскільки новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту.

3. Стратегія конгломеративной диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних з уже виробленими, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу, особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей і т.п.

Безсумнівно, стратегії диверсифікації найбільш складні і ризиковані, оскільки виводять фірму в нові для неї області. Для їхнього успіху потрібно залучити значні кадрові та фінансові ресурси. Як умова успіху подібної стратегії Дракер називає наявність хоча б однієї спільної точки між новим і базовим видами діяльності, наприклад, в частині ринку, технології або виробничого процесу. Інші фахівці в області структурного управління наголошують на важливості «фірмової культури», або «стилю управління», який характеризує організацію в цілому і може бути ефективний для деяких видів діяльності і неефективний для інших.

2.2 Стратегії цілеспрямованого скорочення

Дані стратегії реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, наприклад, структурна перебудова і т.п. У цих випадках фірми вдаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій часто не проходить безболісно для фірми. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що це така ж стратегія розвитку фірми, як і розглянуті стратегії зростання, і за певних обставин їх неможливо уникнути. Більш того, за певних обставин це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, так як в переважній більшості випадків оновлення і загальне прискорення - взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.

Існують чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу.

1. Стратегія ліквідації - граничний випадки стратегії скорочення, який здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес.

2. Стратегія «збору врожаю» - відмова від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі і застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія передбачає скорочення витрат на закупівлі, робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочуватися виробництва. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні бізнесу до нуля домогтися за період скорочення отримання максимального сукупного доходу.

3. Стратегія скорочення - фірма закриває або продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів для того, щоб здійснити довгострокову зміну кордонів ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних або для початку нових, які відповідають довгостроковим цілям фірми бізнесів. Існують і інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення.

Стратегія скорочення витрат - досить близька до стратегії скорочення, так як її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Таким чином, реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання, іноді звільненням персоналу, з припиненням виробництва прибуткових товарів і закриттям збиткових потужностей.

У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. У цьому випадку говорять, що фірма здійснює комбіновану стратегію.

3. Особливості стратегій фірм

3.1 Особливості стратегій великих і середніх фірм

Великі фірми, на відміну від малих, мають можливість здійснення масового стандартизованого виробництва, а також розширення сфери своєї діяльності (диверсифікації виробництва). Однак пропорційно росту розмірів компанії падає її гнучкість. Залежно від темпів зростання і ступеня диверсифікації виробництва великі компанії можна розбити на три групи: «горді леви», «могутні слони» і «неповороткі бегемоти».

Типове для «гордих левів» поведінку - це випуск нової продукції «зірок», яка не має аналогів у конкурентів, швидкий і своєчасний вихід на ринок з новим продуктом, потреба в якій підтверджено маркетинговими дослідженнями.

Типовою поведінкою «могутніх слонів» є постійне поповнення асортименту апробованими продуктами, все ще мають попит, продуктами, що стали з «зірок» «дійними коровами». «Могутні слони» мають найширший асортимент, і в кожної сегменті ринку мають прибуток.

«Неповороткий бегемот» - величезна міжнаціональна корпорація, що володіє виробничими потужностями, що випускають все необхідне для виробництва та збирання продукції. Проблеми подібних корпорацій полягають в їх спробах проводити всі самостійно, що не завжди виправдано з економічної точки зору. Нерідко простіше і дешевше замовити деталь у сторонньої фірми, що знаходиться в сусідньому місті, ніж виробляти самостійно і везти через кілька країн в складальний цех.

Середні фірми як би стиснуті лещатами преса великих фірм і жалячими уколами малих. Чи можуть вижити середні фірми? Так, якщо будуть дотримуватися нишевой спеціалізації. Ніша для середовищ них фірм необхідна перш за все як засіб захисту від прямої конкурентної боротьби з великими фірмами, бо іншого захисного засобу - переваг фірм малого розміру - у них вже немає. Середні фірми, які дотримуються нишевой спеціалізації, можуть вибрати один з чотирьох видів стратегії зростання. Вибір залежить від темпів зростання середньої фірми і темпів зростання ніші, в якій ця фірма оперує.

1. Стратегія збереження. Дана стратегія спрямована на збереження існуючого становища підприємства, так як немає ні необхідності розширення діяльності (темпи зростання ніші стабільні), ні можливості (темпи росту фірми невеликі). У даній стратегії є небезпека втрати ніші через зміну потреб.

2. Стратегія пошуку «загарбника». У даних умовах у фірми відчувається гостра нестача коштів для збереження свого становища в рамках ніші. Опинившись в подібній ситуації, як правило, середня фірма починає шукати велику компанію, яка могла б поглинути її, зберігши при цьому її як відносно самостійне, автономне виробничий підрозділ. Використання фінансових ресурсів великої компанії дозволить середній фірмі зберегти своє місце в ніші. Фірма при цьому може постійно змінювати власників, зберігаючи свою нишевую спеціалізацію.

3. Стратегія лідерства в ніші. На відміну від попередньої стратегії дана стратегія можлива тільки в двох випадках:

* фірма зростає так само швидко, як і ніша, що дозволяє їй перетворитися в провідну монопольну компанію і не допустити в нішу конкурентів;

* фірма повинна мати відповідні фінансові ресурси для підтримки прискореного зростання.

4. Стратегія виходу за рамки ніші. Ця стратегія ефективна тільки тоді, коли рамки ніші надто вузькі для фірми. фірма може здійснити спробу перетворитися у велику монополію з втратою «нішевого» особи. Дійшовши до меж ніші, фірма зіткнеться з прямою конкуренцією сильніших і великих фірм (раніше від прямої конкуренції захищало наявність ніші). Для цього «вирішального бою» фірма повинна накопичити фінансові та інших ресурсів.

3.2 Особливості стратегій малих фірм конкурентна базисна стратегія фірма

У конкурентній боротьбі з великими фірмами малий бізнес використовує свої головні переваги: ??гнучкість, мобільність, територіальну маневреність. При цьому можна виділити чотири основні стратегії малих фірм, мета яких полягає в тому, що б звести до мінімуму гостроту конкуренції з великими фірмами і найкращим чином використовувати свої переваги. Перші дві стратегії відносяться до самостійного розвитку малої фірми, дві інші пов'язані з можливостями вбудовування малої фірми в діяльність великої.

1. Стратегія копіювання. В рамках даної стратегії мала фірма може піти по одному з двох шляхів: випускати по ліцензії марочний продукт великої фірми або освоювати і випускати «копію», прообразом якої є який-небудь оригінальний продукт.

2. Стратегія оптимального розміру. Вона полягає в освоєнні дрібномасштабних і спеціалізованих ринків, тих областей діяльності, в яких велике виробництво неефективне, а оптимальним є мале підприємство (наприклад, невеликі магазини, кафе, підприємства в сфері побутових послуг, орієнтовані, зокрема, на задоволення вузькоспеціалізованого або особливого попиту: одиничні замовлення, індивідуальні та елітні товари, послуги і стилі; випуск нестандартного обладнання або малосерійних виробів, реалізація початкових етапів високоризикованих проектів і т.д.) . У цих сферах діяльність великих фірм утруднена в силу недостатньої прибутку, високих витрат на заробітну плату, високого ризику, нетехнологічності.

Цей підхід до розвитку фірми іноді називають «премудрим піскарем». Як у відомій казці М.Є. Салтикова-Щедріна, малі фірми живуть під девізом премудрого піскаря: «Не висовуватися!» Якщо фірма дотримується цієї стратегії, то можливості її росту обмежені: малі розміри, які допомагають їй вижити, служать і перешкодою до її розширення.

3. Стратегія участі в продукті великої фірми. В рамках великого виробництва найбільші витрати припадають на ділянки дрібного і малотехнологічного виробництв. Великій фірмі часто вигідніше відмовитися від цих видів робіт, закуповуючи окремі деталі та комплектуючі у малих підприємств.

Мала фірма отримує можливість гарантованого субпідрядної замовлення і пов'язані з цим переваги. Щоб уникнути небезпечної залежності від великої фірми, малі підприємства часто використовують тактику «обмеження частки обороту, що припадає на одного великого клієнта», згідно з якою вони прагнуть до того, щоб частка поставок кожному великому клієнтові в загальному обсязі продажів не перевищувала, наприклад, 20%.

Самостійна дрібна фірма виступає в ролі скальпеля, що відтинає від великої фірми дрібні непродуктивні підрозділу. Великій фірмі вигідніше відмовитися від власного неефективного виробництва і закупити аналогічну продукцію у малої фірми.

Важливо, що для малої фірми окремий дрібний елемент - це кінцевий продукт, а не проміжний, як для дрібного підрозділи великої фірми. Безліч малих фірм змушують великі фірми позбавлятися від непродуктивних підрозділів, що знижує витрати великих фірм.

Активно співпрацюючи з декількома великими фірмами, малі підприємства пристосовуються до їх організаційним і технологічним вимогам, дисципліни поставок і рівню якості, коливань ринкової кон'юнктури і інноваційним процесам. Таким чином, в конкурентній боротьбі за замовлення великих фірм вони утворюють досить динамічне середовище субпідрядної ринку, стимулюючи тим самим великі фірми до подальшого зниження власних внутрішніх витрат.

Висновок

Наприкінці даної роботи можна зробити наступні висновки.

Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Стратегічне планування не є другорядним завданням управління, а стоїть на першому місці, коли мова йде про розподіл фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми.

Стратегічне управління розглядає зовнішнє оточення як сукупність двох середовищ: макрооточення і безпосереднього оточення.

Стратегічне планування є наступною ланкою ланцюжка цілей після місії фірми.

Стратегія розпадається на безліч конкурентоспроможних дій та підходів до бізнесу, від яких залежить успішне управління фірмою.

Суть стратегічного управління полягає в тому, що в організації, існує чітко організоване комплексне стратегічне планування, щоб забезпечити вироблення довгострокової стратегії для досягнення цілей фірми і створення управлінських механізмів реалізації цієї стратегії через систему планів.

Кожна фірма, розробляючи індивідуальну стратегію або групу стратегій, прагне організувати свою діяльність таким чином, щоб ефективність всіх внутрішніх процесів була найвищою.

Список літератури

1. Практикум з менеджменту: Конкретні ситуації, завдання і курсові проекти. Учеб. допомога. Під ред. В.І. Підлісний - СПб .: Видавничий дім «Бізнес-прес», 2011 -272с

2. Гинсбург А.І. Економічний аналіз. - СПб .: Пітер, 2014. 176с: мул - (Серія «Короткий курс»)

3. Паркінсон, Нортког С., Рустомжі М.К. Мистецтво управління. - Л .; Лениздат, 2012.

4. Любимова Н.Г. Менеджмент - шлях до успіху. - М .: ВО Агропромиздат, 2012.

5. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комора С.Є. Менеджмент. - М .: Фінанси і статистика, 2013.

Размещено на Allbest.ru