Реинжиниринг, усовершенствование и бизнес-правила предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Реинжиниринг, усовершенствование и бизнес-правила предприятий

Эдуард В. Попов Российский научно-исследовательский институт информационных технологий и систем автоматизированного проектирования.

Аннотация

В докладе рассмотрены вопросы моделирования, усовершенствования и реинжиниринга предприятий. Показано, что во многих случаях компании ограничиваются моделированием и усовершенствованием не доходя до реинжиниринга. Рассмотрены вопросы построения информационной системы (ИС) предприятия и показана роль декларативных бизнес-правил в построении ИС.

Введение

Инжиниринг бизнеса рассматривают как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и усовершенствование бизнеса:

В настоящее время в теории основное внимание уделяется реинжинирингу бизнеса, потому что именно он дает наиболее впечатляющие и кардинальные результаты (разумеется, в случае успеха). Усовершенствование бизнеса, которое имеет дело с долговременной поддержкой перепроектированных процессов, не так бросается в глаза в основном потому, что компании и так постоянно им занимаются.

Реинжиниринг бизнеса подразумевает, что осуществлен исчерпывающий анализ существующего бизнеса, проанализировано, почему вы делаете то, что вы делаете и как вы это делаете и т.д. Задача бизнес-процесс реинжиниринга БПР - попытаться найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса (или, по крайней мере, его наиболее важных процессов), используя новые технические достижения (например, современные информационные технологии) для лучшего обслуживания своих клиентов. Как правило, реинжиниринг может осуществляться много раз до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Работа таким образом подразделяется на фазы, каждая из которых имеет ясно определенную цель. Наиболее важная цель - достигнуть существенных улучшений в работе компании, измеряемых в критических параметрах процессов.

После того как компания провела реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Обычно эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы компании. Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает весь бизнес. Однако усовершенствование бизнес-процессов должно продолжаться, так как это очень важно для всей компании в “беге на длинную дистанцию” [Ойхман Е.Г. Попов Э.В., 1997].

В связи с тем, что реинжиниринг влечет за собой фундаментальное проектирование бизнес-процессов далеко не все предприятия отваживаются на этот шаг. Многие предприятия ограничиваются моделированием своей деятельности, которое позволяет анализировать как различные изменяемые параметры влияют на те или иные аспекты деятельности (некоторые специалисты называют это “анализом чувственности”), и/или усовершенствованием. Завершая введение, необходимо подчеркнуть, что моделирование, усовершенствование и реинжиниринг необходимы не только для предприятий, но и для контроля и управления крупными проектами. Действительно контроль и управление крупными проектами является чрезвычайно сложной задачей, так как: 1) крупные проекты, как правило, являются уникальными, выполняется впервые и следовательно при их реализации существует значительный фактор риска; 2) крупные проекты охватывают разнообразные виды деятельности; 3) реализуется одновременно не одним, а несколькими предприятиями.

Поэтому чтобы уменьшить (устранить) риск, избежать большинство ошибок и увеличить вероятность успеха, при реализации проекта необходимо иметь динамическую модель проекта, которая показывает, что является окружающей средой проекта и как проект взаимодействует с этой средой. Динамическая модель необходима как в начале проекта для анализа различных вариантов реализации с целью достижения максимальной окупаемости при минимальных затратах и соблюдении сроков разработки, так и на этапе реализации проекта для контроля (проверка соответствия текущего состояния ожидаемому) и управления (рассмотрения последствий управляющих воздействий до их осуществления).

Моделирование предприятий

Каждое предприятие (проект) представляет собой сложный организм, изменяющийся во времени. Известно, что сложные вещи проще понимать, если они тем или иным образом представлены в виде модели. Практически в любой области люди используют тот или иной вид моделей (математических, физических или компьютерных), чтобы иметь более ясное понятие о том, что они делают. Существует два основных способа описания моделей - статическое и динамическое. Статическое описание рассматривает структуру модели, т.е. такие ее аспекты, в которых можно пренебречь временем. Динамическое описание рассматривает изменение моделируемых явлений во времени, которыми нельзя пренебречь с точки зрения задач, решаемых предприятием (компанией). Таким образом, представляется совершенно естественным использовать различные модели для описания разных аспектов компании. Очевидно, что рассматривать в одной модели все аспекты не только не нужно (поскольку это неэффективно), но и невозможно.

Одна из наиболее важных моделей - модель бизнеса, с помощью которой проясняются функции компании во внешнем мире.

Модель бизнеса показывает, что является окружающей средой компании и как компания взаимодействует с этой средой. Под окружающей средой понимают все, с чем компания взаимодействует в ходе выполнения своих бизнес-процессов - в частности, клиентов, партнеров, субподрядчиков и т.д. Модель бизнеса показывает работникам всех уровней, что должно быть сделано, когда и как именно. В общем случае необходима не одна, а несколько интегрированных и согласованных бизнес-моделей.

Итак, модель бизнеса (проекта) нужна для того, чтобы управлять развитием компании (проекта) систематически, а не полагаться на случай и везение. Очень важно, чтобы модель правильно акцентировала внимание на существенных факторах и скрывала несущественные. Но даже при наличии совершенной модели фактор риска обязательно остается, равно как и неопределенность. Модели помогают уменьшить риск, избежать некоторых ошибок и увеличить вероятность успеха.

Усовершенствование предприятий

Существует несколько испробованных и проверенных методик которые помогут увидеть, где и какие усовершенствования нужны. Эти изменения будут менее масштабными, чем реинжиниринг, проведенный над основной частью процесса, и цель здесь в том, чтобы усовершенствовать и упростить субпроцесс, если было решено оставить его от прежнего процесса. Существуют четыре основных метода, которыми может воспользоваться команда для упрощения представленного на такой схеме процесса.

Анализ методом пяти вопросов

Как уже ясно из названия, метод пяти вопросов заключается в ответах на пять вопросов для каждого этапа процесса, представленного на схеме информационных потоков:

* В чем состоит задача?

* Где она выполняется?

* Когда она выполняется?

* Кто ее выполняет?

* Как ее выполняют?

Цель не в том, чтобы просто ответить на каждый из вопросов, а в том, чтобы дать несколько разных ответов. Например, задавая вопрос о задаче этапа, команда должна подумать, каким другим способом можно решить ту же самую задачу, а также, есть ли у данного этапа вообще какая-либо задача. Аналогично, анализируя, где выполняется этап, команда должна спросить себя, насколько целесообразно было бы выполнять этот этап в другом месте, не удастся ли при этом сэкономить время или выгадать на транспортных расходах.

Анализ добавленной стоимости

Еще один метод состоит в том, чтобы провести анализ добавленной стоимости рассматриваемого процесса. Это простой, но эффективный метод анализа позволяет увидеть, какие этапы процесса не являются необходимыми, поскольку не добавляют никакой стоимости.

Чтобы провести анализ добавленной стоимости, команда должна включить каждый этап процесса в одну из следующих категорий:

* добавляет реальную стоимость (т.е. для пользователя);

* добавляет стоимость для организации;

* не добавляет никакой стоимости.

Устранение бюрократии

Устранение бюрократии аналогично анализу добавленной стоимости, поскольку бюрократические процедуры не добавляют никакой стоимости ни для организации, ни для клиента, но все же продолжают существовать и расти как результат, казалось бы, неизбежных факторов. Основная разница в том, что при проведении такого анализа команда ищет действия определенного рода. Обычно бюрократические этапы процесса -- это проверки, разрешения, хранения, ведение реестров, копирование, утверждения.

Они существуют во многом из-за чисто психологических факторов, таких, как недоверие к людям, страх перед ошибками, потребность оправдать важность собственной роли в предприятии, низкая самооценка или удовольствие находить ошибки других.

Анализ длительности цикла

Анализ длительности цикла предназначен для того, чтобы определить, за какое время процесс пройдет полный цикл. Начиная с первого этапа процесса и до самого последнего на схеме показывается, сколько времени прошло с момента начала процесса. Нужно также зафиксировать время выполнения каждого этапа. Как только это сделано, команда может сравнить суммарное время выполнения всех этапов с длительностью всего процесса. Не так уж редко встречаются случаи, когда соотношение достигает 5-- 10%.

Реинжиниринг бизнес процессов предприятий

реинжиниринг добавленный стоимость бизнес

Реинжиниринг бизнес-процессов -- это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. БПР использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить БПР.

Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется ум свободный и способный думать вне пределов и существующих системы, порядка дел и исходных предположений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать БПР, необходимо изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

Во-вторых, БПР ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые делаются относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации.

Это не означает, что не следует делать никаких предположений, если хотим остаться в рамках здравого смысла. Тем не менее в ходе реализации проекта БПР надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно. Это еще одна ключевая черта метода -- ничего неприкосновенного, или подвергай все сомнению.

Третьим выводом, вытекающим из определения БПР, является то, что БПР требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически.

Четвертый вывод, который вытекает из определения БПР, касается использования технологии. Некоторое люди ошибочно считают, что БПР подразумевает использование технологии и ничего кроме этого. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология -- лишь одна из движущих сил радикальных изменений. Мы не хотим принижать роль технологии, поскольку многие из существующих возможностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни. Более того, БПР, если он хочет оставаться важным инструментом, придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.

БПР не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями (ИТ), поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям.

Наконец, БПР имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.

Информационные технологии и бизнес-правила предприятий

Не имея возможности рассмотреть в данном материале все проблемы ИТ и ИС, остановимся на одной, как нам представляется очень важной - бизнес-правила. Специалисты по теории менеджмента считают ( см., например, [E.Gottesdiener, 1997]), что “Каждое предприятие использует несколько дюжин или сотен специфических правил (бизнес-правил), которые определяют его поведение, политику бизнеса и отличают данное предприятие от других. Так как эти правила управляют изменениями состояний предприятия, то они должны непосредственно трансформироваться в правила модификации баз данных предприятия”. К сожалению традиционно бизнес правила в явном виде не рассматриваются в контексте моделей данных. Бизнес правила косвенно определяются через большое количество несогласованных аналитических и проектных документов и из них в неявном виде трансформируются в логику прикладных программ. Указанное обстоятельство приводит к различным несогласованностям и ошибкам и существенно затрудняет изменение бизнес правил, являющееся необходимой реакцией предприятия на изменение внешнего и внутреннего окружения.

На операционном уровне предприятие должно рассматриваться как набор бизнес правил. Такой взгляд на предприятие требует нового подхода к проектированию информационных систем (ИС) предприятия, позволяющего легко добавлять, устранять и модифицировать бизнес правила.

Термин “бизнес правила” появился в начале 90-х годов. В настоящее время этот термин используется повсеместно. Существует масса публикаций, посвященных бизнес правилам и инструментальным средствам (ИнСр) для их представления, проводятся конференции и семинары. Однако до сих пор понятие “бизнес правила” трактуется различными специалистами не однозначно. Еще большую многозначность этому термину придают производители программных продуктов, которые, желая не отставать от нововведений, придают такую трактовку бизнес правилам, чтобы они оказались реализованными в существующих у фирм программных продуктах.

Определение “бизнес правила”. Бизнес правило это “утверждение, определяющее или ограничивающее некоторые аспекты бизнеса. Оно предназначено для того, чтобы определить структуру бизнеса или управлять/влиять на поведение бизнеса” [E.Gottesdiener, 1997].

Бизнес правила, извлеченные из специалистов по бизнесу, выражаются на естественном языке, которому свойственна многозначность. Такие бизнес правила называются утверждениями бизнес правил. Каждое утверждение бизнес правила может быть выражено через некоторое количество более простых атомарных (неделимых) бизнес правил. Атомарные бизнес правила выражают в декларативной (не процедурной) форме, т.е. бизнес правила отделены от данных и процессов (процедур), что упрощает изменения, способствует повторной используемости и масштабируемости.

Бизнес правила должны не зависеть от парадигмы программирования (ориентированность на данные, объектная ориентированность, ориентированность на экспертные правила) или технической платформы. Бизнес правило определяется и признается (используется) специалистами бизнеса (не программистами).

Бизнес правила являются ядром предприятия, определяющим как предприятие покупает, создает, продает, совершенствуется, приспосабливается, нанимает на работу, производит продукцию, проводит исследования, планирует и т.д.

Почему важны бизнес правила? Использование бизнес правил в информационной системе предприятия обеспечивает следующие преимущества: лучшее качество пользовательских требований, более быструю разработку приложений, легкость изменений, баланс между гибкостью и централизацией управления, независимость от технических платформ и технологий. Преимущества, обеспечиваемые использованием бизнес правил, проистекают из их декларативности, т.е. из-за того, что правила отделены от данных и процедур (процессов) и могут независимо от них изменяться. Парадигма, ориентированная на правила, получила широкое практическое использование при создании экспертных систем (ЭС).

Для того, чтобы изменить поведение системы, ориентированной на правила, пользователь добавляет (модифицирует) отдельные правила, что автоматически без перепрограммирования приводит к изменению поведения системы. При ориентации на бизнес правила разработка ИС начинается с определения специалистами бизнес правил предприятия, таким образом специалисты бизнеса оказываются в центре разработки ИС, и это обеспечивает подлинную интеграцию специалистов бизнеса с разработчиками ИС. Любые изменения в политике, стандартах, инструкциях, способах и средствах производства и т.д. могут быть описаны в одном или нескольких бизнес правилах и введены в ИС, что приведет к изменению не только этих правил, но и распространит необходимые изменения на все приложение. Следует подчеркнуть, что бизнес правила чрезвычайно удобный механизм для реинжиниринга бизнес процессов.

Завершая краткое рассмотрение бизнес правил, необходимо остановиться на том, каким должен быть язык для представления бизнес правил. R.Ross [R.G.Ross, 1997 стр.2] проанализировал различные способы представления бизнес правил и пришел к следующему выводу:

Традиционные техники (диаграммы потоков данных, диаграммы действий, псевдокоды и другие процедурные модели) мало полезны для представления бизнес правил.

Модели данных (в том числе и объектные) обеспечивают только начальную точку для представления правил (они определяют типы данных и базовые компоненты), но мало что дают сверх этого.

Экспертные системы обеспечивают представление правил, но обычно не в той форме, которая удобна для менеджеров.

Остановимся более подробно на возражении R.Ross против языков представления знаний, используемых в ЭС, оно сводится к тому, что для представления бизнес правил нужны графические языки понятные менеджерам, а не языки утверждений (в том числе и утверждений естественного языка), используемые, по мнению R.Ross, в ЭС. Как следствие R.Ross в своей книге детально описывает разработанный им графический язык.

С возражениями R.Ross против ЭС можно согласиться только частично. Действительно в большинстве ЭС используются не графические языки. Однако в ряде передовых инструментальных средств для построения ЭС (например, ReThink, GDA - фирма Gensym (США)) используются расширяемые графические языки, которые не уступают по выразительной мощности языку, предложенному R.Ross. По-нашему мнению, в языке представления знаний, используемом в ReThink, вполне можно описать все языковые конструкции, которые предложил R.Ross, т.е. нет необходимости разрабатывать новое инструментальное средство (ИС).

Литература

[E.Gottesdiener.] Business Rules Show Power, Promise. - Application Development Trends. March 1997.

[R.G.Ross.] Second Edition. The Business Rule Book. Classifying, Defining and Modeling Rules. - Data Research Group, Jnc. 1997. Boston, Massachusetts.

[Ойхман Е.Г. Попов Э.В.] Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 336 с., ил.

Размещено на Allbest.ru