Планирование - это способ осуществления действий, основанных на сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики; механизм, который заменяет цены и рынок Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2017. - С.24-25..

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии фирмы (стратегическое планирование) и определение тактик и реализации выработанной стратегии (тактическое) оперативное планирование.

Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Разработать стратегию фирмы - значит, определить общие направления ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период. Стратегия - это не функция времени, а функция направления. Она включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения.

Главная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельность организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование - один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких как дефицитные кадры - управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы. Например, в апреле 1994 г. корпорация "Сони" реорганизовала свою структуру. Вместо 27 подразделений она, перераспределив ресурсы, создала 8 самостоятельных компаний. Компании возглавили президенты, ответственные перед корпорацией за стратегии своих компаний.

Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности - альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Проникновение АО "ГАЗ" на рынок минигрузовиков и микроавтобусов - пример адаптации к окружающим условиям. Предприятие изучило внутренние и внешние возможности и опасности и предложило рынку модели "Газель" и "Соболь".

Внутренняя координация. Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала, формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Способность учиться на опыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности, повышать корпоративный профессионализм в области стратегического управления.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

1) оценка и анализ внешней среды --> 2) формулировка миссии организации --> 3) постановка целей --> 4) анализ стратегических альтернатив --> 5) выбор стратегии Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2017. - С.27..

Реализация стратегии и последующая оценка результатов завершают цикл стратегического управления. Циклы управления, включающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий является сокращение периодов изменения стратегий и переход к непрерывному стратегическому планированию.

Стратегический план обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, недостаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.

Исследования крупнейших в мире компаний по рейтингу журнала американских деловых кругов "Форчун-500" позволили выявить основные особенности практики стратегического планирования:

1. За стратегическое планирование отвечает плановый отдел корпорации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях.

2. Основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно или чаще.

3. Годовой оперативный план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план.

На крупных предприятиях планы оформляются в письменном виде, существуют тысячи документов, разрабатываемых в процессе планирования.

В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуществляется следующим образом:

- весь круг деятельности организации делится на основные сегменты - происходит "стратегическая сегментация".

- происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов.

- осуществляется децентрализация плановой службы - численность центрального отдела сокращается, создаются плановые отделы на местах.

- формируется стратегический хозяйственный центр (СХЦ) на уровне отдельного подразделения. Он занимается разработкой и реализацией собственных стратегических планов.

Достоинства СХЦ следующие Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - С.87.:

1) СХЦ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйствования на уровне отдельных крупных подразделений, создает возможности для более гибкого приспособления подразделений к потребителям, и внешней среде в целом;

2) в рамках СХЦ сокращается время прохождения основной информации, ускоряется принятие решений;

3) существование СХЦ делает возможным более широкое участие работников в планировании своей деятельности. Недостатки СХЦ следующие:

- информационная перегруженность высшего руководства компании резко возрастает, так как информация теперь формируется одновременно в нескольких, местах;

- возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий организации окажутся "погребенными под лавинами" плановой деятельности в СХЦ и центральных службах компании (переизбытком планирования);

- появляется опасность "размывания" общефирменных целей и замена их множеством несогласованных целей подразделений.

Если для крупных фирм выраженной тенденций является децентрализация плановой деятельности, то небольшие организации, напротив, стремятся к большей централизации планирования, к созданию и расширению центральной плановой службы.

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб (рис. 1) Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2002. - С.224..

Рис. 1. Процесс стратегического планирования

Определение задачи организации. Задача организации касается ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются.

Задачи организации косвенно затрагиваются, если: фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой; прекращается реализация прежних товаров или услуг; завоевывается новая группа потребителей; расширяется или сужается область деятельности посредством приобретений или продаж.

После определения своей задачи организация формирует стратегические хозяйственные подразделения (СХП) - самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке, и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию, СХП могут включать все товары с одними физическими характеристиками или приобретаемые для одинакового пользования в зависимости от задачи организации.

СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе: контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

Сколько нужно СХП, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия.

Установление целей маркетинга. Каждое СХП в организации должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в количественных показателях (продажи в долларах, процент роста прибыли, доля рынка и т.д.), так и в качественных понятиях (образ, инновационность, положение в отрасли и др.).

Исследования показали, что для фирм, выпускающих продукцию производственного назначения, наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых, агентов, разработкой новой продукции, продажей основным планирования потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров - с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу; для фирм, действующих в области сервиса, - с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта. В ходе ситуационного анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? в каком направлении она движется? С этой целью изучают окружающую среду, ищут возможности, оценивают способности организации их использовать, определяют сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании.

Стратегия должна быть максимально ясной. Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2002. - С.226..

Часто фирма выбирает стратегию из двух или более возможных вариантов.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Таким образом, планирование - это способ осуществления действий, основанных на сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики; механизм, который заменяет цены и рынок.

В зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип планирования в процессе плановой деятельности, типы планирования разделяют на два основных типа: стратегическое и тактическое.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Основной вопрос, стратегического планирования - его хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием - это разница между целями и средствами.

Цель стратегического планирования - поиск способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.

2. Основные подходы к планированию стратегии

Четыре подхода к планированию стратегии представлены в следующих подразделениях; матрица возможностей по товарам/рынкам, матрица "Бостон консалтинг групп", воздействие рыночной стратегии на прибыль и общая стратегическая модель Портера. В рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.

Матрица возможностей по товарам рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 2) Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2002. - С.232..

Рис. 2. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого СХП в организации необходима отдельная стратегия; эти стратегии должны координироваться,

Стратегия проникновения на рынок эффективна для СХП, когда рынок растет или еще не насыщен.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке, для хорошо известной продукции выявляются новые области применения.

Стратегия разработки товара эффективна, когда СХП имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП или одной ассортиментной группы.

Матрица "Бостон консалтинг труп" позволяет компании классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

Матрица выделяет четыре типа СХП: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" ("вопросительные знаки") и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них (рис. 3).

Рис. 3. Матрица "Бостон консалтинг групп

'Звезда" занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции.

"Дойная корова" занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост).

"Дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли). Эти деньги поддерживают рост других СХП компании.

"Трудный ребенок", или "вопросительный знак", незначительно воздействует на рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост).

Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка.

"Собака" - это СХП с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост) Родионова В.Н., Федорова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - С.74-75..

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:

1) рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду";

2) сохранение доли рынка - стратегии для "дойных коров", доходы которых важны для расширяющихся видов бизнеса и финансовых инноваций;

3) "сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак";

4) ликвидация бизнеса или отказ от него и использование получения вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", и имеющих больше возможностей инвестировать для улучшение своих позиций.

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Компания, имеющая такое СХП, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Растущие рынки требуют от компании средств, относительная высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2016. - С.95..

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

Стратегия диверсификации это распределение хозяйственной деятельности на новые сферы, такие как расширение товарного ассортимента производственных изделий, видов и услуг, географической сферы деятельности и др. В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи и функциональной зависимости от основной их деятельности (например, компания Вим Билль Данн занимается не только производством молочных продуктов, но и так же производством соков). В результате диверсификации предприятие превращается в отраслевые комплексы. Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия состоит в том, что производство многих видов продукции в пределах одного предприятия выгоднее, чем их производство на многих мелких предприятиях.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки, посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создания особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U-образную форму, как показано на рис. 4. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществом по общим издержкам.

Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданной маркетинговой стратегии.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Связь доли на рынке и дохода от инвестиций в общей стратегической модели Портера

Схема Артура Д. Литла (ADL). Он предлагает матрицу с двумя переменными, зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам (Приложение 1) Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - С.92..

Зрелость сектора отражает изменения на различных стадиях его развития, которым соответствуют различные финансовые характеристики, особые конкурентные структуры, различные способы стратегической деятельности.

Следует определять относительное положение стратегической единицы в уровнях конкуренции.

По матрице на основе положения фирмы по отношению к конкурентам можно определить, какую стратегию следует предпринять фирме. Если фирма занимает главенствующее положение по отношению к конкурентам, то ей следует придерживаться стратегии естественного развития фирмы во всех возможных направлениях. При сильном или благоприятном положении относительно конкурентов необходимо развивать наиболее перспективные и выигрышные относительно конкурентов направления развития фирмы.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла продукции и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель имеет следующие особенности:

Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми и стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA - the average weighted return on net assets) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.

Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный приток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в долгосрочном периоде его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса имеет хорошие перспективы, но может в данный момент иметь отрицательный поток денежной наличности.

О сбалансированности бизнес-портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла. Если, например, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж корпорации, то такой портфель крайне несбалансирован.

Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра - показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций.

RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса в смысле показателя RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса корпорации.

Внутреннее перераспределение - это показатель который был специально разработан ADL для использования его в данной модели. Он измеряется процентом фондов корпорации, реинвестируемых в данный вид бизнеса. Этот показатель отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении, где изменение стоимости активов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем годах, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.

Выделяются четыре типа перераспределителя денежной наличности корпорации: генератор денежной наличности (показатель внутреннего перераспределения значительно больше 100), потребитель денежной наличности (значительно меньше 100), инвариант денежной наличности (приблизительно равен 100), отрицательный внутренний перераспределитель (например когда оперативный поток денежной наличности положительный, а стоимость активов сокращается).

Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех корпорации в смысле показателя RONA и уровня реинвестиций модель ADL предлагает отображать с помощью RONA-графа (рис. 5) Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2016. - С.96..

RONA-граф может использоваться и для балансировки бизнес портфеля путем оценивания тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях каждой стадии жизненного цикла. Например, зарождающиеся виды бизнеса как правило имеют очень низкий или даже отрицательный RONA и поэтому являются активными потребителями денежной наличности.

RONA (%)

300 200 100 0 Внутреннее перераспределение

Рис. 5. Пример RONA-графа

Данная концепция состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего собственного стратегического планирования определения позиции и, следовательно, отдельного анализа.

В случае следования модели ADL выгоды, которую получает аналитик, очевидны:

Хорошее определение рынка, возможностей, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный портфель.

Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Ранее существовало мнение, что предприятия, дающие определенный уровень отдачи от капиталовложений, например 15%, обеспечивали цели корпорации. Модель ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на некоторых стадиях жизненного цикла, на определенных рынках. Подход ADL особенно полезен для высоко технологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короток и где бизнес может не достичь своих целей, если во время не применить необходимую стратегию.

Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Некоторые отрасли, обычно капиталоемкие, такие как автомобилестроение, начинаются как крайне фрагментарные на стадии зарождения и становятся концентрированными на стадии зрелости. Другие отрасли, такие как производство банкоматов, начинаются как концентрированные и становятся фрагментарными с течением времени. Это противоречит основной теоретической посылке подхода ADL, согласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения.

Надо отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако, зрелые ранки, например, могут превратиться в растущие рынки (т.н. новое использование велосипеда). Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.

Схема Мак-Кинсея (МК). В этом случае матрица включает три позиции по каждому направлению (Приложение 2), а именно:

- интерес фирмы к сектору; в данном случае переменными являются следующие параметры; объем рынка, уровень экономического роста, норма прибыли, интенсивность конкуренции и т.д.;

- "конкурентная" позиция сектора стратегической деятельности фирмы, в котором компетентность фирмы оценивается на основе ее относительной рыночной доли, ее осведомленности о рынке, конкурентоспособности ее цен, эффективности сбыта, качества и имиджа товара.

В расчетах по каждому фактору используется средневзвешенный коэффициент, и если области стратегической деятельности представить при помощи предложенной матрицы, то можно выделить три зоны; первая - зона, благоприятная для финансирования экономического роста, вторая - зона, которая должна быть подвержена избирательному анализу и дать еще прибыль, прежде чем от нее откажутся, третья - зона, которая не представляет особого интереса и которая должна оставаться под контролем.

Как видно из матрицы (Приложение 2), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост; нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2016. - С.98..

Таким образом, мы рассмотрели четыре подхода к планированию стратегии: матрица возможностей по товарам/рынкам, матрица "Бостон консалтинг групп", воздействие рыночной стратегии на прибыль и общая стратегическая модель Портера. В рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.

3. Диверсификация как условие повышения эффективности