Методология согласования интересов в процессе управления корпорированным промышленным предприятием
Вертикально-интегрированные образования в отечественной и зарубежной экономике. Согласование интересов в процессе управления корпорированным промышленным предприятием, возможности и перспективы использования данного опыта в условиях современной России.
Рубрика | Экономика и экономическая теория |
Вид | автореферат |
Язык | русский |
Дата добавления | 26.02.2018 |
Размер файла | 1,4 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
102
79
73
60
65
75
Показатели соотношений
Вскрыша на 1 тонну
добытой руды
т/т
1.30
1.45
1.66
1.57
1.47
1.98
2.06
Руда на одну тонну выпуска апатитового концентрата
т/т
2.76
1.96
3.23
2.96
3.01
3.15
3.25
Затраты на добычу и складирование вскрыши и на укладку хвостов составляют до 19,6% в себестоимости апатитового концентрата. На каждую 1 т готовой продукции образуется и накапливается более 6 т промышленных отходов (вскрышные породы и отвальные хвосты). Используется 2-4% вскрышных пород от общего объема годового накопления.
Основными потребителями апатитового концентрата являются российские заводы по производству минеральных удобрений, главные из которых - «Аммофос» (г.Череповец), "Акрон" (г.Великий Новгород) и «Воскресенские минудобрения». Объем поставок на российские предприятия составляют до 59% от общего объема, на заводы стран СНГ - 11%, в Прибалтику - 9% и в страны Дальнего Зарубежья - 21%. Потребителем нефелинового концентрата являются предприятия России.
Как уже было показано выше, в корпорированном предприятии «изымается» значительная часть управленческих функций (направлений деятельности), таких, как товарная, инвестиционная и инновационная политика. В силу объективных преимуществ централизации они переходят в ведение управляющей компании, и защищать свои интересы предприятию здесь достаточно трудно, но возможно перечисленные выше направления обеспечивают так называемые конкурентные преимущества высокого порядка и обеспечиваются самой корпорацией ФосАгро.
К ведению предприятия, в том числе ОАО «Апатит», относится обеспечение конкурентных преимуществ низкого порядка, а именно - снижение (стабилизация) издержек. Это достаточно болезненный процесс, охватывающий практически все сферы деятельности и все структурные подразделения, относимые нами к механизму согласования внутренних интересов. Примерная схема рассмотренного взаимодействия приведена на рис.6.
В стратегической перспективе интересы предприятия, особенно устойчиво работающего, и корпорации, как правило, совпадают: это, как правило, повышение прибыли, расширение рынков сбыта и т.п. Для этого необходимо обеспечение конкурентоспособности продукции, и здесь уже могут возникать определенные несовпадения. Как из экономической теории, так и из практики известно, что предприятие объективно сопротивляется любым инновациям, которые нарушают, как правило, обычный режим работы. Сопротивление это преодолевается внешними обстоятельствами: давлением рынка, в корпорированном предприятии передающимся через управляющую компанию.
Еще в больше мере противоречия проявляются при взаимодействии в краткосрочном периоде. Любое предприятие заинтересовано в высоком уровне обеспеченности ресурсами, в наличие резервов, особенно учитывая, что соотношение цены продукции и издержек определяется на уровне корпорации для предприятия не всегда в понятном и открытом порядке. Недостаток ресурсов может обуславливать для предприятия низки уровень заработной платы, а, значим, проблемы с приемом и закреплением высококвалифицированных кадров, социальную напряженность в коллективы, снижение производственного потенциала.
Рис. 6. Согласование интересов в управлении корпорированным предприятием
Однако возможности защиты своих интересов у предприятия перед управляющей компанией крайне ограничены и, по существу, проявляются всегда по двум направлениям:
- корпоративные отношения, т.е. доказательное отстаивание своих позиций на всех этапах и стадиях согласования производственной (инвестиционной, инновационной и др.) программ;
- лоббирование, т.е. применение воздействий, в том числе личностных, например, в органах государственной и региональной власти, общественных организациях, средствах массовой информации и т.п. К этому же виду мы относим личные отношения в рамках самой корпорации.
Как уже отмечалось, часто в рамках взаимодействия присутствует нерешенный конфликт интересов. Одним из методов решения может быть и предание его гласности в соответствующий момент Упрощенная схема лоббирования приведена на рис. 7.
Рис. 7. Примерная схема лоббирования интересов предприятия
Здесь бы хотелось кратко остановиться на последнем пункте, а именно - на корпоративных отношениях. Отметим еще раз, что мы понимаем их значительно шире, чем стандартную "триаду" (акционеры-совет директоров-правление), хотя и она чрезвычайно важна по нескольким причинам.
Во-первых, сам блок стратегического планирования в значительной мере зависит от миссии и целей предприятия. То есть видит ли совет директоров и правление, и в какой мере согласованно, свой бизнес социально ответственным. В какой мере они готовы идти на компромисс экономических и социальных интересов, т.е. не ставит ли совет директоров, как выразитель интересов собственника, задачу максимизировать прибыль всеми доступными средствами, в том числе за счет снижения заработной платы и социальных выплат. Конечно, высший менеджмент предприятия, как более зависящий от состояния отношений в коллективе, может отстаивать интересы наемных работников, но возможности эти весьма ограничены.
Во-вторых, конфликты в сфере корпоративных отношений как по внешним, так и по внутренним интересам бывают весьма чувствительны. Как уже отмечалось, любой менеджмент, включая высший, объективно заинтересован в ненапряженных планах, т.е. в наличие излишних ресурсов. Точно так же он негативно относится к контролю за собой и стремиться его уменьшить. Конечно, терпимость менеджмента к напряженным планам можно повысить системой стимулирования, а контроль воспринимать как нечто неизбежное. Но для этого нужны соответствующие подходы, а они в короткие сроки не создаются, так как должны быть адаптированы к условиям конкретной компании.
Основную трудность составляет не разработка методических положений опросов и экспертиз, а само их проведение. Причем в части социологических опросов оно обусловлено высокой трудоемкостью и затратностью, а в части экспертиз - ограниченными возможностями для частого привлечения экспертов. Так, в совете директоров ОАО «Апатит» такую работу в 2007-2008 гг. удалось провести только два раза. Не останавливаясь на полных результатах в связи с ограниченностью объема работы, отметим только, что характерным является поляризация мнений по «географическим» группам: члены совета директоров, работающие в месте расположения предприятия, миссию видят в обеспечении эффективного взаимодействия корпорации и предприятия, а «внешние» члены - в определении стратегии и вознаграждения высшего менеджмента.
Механизм согласования требует применения широкого спектра методов анализа и подготовки управленческих решений, к основным из которых могут быть отнесены нормативные и экспертные методы, как отвечающие полюсам этого спектра с точки зрения достоверности информации.
Что касается методов, то их схематическое распределение в механизме согласования интересов приведено в таблице 9. При этом нормативные методы имеют как экономический, так и правовой аспект. В первом случае мы имеем в виду применение самых разнообразных норм и нормативов: выработки, времени, расхода материалов, энергии и т.п. Во втором случае речь идет о распорядительных правовых документах, как-то приказах, распоряжениях, правилах и др. Очевидно, что правовое содержание в той или иной мере имеют любые методы согласования интересов, поэтому выделение их в отдельную группу автор считает возможным постольку, поскольку для данной сферы взаимодействия они имеют определяющее значение.
Таблица 9
Методы анализа и согласования интересов в организации
№ пп |
Сферы взаимодействия |
Методы |
||
анализа интересов |
согласования интересов |
|||
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1. |
Управляющая компания - предприятие |
Экономические экспертные |
Нормативные бюджетирование лоббирование |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
2. |
Высший менеджмент - структурные подразделения |
Экономические экспертные |
Административные бюджетирование нормативные |
|
3. |
Высший менеджмент - персонал |
Экспертные социологические |
Оплата труда кадровый менеджмент социальное партнерство |
|
4. |
Межструктурные взаимодействия |
Экспертные |
Организационные нормативные экономические |
|
5. |
Менеджмент структурных подразделений - персонал |
Экспертные социологические |
Кадровый менеджмент оплата труда |
|
6. |
Межличностные отношения |
Социологические психологические |
Кадровый менеджмент социальное партнерство |
Социологические методы связаны с обследованием отдельных групп и категорий персонала предприятия в целом или его структурных подразделений с целью выявления проблем в отдельных сферах и видах деятельности и мнения людей о возможности решения этих проблем. От экспертных эти методы отличаются тем, что в первых проводится изучение мнения ограниченного числа специалистов в соответствующей области, а во вторых изучается массовое мнение на основе репрезентативного опроса больших (представительных) групп респондентов. Специфика социологии труда, например, состоит в том, что она изучает не только объективные характеристики труда, но и отношение персонала к содержанию, характеру и условиям труда. В социологии управления исследуются взаимоотношения различных уровней управления, в частности в рамках корпоративных отношений, взаимодействия советов директоров и правлений предприятий и т.п.
Нормативные методы мы будем понимать в самом широком смысле, т.е. как документально оформленные решения, определяющие режимы (ограничения, условия, правила и т.п.) различных производственных процессов на предприятии. Очевидно, что составной частью таких методов выступает и анализ действующих норм (нормативный анализ), т.е. в какой-то мере их можно относить и к работе по выявлению и структуризации интересов. Основным элементом и инструментом этих методов выступают нормативы и нормы. В силу направленности работы основное внимание уделено экономическим и правовым аспектам, при этом необходимо иметь в виду, что любые нормы (нормативы), включая экономические, могут действовать только после соответствующего правового оформления.
Необходимым элементом системы согласования интересов на горно-химическом предприятии является механизм социального партнерства при реализации стратегических целей его развития. Необходимость учета социального аспекта при стратегическом планировании особенно остро выступает для градообразующих предприятий, работающих в северных добывающих регионах. Специфика их деятельности связана, во-первых, с необходимостью стимулирования миграции работников, окончивших свою трудовую деятельность и пополнения трудовых ресурсов, требуемых на предприятиях отрасли. Кроме того, учет социального аспекта необходим для регулирования демографических процессов северных территорий, и, наконец, с необходимостью иметь источники обеспечения законодательно существующих льгот и выплат для работников.
В этой связи возникает необходимость в применении единого методологического подхода, при котором поведение компании, являясь рациональным с точки зрения ее собственного интереса, благоприятствует или, хотя бы, не препятствует удовлетворению социально-экономических интересов коллектива.
Формализованная запись критерия оптимального поведения горно-химического предприятия Z и ее субъектов X и Y при согласовании интересов выглядит таким образом:
1. Rx = max
Ry = ma при МСХ = МСУ = MRz (1)
Rz =max,
2. , (2)
где: Rx и Ry - результативность (отдача) использования потенциалов субъектов (внутренних сторон) «x» и «у» с позиции индивидуальных интересов, определяемая по их вкладу в конечный результат системы; Rz - результативность (отдача) использования общего потенциала системы Z с позиции коллективного интереса;
, , - максимально возможная результативность (отдача) потенциалов субъектов «х» и «у» и общего потенциала системы z при максимальном использовании возможностей внутренней и внешней среды и максимальной реализации их интересов;
МСх, и МСу - предельные затраты ресурсов субъектов «x» и «у» (в расчете на дополнительную единицу конечной продукции системы z); MRz - предельные издержки системы z (в расчете на дополнительную единицу конечной продукции горно-химического производства).
В силу того, что выявление и согласование интересов в значительной части обусловлено применением информационных (нематериальных) активов, в рассматриваемом процессе вероятно получение синергетического эффекта, в первую очередь комплементарного типа.
Именно согласование интересов в процессе организации и управления повышает эффективность работы предприятия даже без привлечения дополнительных ресурсов. Если взаимодействующие субъекты действительно осознают, что они объективно имеют оптимальные условия для деятельности, то «положительный» настрой позволяет, например, экономить рабочее время или другие ресурсы, нередко создавая эффект мультипликатора.
Синергизм, в основе которого лежит соответствие ресурсов и возможностей фирмы детерминирует успех ее новых проектов. Некоторые компании могут игнорировать потенциальный синергизм своих предприятий, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности, в том числе когда это требует перераспределения управленческих функций. Вместе с тем синергизм является одним из ключевых компонентов стратегии как корпоративного уровня, так и отдельных предприятий.
Комбинаторные преимущества являются результатом эффективного использования стратегических элементов компании, в частности всех видов ресурсов. С определенной долей условности результаты такого применения делятся на комплементарный (дополняющий) и собственно синергетический эффект. Наиболее легкий для изучения и, возможно, самый распространенный комплементарный эффект состоит в использовании одного (часто единственного) нематериального или материального актива для обслуживания более чем одного объекта (дополнительных объектов). Второе направление связано с невозможностью (неспособностью) использовать некий ресурс с одинаковой интенсивностью на протяжении определенного временного цикла. Наконец, третий фактор комплементарных эффектов - неуверенность в предстоящем использовании ресурса на стандартном (традиционном) направлении.
В принципе, для целей данной работы основное значение имеет именно управленческий синергизм, и последующие позиции можно было бы не рассматривать. Очевидно, что издержки координации, компромиссов и негибкости присущи любой корпорации и любому предприятию, представляя, по существу, потери от сопротивления, возникающего вследствие рассогласования, противостояния мотивов и т.п., даже когда они имеют неявную форму. Применение стандартных или оригинальных процедур согласования интересов создает эффект «дополнительного ресурса» в самых различных сферах.
Выше было показано, что важнейшей проблемой ОАО «Апатит» является снижение производительности труда, а потому особое внимание уделяется рационализации численности персонала. В диссертации предпринята попытка системно обосновать применение конкретных методов согласования интересов на этом направлении, в том числе приводящих к возникновению синергетического эффекта. Пожалуй, экспертный является самым сложным по своей процедуре, если включает все этапы (отбор экспертов, оценку их компетентности, разработку процедуры экспертизы, проведение опроса экспертов, расчет средних оценок с учетом компетентности, проверку согласованности оценок - коэффициента конкордации). Все это делает использование метода весьма затруднительным, хотя не исключено, что для прогнозных оценок, особенно на длительную перспективу, он в реальном будущем может найти применение.
Таблица 10
Методы согласования интересов при определении численности
Наименование |
Содержание метода |
|
Административный |
Участку (бригаде) определяется расчетный фонд заработной платы и передается право расходовать экономию при директивном сокращении численности |
|
Административно-экспертный |
К расчетной численности и фонду заработной платы структурного подразделения применяется поправочный коэф-фициент с учетом рейтингов (производственного, технико-технологического, состояния основных средств, организации труда) |
|
Нормативно-аналитический |
К численности структурного подразделения поправочный коэффициент определяется по нормативному расчету Ч = Чф(К1+К2+К3) К1 - коэффициент, учитывающий удельный вес сдельщиков К2 - коэффициент, учитывающий численность работающих по нормированным заданиям К3 - коэффициент, учитывающий прочие категории |
|
Экспертно-нормативный |
По отношению к нормативно-аналитическому методу вводится дополнительный поправочный коэффициент, учитывающий оценку взаимодействующих участков (бригад) о качестве работы нормируемого участка, в том числе по обслуживанию других подразделений |
|
Экспертный |
Индикативную численность (или поправочный коэффициент) определяет создаваемая экспертная группа специалистов соответствующего профиля |
|
Хозрасчетный |
Применяется для цехов (участков, бригад), которые по условиям работы могут быть выделены в самостоятельные подразделения вплоть до образования юридических лиц |
Естественно, что любой из рассмотренных методов предусматривает комплекс последовательных мероприятий с необходимыми обоснованиями. Так, экспертиза показала реальную возможность в согласованном режиме сокращения продолжительности отпусков практически всех категорий персонала. Уменьшение продолжительности реального отпуска и выплата компенсаций работникам только одного цеха (например, сушильного) обогатительного комплекса ОАО «Апатиты» дает следующие экономические результаты (табл. 11).
Таблица 11
Примерный расчет комплементарного эффекта при уменьшении продолжительности отпуска
№ пп |
Элементы расчета |
Ед. изм. |
Показатель |
|
1. |
Численность персонала, работающего в особо вредных условиях |
чел. |
120 |
|
2. |
Продолжительность отпуска (полная) |
календ.дни |
80 |
|
3. |
Продолжительность отпуска согласованная |
" |
40 |
|
4. |
Уменьшение (рационализация) численности |
чел. |
17 |
|
5. |
Достигаемый эффект: |
|||
5.1 |
ежегодный: |
|||
затраты на проезд в отпуск |
тыс.руб. |
102 |
||
затраты по обучению персонала |
" |
170 |
||
затраты по социальным гарантиям |
" |
340 |
||
прочие виды (коммунально-бытовые и т.п.) |
" |
100 |
||
5.2 |
разовый: |
|||
затраты по приему и увольнению на работу |
" |
102 |
Необходимо иметь в виду, что здесь принимались в расчет только явные издержки, а согласительный процесс имеет и другую сторону - повышение отдачи за счет улучшения психологического климата. Он в большей мере и относится к синергетике, но крайне трудно выделяется и рассчитывается.
Здесь отметим еще одну проблему, связанную с согласованием интересов. Возникает вопрос, какие из них действительно нужно удовлетворять в процессе согласовании, т.е. несколько объективный характер они имеют. Однозначного решения, как и в отношении синергизма, быть не может, но именно применяемые методы (экономико-статистические, социологические, экспертные) определяют степень объективности. Собственно, та же проблема существует в теории конфликтологии, где чаще всего очень трудно установить объективность требований конфликтующих сторон. И тем не менее всегда ведется поиск и чаще всего находится компромиссное решение.
Бюджетирование объективно выступает важнейшим методом управления затратами предприятия, поскольку соответствует как стратегическим интересам управления на уровне корпорации, так и целям операционного управления на самом промышленном предприятии.
Проблемы стратегического управления корпорацией ФосАгро охватывают и широкий круг вопросов, связанных с преодолением сопротивления изменениям. Формулируется положение о том, что для внедрения новых методов управления исключительно важную роль имеет характер воззрений персонала - его стремление либо к стабилизации достигнутого, либо к радикальным новшествам; готовность к риску; ориентация на прошлый опыт или на творческое освоение будущего и т.п. В целом очевидно, что при реализации управленческих новшеств, особенно такого кардинального, как стратегическое управление, связанного с переориентацией на внешние проблемы компании и одновременного увеличения требований к внутрипроизводственным факторам роста конкурентоспособности, требуется огромная целенаправленная работа по преодолению сопротивления изменениям.
Операционные процессы в ОАО «Апатит», формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникации. При этом необходимо отметить, что такая организационная деятельность должна рассматриваться как составная часть стратегического управления, потому что операционный блок является органическим дополнением блока стратегического. Нарушения в нем приводят к сбоям в реализации долгосрочных программ и проектов. Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур:
- непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений;
- координация действий посредством создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации.
Эффективность системы бюджетирования зависит от таких факторов, как организация системы, контроль, координация и степень синхронизации со стратегией. В то же время бюджетирование как технология управления имеет и объективные недостатки, снижающие ее эффективность. К основным недостаткам традиционного бюджетирования следует отнести ограниченную степень использования нефинансовых показателей и ориентацию на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным. Как следствие, многие компании в дополнение к бюджетированию широко используют различные системы управления, ориентированные на другие показатели эффективности.
Однако параллельное использование разных методик может оказаться малоэффективным, если они не будут интегрированы в рамках единой логики. Эту единую логику, на наш взгляд, обеспечивает внедрение так называемого каскадного бюджетирования, ориентированного на результат (КБОР). Полная предлагаемая схема взаимодействия стратегического и финансового управления в корпорации ФосАгро приведена на рис.8.
Как уже отмечалось выше, стратегическое управление и бюджетирование в компании является сквозным, по сути, базируясь на программных (проектных) методах. В этом аспекте операционное управление основано на текущих отклонениях в каждой программе и отработке рассогласований через механизм обратной связи. Однако на самих корпорированных предприятиях дополнительной и очень важной задачей бюджетирования является снижение издержек. Ниже этот процесс будет рассмотрен на примере крупнейшего предприятия корпорации.
Рис.8. Схема взаимодействия стратегического и финансового управления в корпорации
Бюджетный метод руководства требует соответствующей структуры управления. В адрес системы однородных подразделений ОАО «Апатит» высказывались соображения о том, что они не соответствуют существующим центрам ответственности. Такое положение оказалось бы катастрофическим в условиях применения бюджетного метода руководства: необходимо, чтобы за каждый бюджет отвечало бы определенное ответственное лицо, а, следовательно, необходимо, чтобы классификация расходов соответствовала бы подразделению ответственности.
Кроме того, необходимо, чтобы руководящий работник отвечал только за те элементы, которые относятся к его бюджету и на которые он может воздействовать (т.е. в отношении которых он располагает определенными полномочиями). Несоблюдение этого условия приведет к недовольству, и эффективность не будет достигнута.
При этом необходимо иметь в виду, что план продаж (включая цену продукции) формируется корпорацией ФосАгро в рамках проводимой товарной политики. Учитывая, что апатитовый концентрат производится только двумя предприятиями (Ковдорский ГОК компании «ЕвроХим»), формирование рыночной цены происходит в условиях олигополии и для всех заинтересованных сторон, включая региональные органы власти, является предметом договорных отношений, основанных на согласительных процедурах. Соответственно текущий план производства и план инвестиций определяются блоком стратегического управления, приведенным на рис. 9.
На ОАО «Апатит» составляются два вида бюджета: бюджет расчетов и бюджет потребления. Бюджет расчетов представляет собой баланс поступления денежных средств и планируемых платежей предприятия, бюджет потребления - отгрузку товарной продукции и переход права собственности на прочие активы в доходной части бюджета и передачу права собственности на материальные ресурсы и начисление прочих затрат, независимо от источника финансирования в расходной части.
Рис. 9. Взаимосвязь планов и бюджетов
В диссертации адаптирована применительно к обогатительному комплексу ОАО «Апатит» процессная формализованная модель управления издержками, целевой функцией которой является оптимизация прибыли.
Организация процессного управления финансовыми потоками предприятия представляется возможной при обязательном использовании системы бюджетирования. При решении задачи разработки моделей и методов процессного управления финансовыми ресурсами предприятия разработан элемент системы бюджетирования -- система ранжирования платежей. Необходимость ее создания обусловлена тем, что количество направлений деятельности, подлежащих бюджетированию, составляет не менее двадцати пяти. Количество исходящих платежей по ним ежедневно составляет около ста. При этом возможности оплаты, которые определяются исходя из остатков на расчетных счетах и суммы ежедневных поступлений, не всегда соответствуют требованиям служб. В этих условиях руководителям финансовой службы необходимо принимать решения о целесообразности отсрочки того или иного вида платежа или привлечении дополнительного кредитования.
Система ранжирования платежей позволяет проводить корректировки расходной части баланса доходов и расходов в соответствии с доходами предприятия, что в свою очередь позволяет выдерживать бездефицитность бюджета предприятия как в текущем периоде, так и в перспективе. Для ранжирования платежей предприятия должна быть выполнена экспертная оценка значимости всех групп платежей. Такая же экспертная оценка может быть выполнена по сопоставлению значимости структурных подразделений. В совокупности это формирует матрицу текущих платежей по направлениям расходования и центрам расходов.
Заключение
Проведенные исследования позволяют констатировать, что поставленные задачи решены, и сделать следующие выводы:
1. Основу любой хозяйственной системы составляют действующие предприятия, создающие продукцию и услуги, обеспечивающие занятость населения, формирующие бюджеты всех уровней ит.п. Под предприятием в настоящем исследовании подразумевается самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, который создается в установленных законом формах, использует различные виды имущества и ресурсов с целью реализации продукции (услуг) и получения прибыли.
Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль, а принципами выступают экономичность, прогрессивность, комплексность, оптимальность, согласованность и т.п. Что касается механизма, то в общем виде под ним будет подразумеваться способ управления производством со свойственными ему методами и формами, экономическими стимулами и правовыми нормами.
2. Одной из основных тенденций, характеризующих мировую экономику на современном этапе, является глобализация. Как правило, успешно действовать на глобальных рынках могут крупные интегрированные структуры, наряду с конкурентными преимуществами высокого порядка применяющие эффект масштаба. Поэтому типичным для современного этапа отечественной экономики является процесс корпоратизации, отличающийся организационно-правовыми трансформациями, высоким уровнем корпоративного контроля дочерних структур, технологической и экономической целесообразностью присоединения новых активов и т.п.
3. Современные корпорации, как диверсифицированные многофункциональные структуры, отличаются сложностью внутрипроизводственного взаимодействия. Промышленная и товарная политика в них, в отличие от отдельных предприятий, включает рационализацию процессов производства между структурными звеньями, а также потоков сырья и товаров. Характерно, что даже у крупных предприятий, входящих в вертикально-интегрированные структуры, трансформируется или просто изымается ряд управленческих направлений. Объективно это обусловлено переходом на уровень корпорации миссии и процессов целеполагания.
4. Методологические основы конфликтологии рассматривают, как правило, полный цикл развития противоречия до выявления и разрешения конфликта. В настоящем диссертационном исследовании изучаются возможности их локализации на латентной, скрытой стадии. Роль согласованности в теории управления трудно переоценить, поскольку в прямом смысле управление не что иное, как постоянное взаимодействие, взаимозависимость интересов личностей, групп и категорий людей, структурных подразделений, уровней управления и т.п.
В теории организации можно с определенной долей условности выделить три вида согласованности: когда интересы не вошли в противоречие и управленческое решение устраивает все взаимодействующие стороны по форме и содержанию; когда интересы уже вошли в противоречие и решение отчасти не устраивает одну из сторон; когда они вошли в антагонистические противоречия (конфликт) и управленческое решение, не учитывающее этот факт, невыполнимо. Причем с точки зрения экономики предприятия каждый этап дает возрастающий ущерб.
У предприятия, вошедшего в состав корпорации, возникает комплекс взаимодействий с управляющей компанией, при этом возможности защиты своих интересов здесь крайне ограничены и требуют применения специальных методов.
5. Корпорация ФосАгро как вертикально-интегрированная структура образовалась в 2004 году, и в настоящее время является крупнейшим отечественным производителем фосфоросодержащих удобрений (около 50% национального объема). ФосАгро проводит социально-ответственную политику на внутреннем рынке через сеть адаптированных тукосмесительных установок, входящих в дочернюю компанию «ФосАгроРегион». Взаимоотношения с корпорированными предприятиями строятся на основе централизации основных направлений товарной, инвестиционной и инновационной политики с соответствующей консолидацией финансовых потоков.
Основу сырьевой базы корпорации составляют крупнейшие в мире месторождения апатито-нефелиновых руд, расположенных в Хибинском щелочном массиве на Кольском полуострове. Оператором месторождений является горно-химический комбинат ОАО «Апатит» с численностью производственного персонала более 10 тыс. чел. Высокая степень обеспеченности запасами при существующем объеме выпуска апатитового концентрата исчисляется на уровне 100 лет, однако снижение качества руд (содержания полезного компонента) и ухудшение горно-геологических условий обуславливают постоянный рост капитальных и текущих затрат. В этих условиях крайне важным согласительным инструментом выступает отпускная цена продукции и внутрикорпоративные расчеты, однако возможности защиты собственных интересов у комбината крайне ограничены.
В деятельности предприятия появились серьезные внутренние разсогласования и противоречия, в том числе связанные с утратой части проектных ориентиров. Принятые управленческие решения по рационализации системы производства и сбыта, в том числе в отношении экспорта, позволили стабилизировать деятельность предприятия на уровне 8-8.5 млн.т концентратов в год и обеспечить прибыльную работу. Однако на деятельности предприятия продолжает негативно сказываться ценовая политика естественных монополий, приведшая к резкой деформации структуры издержек и снижению удельного веса заработной платы в себестоимости с 26 до 12% за последние 10 лет.
В целом на предприятии сохраняется достаточно высокий уровень нормируемости работ и затрат, в том числе с использованием сдельных расценок, однако он значительно колеблется по отдельным структурным подразделениям как в силу субъективных, так и объективных обстоятельств. Учитывая, что на предприятии используются десятки тысяч норм, многие из которых взаимосвязаны, систематическая ревизия и модернизация их методами технического нормирования и опытно-статистическими сильно затруднена, а иногда и невозможна. Определенные результаты в этих условиях могут быть получены использованием экспертных методов.
С точки зрения согласования стратегических и тактических (оперативных) целей необходимо исследование корпоративных отношений на предприятии и согласование выявленных здесь интересов с внутренними интересами предприятия по регулированию издержек (численности персонала).
6. Внутренние интересы имеют сложную функционально-организационную структуру, при этом представителями (выразителями) интересов отдельных групп людей и структурных подразделений, даже уровней управления, как правило, выступают отдельные личности.
С определенным упрощением для производственных и трудовых отношений на уровне цеха классификационная таблица интересов разработана с выделением таких категорий персонала, как рабочие, инженерно-технические работники, линейные работники (руководители отделений, участков, бригад) и руководители цехов. В качестве направлений интересов выделены: организация производства и управления на предприятии, в цехе, на участке (в отделении, бригаде); организация и условия труда; условия отдыха; условия оплаты труда; отношения собственности (участие в собственности предприятия), социальные гарантии, представляемые предприятием и т.п.
Интересы в корпоративных отношениях целесообразно исследовать для таких групп, как члены советов директоров, члены правления и акционеры. Для двух первых групп разработаны специальные анкеты.
7. Механизм согласования интересов разработан в диссертации в виде способа регулирования основанного на совокупности методов и их прикладных инструментов, экономических стимулов и организационных форм. В качестве основных направлений согласовательных процессов на предприятии исследованы стратегическое и текущее бюджетирование, корпоративные отношения, политика доходов, рационализация численности персонала. Кроме того, схематически выделены дополнительные сферы, такие, как повышение информированности персонала и руководителей среднего звена, повышение заинтересованности в деятельности предприятия, включая инновационную и т.п.
8. В условиях современной корпорации стратегическое бюджетирование осуществляется топ-менеджментом с учетом следующих факторов: стратегических целей развития корпораций, функциональных и финансовых целей, существующих ограничений. Эффективность системы бюджетирования зависит от ее организации, контроля и степени синхронизации со стратегией развития (в ФосАгро - с гибридной товарной стратегией, например). В исследовании обоснована целесообразность применения каскадного бюджетирования, ориентированного на результат, с применением центров финансовой ответственности, обеспечивающих реализацию стратегии (политик) через проекты, предприятия, координирующие отделы и т.п.
Стратегическое бюджетирование должно коррелировать с текущим (операционным) на самом предприятии. При этом бюджетный метод руководства требует соответствующей схемы управления. Необходимо, чтобы соответствующее звено (руководящий работник) отвечало только за те элементы, которые относятся к его бюджету и на которые он может воздействовать (т.е. в отношении которых он располагает определенными полномочиями). Несоблюдение этого условия приведет к противоречиям, эффективность не будет достигнута. Показана возможность текущего финансового планирования и контроля на предприятии с применением двух видов бюджетов: бюджета расчетов и бюджета потребления.
9. В процессе управления затратами происходит взаимодействие большого числа подразделений, имеющих свои собственные задачи, показатели деятельности, а, следовательно, и интересы. С другой стороны, их деятельность должна быть согласована и направлена на достижение целей предприятия, в свою очередь определяемых целями корпорации. В диссертации для целей горно-химического предприятия адаптирована процессная модель управления затратами с обязательным использованием системы бюджетирования. В основу положен метод, активно применяемый на некоторых предприятиях нефтехимической отрасли - метод ранжирования платежей, позволяющий в условиях ограниченности остатков на расчетных счетах повышать обоснованность очередности платежей и выдерживать бездефицитность бюджетов подразделений.
Основное содержание диссертации отражено
в 35 опубликованных научных работах, из которых основными являются:
Монографии
1. Селин И.В. Управление корпорированным промышленным предприятием с применением механизма согласования интересов. Апатиты: КНЦ РАН, 2010. - 17.8 п.л.
2. Стратегические перспективы социально-экономического развития Мурманской области. М.: Экономика, 2010. - 20.0 п.л./1.0 п.л.
3. Селин И.В., Козьменко С.Ю., Цукерман В.А. Согласование внутренних интересов как фактор инновационного управления промышленным предприятием. Апатиты: КНЦ РАН, 2009. - 10.5 п.л./5.0 п.л.
4. Экономические условия и инновационные возможности обеспечения конкурентоспособности месторождений углеводородного сырья арктического шельфа. Апатиты: КНЦ РАН, 2008. - 23.45 п.л./1.15 п.л.
5. Регион в новой парадигме пространственной организации России. М.: Экономика, 2007. - 47.0 п.л./1.0 п.л.
6. Козьменко С.Ю., Селин И.В. Методические подходы к формированию управленческих решений на промышленном предприятии. Апатиты: КНЦ РАН, 2003. - 10.2 п.л./5.0 п.л.
Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ
7. Селин И.В. Согласование внутрикорпоративного стратегического и операционного управления на основе бюджетирования // Вестник ИНЖЕКОНа. Сер. «Экономика». Вып. 3(36). 2010. С.74-80. - 1.0 п.л.
8. Селин И.В. Согласование внутренних интересов как фактор инновационного управления предприятием // Качество, инновации, образование, № 1. 2010. С.52-58. - 0.8 п.л.
9. Селин И.В., Цукерман В.А. Диверсификация промышленной политики горно-химической корпорации // Горный информационно-аналитический бюллетень, № 1. 2010. С.124-130. - 0.9 п.л./0.5 п.л.
10. Павлов К.В., Селин И.В. Особенности разработки стратегии социально-экономического развития регионов Севера // Проблемы современной экономики, № 3(34). 2010. С.35-41. - 1.0 п.л./0.5 п.л.
11. Селин И.В. Рационализация численности персонала на промышленном предприятии // Человек и труд, № 11. 2009. С.57-61. - 0.7 п.л.
12. Селин И.В. Концепция совершенствования политики мотивации в управлении горно-химическим предприятием // Горный информационно-аналитический бюллетень, № 5. 2009. С.160-169. - 1.0 п.л.
13. Селин И.В. Трансакционные издержки и пути их снижения на действующем предприятии // Вестник ИНЖЕКОНа. Сер. «Экономика». Вып. 3(30). 2009. С.119-125. - 0.9 п.л.
14. Селин И.В., Цукерман В.А. Взаимодействие экономической целесообразности и социальной ответственности в механизме горно-химической корпорации // Горный информационно-аналитический бюллетень, № 7. 2009. С.152-159. - 1.0 п.л./0.5 п.л.
15. Селин И.В. Оптимизация численности персонала предприятия: согласование внутренних интересов // Проблемы теории и практики управления, № 9. 2009. С.36-42. - 0.8 п.л.
16. Селин И.В. Новые направления снижения издержек и повышения устойчивости горно-химического предприятия // Записки Горного института (том 179). 2008. С.155-161. - 0.9 п.л.
17. Козьменко С.Ю., Селин И.В. Модернизация товарной стратегии горно-химической корпорации // Вестник ИНЖЕКОНа. Сер. «Экономика». Вып. 3(22). 2008. С.200-205. - 0.8 п.л./0.4 п.л.
Статьи в изданиях, сборниках научных трудов и материалах конференций
18. Селин И.В. Интересы, конфликты, профсоюзная деятельность на предприятии // Север и рынок, № 1(25). 2010. С.81-86. - 0.5 п.л.
19. Селин И.В. Каскадное бюджетирование // Мурманск: Сборник материалов международной научно-практической конференции, 15-19 марта 2010 г. С.772-773. - 0.2 п.л.
20. Селин И.В. Капитализация заработной платы на крупном промышленном предприятии // Апатиты: Сборник материалов V Международной научно-практической конференции «Север и Арктика в новой парадигме мирового развития», 7-8 апреля 2010 г. С.145-146. - 0.2 п.л.
21. Селин И.В. Бюджетирование как метод управления издержками // Север и рынок, № 2(21), 2008. С.84-87. - 0.5 п.л.
22. Селин И.В. Метод «критических точек» в определении стратегического выбора предприятия // Север и рынок, № 1(20), 2008. С.72-75. - 0.4 п.л.
23. Селин И.В. Внутренние противоречия на предприятии: тенденции и регулирование // Современные аспекты экономики, № 10(38), 2003. С.42-46. - 0.6 п.л.
24. Козьменко С.Ю., Селин И.В. Согласование интересов в процессе управления промышленным предприятием // Проблемы региональной экономики, № 1-4, 2003. С.29-35. - 0.7 п.л./0.4 п.л.
25. Селин И.В. Нормирование численности персонала в условиях меняющейся загрузки мощностей // Север и рынок, № 2. 1999. С.35-38. - 0.5 п.л.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
- Развитие и совершенствование системы управления промышленным предприятием (на примере ОАО "ЗСЖБ №1")
Методологические вопросы управления предприятием в современных условиях. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Предложения по формированию системы управления объектом. Методы оптимизации труда путем воздействия на его оплату.
дипломная работа [330,5 K], добавлен 06.11.2009 Определение сметной стоимости системы электроснабжения. Расчёт себестоимости потребления электроэнергии промышленным предприятием. Анализ факторов, влияющих на эффективность работы энергохозяйства предприятия. Итоговые технико-экономические показатели.
курсовая работа [85,4 K], добавлен 13.01.2013Раскрытие сущности и роли стоимости в системе управления промышленным предприятием. Обоснование механизма формирования потребного уровня доходности компании. Классификация показателей стоимости по внутренним бизнес-процессам и отношениями с потребителями.
автореферат [54,7 K], добавлен 01.07.2010Причины и последствия возникновения кризисов. Разновидности и признаки кризисов. Основные особенности проявления экономического спада в России при промышленном кризисе. Формирование инновационных инфраструктур как условие выхода предприятия из кризиса.
курсовая работа [47,7 K], добавлен 22.08.2012Связь логистики с функциями управления промышленным предприятием. Основные признаки промышленных (производственных) логистических систем. Преобразование матрицы исходных данных для описания модели гибкой логистической системы. Условия доставки грузов.
контрольная работа [58,7 K], добавлен 06.08.2008Сущностная характеристика экономических интересов. Анализ процесса их осознания и реализации. Сущность экономических интересов предприятия и их классификация. Экономические интересы предпринимателя и работника, особенности согласования их интересов.
курсовая работа [42,0 K], добавлен 26.03.2010Понятие контроллинга, функции; повышение эффективности антикризисного управления промышленным предприятием ЗАО "ГОТЭК". Разработка положений по созданию системы контроллинга; анализ деятельности компании, выявление кризисных ситуаций, их предотвращение.
курсовая работа [3,7 M], добавлен 06.08.2011Суть, основные функции и принципы управления предприятием в кризисных условиях. Методы антикризисного управления в экономике переходного типа. Основные проблемы деятельности предприятия ООО "Вектор". Разработка предложений по антикризисному управлению.
дипломная работа [136,4 K], добавлен 07.07.2010Сущность экономических интересов, их цели и средства, основные виды. Направления совершенствования предпринимательства, деятельности субъектов государственного и муниципального секторов экономики. Специфика противоречий системы экономических интересов.
курсовая работа [43,5 K], добавлен 15.11.2013Специфика российской модели корпоративного управления, препятствующая "корпоративизации" собственности. Системам баланса интересов, преемственности и корпоративного управления. Эволюция конфликта корпоративных интересов. Роль дисциплинирующих механизмов.
презентация [162,5 K], добавлен 23.02.2014Понятие и принципы построения стурктур управления. Иерархический и органический тип структур управления. Выбор организационной структуры управления. Методы управления деятельностью предприятия. Анализ макроэкономических показателей в целом по Украине.
курсовая работа [88,9 K], добавлен 14.11.2008Разработка учредительных документов и схемы управления малым предприятием. Схема управления предприятием. Организация производства на участке. Характеристика участка и технологического процесса изготовления деталей.
курсовая работа [83,1 K], добавлен 04.09.2007Анализ экономических интересов, потребностей и стимулов к труду; определение сходства и различия между этими категориями. Взаимосвязь отношений собственности и экономических интересов, их классификация. Структура национальных и государственных интересов.
курсовая работа [305,3 K], добавлен 22.08.2012Порядок проведения расчета численности и расстановки исполнителей в структуре управления предприятием малого бизнеса на автомобильном транспорте. Штатное расписание и расчет затрат на заработную плату рабочих. Структурная схема управления предприятием.
курсовая работа [122,2 K], добавлен 15.04.2010Сущность, понятие, функции малого предпринимательства в экономике государства. Основные тенденции, проблемы и перспективы развития малого предпринимательства в России. Зарубежный опыт развития малого бизнеса. Основы управления малым предприятием.
курсовая работа [57,1 K], добавлен 14.10.2011Организация процесса изготовления продукции на примере Филиала ИТПМ СО РАН "Опытный завод". Структура и длительность производственного цикла, пути минимизации основных затрат. Создание системы сетевого планирования и управления промышленным предприятием.
дипломная работа [472,9 K], добавлен 29.02.2012Содержание, принципы, формы экономической модели управления предприятием. Общие и специфические особенности управления муниципальным предприятием. Расчет показателей экономической модели управления МУП "ТеплоЭнерго", прогнозная стратегия ее оптимизации.
дипломная работа [2,6 M], добавлен 21.05.2012Роль стратегического планирования в процессе управления муниципальным хозяйством, требования к разработке стратегического плана и учет интересов населения. Структура стратегического планирования развития сельского хозяйства в Дульдургинском районе.
курсовая работа [40,5 K], добавлен 28.08.2011Понятие и сущность экономических интересов. Субъекты экономических интересов: домашние хозяйства, наемные работники, предприниматели (собственники), фирмы, предприятия, кооперации, государство. Актуальные исследования федеральных и региональных интересов.
курсовая работа [30,6 K], добавлен 19.11.2014- Расчет электрической нагрузки промышленного предприятия и годового потребления электрической энергии
Разработка сетевого графика. Элементы затрат электроэнергетической составляющей себестоимости продукции. Стоимость электрической энергии, потребляемой промышленным предприятием. Годовой фонд заработной платы рабочих и инженерно-технических работников.
курсовая работа [181,9 K], добавлен 05.03.2015