Передумовою становлення економіки України є досягнення європейських стандартів у соціальній сфері, які поки що не підкріплені практичними результатами. Штучно занижений рівень заробітної плати, успадкований Україною спочатку від адміністративно-планової економічної системи, потім від корумпованої влади, та, відповідно, низький рівень соціальних трансфертів і проведення військових операцій, залишаються основними чинниками базової незахищеності населення.

Сьогодні здатність держави надавати кошти для соціального захисту громадян виявилася серйозно підірваною можливістю великого капіталу уникати оподаткування та можливістю громадян обходити обтяжуючі умови найму шляхом переїзду в інші країни. Для того, щоб утримувати людський капітал у країні, підвищувати продуктивність праці й ефективність діяльності підприємств, необхідно виробити нові підходи до побудови систем винагород працівникам в Україні, використовуючи зарубіжний досвід.

Висвітленням зарубіжних підходів до побудови систем винагород працівникам у різні часи займалися провідні науковці. Вагомий внесок у розвиток теорії мотивації та систем винагород зробили Д. Браун, Д. Брєттон, Дж. Голд, Ф. Герцберг, Н. Райан, Л. Портер, Е. Лоулер, Л.С. Бабиніна та інші. Однак вивчення й узагальнення зарубіжного досвіду щодо проблем побудови систем винагород працівникам показало, що далеко не всі аспекти цього питання досліджені достатньою мірою, особливо за умов розвитку ринкових відносин.

Мета статті полягає в розробці пропозицій щодо вдосконалення системи винагород працівникам на підприємствах України на основі проведеного аналізу підходів до побудови систем винагород у зарубіжних країнах.

У ХХ столітті у світі сформувалися різні підходи до побудови систем винагород працівникам залежно від мотивації. Однак більшість авторів виділяє три основні підходи: американський, європейський та японський. Кожен з цих підходів має свої національні особливості і мотивацію персоналу на підприємствах [1].

Система винагород повинна мотивувати співробітників виконувати роботу на високому рівні. Безпека та можливість просування - будуть кращим заохоченням для працівників. Американський науковець Д. Браун стверджує: "Як ви розробите систему винагород, таким і буде ваш бізнес. Не буває правильної чи неправильної системи винагород. Спитайте у ваших працівників, нехай вони допоможуть створити ту систему, яка буде працювати на вас" [2].

У США в даний час спостерігається тенденція до індивідуального встановлення винагород. У межах індивідуального підходу щодо винагород виділяються три групи працівників:

+ люди, які мають особливі здібності до праці, володіють інтелектуальною власністю. Їх винагороди визначаються індивідуальним контрактом; + працівники творчих спеціальностей, які вміють приймати нестандартні рішення, суттєво впливають на ефективність роботи підприємства;

+ усі інші працівники, з мінімальними творчими функціями, одержують тверду заробітну оплату та премії за перевиконання планів на основі колективного договору [3].

Незважаючи на індивідуальний підхід, у Сполучених Штатах Америки багато уваги приділяється визнанню працівника. Визнання служить психологічною винагородою. Даний тип винагороди визнає, що працівник перевищив поставлені перед ним цілі, які можуть бути короткострокові, довгострокові або комплексні. Винагорода застосовується як матеріальна (сертифікат на відвідування ресторану), так і нематеріальна (додатковий день до відпустки).Д. Браун вважає, що керівники в окремих випадках мають показувати особисту вдячність. Наприклад, залишити на столі підлеглого вдячного листа. Але будь-яке визнання має бути справедливим відносно всіх працівників підприємства [2].

Ш. Хартзел досліджувала ефективні системи винагород працівників у Сполучених Штатах Америки. Вона виділяє два основні види винагород: внутрішня і зовнішня (рис.1). Зовнішні винагороди включають матеріальні виплати: заробітну плату, бонуси, премію, оплачувану відпустку та ін. Зовнішні винагороди набагато легше отримувати, ніж суспільне визнання, призначення на нову посаду та додаткову відповідальність [4].

Рис. 1. Види винагород працівникам у США [5]

Найбільший актив, який може запропонувати працівник, - це інтелект, досвід, здібність до вирішення професійних задач.Ф. Герцберг, один з видатних теоретиків систем винагород та мотивації працівників, стверджував, що внутрішні винагороди значно сильніше підвищують мотивацію, ніж зовнішні [6].

У США застосовуються різні системи винагород: базові, диференціальні, преміальні, багатофакторні та інші. Доцільно виділити деякі з них, які є актуальними на сьогодні (табл.1).

Другий підхід до побудови систем винагород працівникам залежно від мотивації - японський. У цій країні, завдяки пошуку нестандартних интезу матеріальних і моральних стимулів праці виробничого й управлінського персоналу, вдалося домогтися бурхливого піднесення промисловості на якісно іншій парадигмі соціального розвитку, ніж у США.

Основним в управлінні для Японії є трудові ресурси. Мета, що ставить перед собою японський керуючий, - підвищити ефективність роботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праці працівників.

Японський стиль управління базується на переконанні. Керівник не виділяє себе з маси підлеглих, його завдання - не керувати роботою, яку виконують інші, а сприяти взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку і допомогу, формувати гармонійні міжособистісні стосунки, так званий "менталітет зрівнялівки". Цей феномен визначає ряд аспектів трудової мотивації в Японії [7].

Кожна японська фірма має власну корпоративну філософію, акцент в якій наголошується на таких поняттях, як щирість, гармонія, співробітництво із сумісниками і клієнтами, внесок у покращення життя. За корпоративною філософією, керівник і робітник (постійний) з однаковою мірою є членами фірми, і взаємовідносини між ними будуються, як між членами родини [5, с.18].

В японських компаніях діє відповідний відбір винагород і послуг соціального характеру, який кожна фірма прагне надати своєму персоналу. Це вихідні допомоги і пенсії, медичні послуги, надання житла і дотації на його придбання, харчування протягом робочого дня, фізкультурно-спортивні та культурно-розважальні заходи, особисте страхування, забезпечення при виробничому травматизмі, натуральні виплати (безкоштовне забезпечення товарами), сприяння в одержанні освіти членами сімей робітників фірми, грошові нецільові субсидії та інші послуги [7].

Питання винагороди в Японії є елементом системи так названого "довічного наймання" робітників. Він займає особливе місце серед засобів мотивації Японії.

Таблиця 1. Характеристика систем винагород працівникам у США [4]

За оцінками японських економістів, такою системою наймання охоплюється від 22 до 30% найманого персоналу. При цьому компанія сподівається, що робітник, який приймається на постійну роботу, буде працювати протягом багатьох років. "Довічний найм" передбачає щорічне автоматичне підвищення заробітку працівника протягом всієї його трудової діяльності, а також професійне просування. Таким чином, матеріальне стимулювання здійснюється не шляхом прямої прив'язки рівня оплати праці до її результатів. Структура винагород працівникам при "довічному наймі" орієнтована на задоволення потреб кожного працівника у відповідності до заслуг перед фірмою [7].

У структурі винагород працівникам в Японії виділяють три основні види винагород: основний оклад (базова ставка), встановлюється залежно від освіти, стажу робити; премії та бонуси у розмірі 10 - 50%, які виплачуються щомісяця та кожне півріччя; виплати на соціальні потреби, у т. ч. вихідні допомоги на пенсії (рис. 2).

Психологічні виплати, що надає підприємство для своїх співробітників в обмін на працю, яку вони виконують. Система винагороди працівникам повинна підтримувати цілі підприємства. На стратегічному рівні система винагород повинна бути узгоджена з колективом працівників. Якщо винагороди працівникам, які запропоновані, не є конкурентоспроможними, буде важко запросити кваліфікованих кадрів. Висока плинність працівників може призвести до суттєвих додаткових витрат на набір

Рис. 2. Види винагород працівникам в Японії [7]

Однак за останні 5 - 10 років в Японії деякі великі компанії, наприклад "Фудзіцу", замінили традиційну систему "довічного найму" на систему винагород за результатами; компанія "Хітачі" почала використовувати систему винагород (Performance Management), в основі якої - оплата на основі досягнення поставлених цілей. Збільшилась кількість програм винагород працівникам за ефективність в японських компаніях, з'явилися високі розміри бонусів менеджерам компанії [8, с.112].

На думку японських менеджерів, використання винагород за ефективність роботи, які засновані на оцінці результатів, може бути несправедливим. Це порушує моральний дух, командну роботу і згуртованість в компаній. Крім того, у більшості японських компаній не бажають, щоб молоді працівники контролювали старших і більш досвідчених. Таку точку зору підтримують Дж. Шустер і П. Зінгхайм. Вони досліджували компенсації та управління людськими ресурсами у фінансових організаціях перед і після фінансової кризи 2008 р. [9, с.17].

Для переходу до аналізу винагород працівникам в європейських умовах необхідно уточнити питання, що саме можна розглядати під поняттям а". Не викликає запитань історична географія, яка пояснює, що це - Європейський Союз, Норвегія, Швейцарія та деякі центральні та східні європейські держави-кандидати, що очікують вступу до Євросоюзу.

Розвиток систем винагород у кожній з країн Європи не є ідентичним. Ряд економічних факторів вказують на розбіжності в системі зайнятості. Наприклад, мінімальна заробітна плата на європейських широтах коливається від 92 до 1570 євро, а в Україні в умовах кризи станом на 01.01.2015 р. мінімальна заробітна плата склала всього 63 євро.

У широкому розумінні під системою винагород в Європі розуміють кредитно-грошові, негрошові та навчання співробітників. Людський капітал має бути одним з найцінніших активів, які є на підприємстві. На європейських підприємствах, як і у США, значна увага приділяється мотивації [10].

У Західній Європі використовують також виплати працівникам у натуральній формі (або у непрямій формі). Їх виплачують як доповнення до заробітної плати.

Виплати в натуральній формі можуть включати медичне страхування або ваучери на харчування працівників. Вони, як правило, видаються молодшому персоналу для того, щоб надати додаткові стимули за більш низькою ціною, і використовуються як форма визнання для співробітника.

В останнє десятиріччя в Західній Європі спостерігається використання індивідуального підходу до винагород керівникам і менеджерам великих компаній. Однак деякі науковці стверджують, що це неетично по відношенню до рядових працівників. Розмір загальної річної винагороди директору публічних компаній у 2005 р. у 200 разів перевищив сукупну винагороду середньостатистичної європейської родини, а у 2014 р. - у 350 разів [11].

У багатьох європейських країнах оцінка систем винагород працівникам знаходиться на зародковому рівні, хоча існує широке використання систем нарахування бонусів.

У Німеччині тільки 7 % працівників малих підприємств підлягають справедливій оцінці, на відміну від великих підприємств, де оцінюються 50 % співробітників. У Франції та Великобританії працівників, які зайняті повний робочий день, оцінюють краще, ніж тих, хто працює неповний день. У Німеччині чоловіків більше оцінюють, ніж жінок [12].

Зарубіжні науковці у своїх дослідженнях використовують новий термін Process Automation (РА). Під цим словосполученням слід розуміти об'єднання систем автоматизації і систем управління для достовірної оцінки ефективності роботи працівника. У Німеччині РА найбільше використовується в компаніях, що надають фінансові послуги, а найменше - у будівництві та сільському господарстві. У той час, як Македонія і Сербія відносно до систем РА обмежена тільки державною адміністрацією. В Ірландії РА використовуються транснаціональними компаніями. Бельгійський РА застосовується для працівників інтелектуальної праці. В Угорщині деякі компанії виділяють кошти на РА, але не на навчання і розвиток працівників. У Румунії відповідно до культурних особливостей обмежене використання РА як достовірної оцінки ефективності роботи працівника [12].

У Російській Федерації залишається повне небажання приділяти увагу індивідуальній відповідальності, оцінювати кожного окремого працівника. Співробітники оцінюються в команді або відносно діяльності підприємства.

Дослідження показують, що РА оцінка сприяє більш високому рівню продуктивності і професіонального розвитку працівників [12].

Найбільш популярні системи винагород працівникам згруповані в табл.2.

Отже, будь-яка з наведених систем винагород приведе до того, що працівник перш за все буде розуміти, що його винагорода залежить виключно від нього, отже, намагатиметься зробити більше для цього.

Досвід свідчить, що застосування різних систем винагород працівникам сприяє формуванню зацікавленості персоналу в підвищенні свого кваліфікаційного та професійного рівня, розвитку фірм.

Проаналізувавши всі підходи, що виділяють науковці, необхідно відмітити, що в умовах глобалізації економіки та функціонування транснаціональних корпорацій, неетично ділити системи винагород на японську, американську та європейську. Американський підхід є актуальним майже у всіх країнах світу. Частина підприємств Японії та Європи активно використовує індивідуальний підхід до винагород працівникам, який є характерним для систем винагород Сполучених Штатів Америки. Отже, результати проведеного аналізу свідчать про необхідність застосування інтегрованого підходу до побудови систем винагород працівникам, який є узагальненням існуючих підходів. Але основою має бути американський підхід, в якому особливе місце займає мотивація, що сьогодні є актуальним для будь-якої країни.

Сьогодні в Україні складна економічна ситуація потребує оптимізації систем оплати праці та встановлення зв'язку винагороди і реального внеску працівника у бізнес-показники підприємства. Україні, як державі, що прагне економічної стабільності і вступу до Європейського Союзу, необхідно застосувати інтегрований підхід до формування та функціонування систем винагород працівникам. Саме за допомогою такого підходу будуть вирішуватися такі головні проблеми, як досягнення високопродуктивної праці, підвищення ефективності виробництва, вирішення проблем соціально - культурного і кваліфікаційного рівня населення.

Можна виділити такі особливості інтегрованого підходу до побудови систем винагород працівникам:

+ встановлення гарантованої винагороди за виконання праці, що забезпечує відтворення робочої сили незалежно від результатів діяльності підприємства;

+ відсутність високих розривів між мінімальною і максимальною заробітною платою на підприємстві;

+ використання в системі тарифікації робіт (оцінки робочих місць) бального методу, який дозволяє диференціювати тарифні ставки та оклади з урахуванням реальних відмінностей у складності виконуваної роботи;

Таблиця 2. Характеристика систем винагород працівникам у європейських країнах [11]

+ широке застосування гнучких систем винагород, при яких її змінна частина (премії, бонуси і т.п.) залежить не тільки від індивідуальних, а й від колективних результатів праці;

+ диференціація тарифних ставок і окладів за кваліфікаційними рівнями залежно не тільки від складності виконуваної роботи, а й від індивідуальних результатів праці.

Висновки