При этом нельзя не оценить позитивно тот факт, что большинство работников (около 65%) считают самой важной внезарплатной услугой возможность развития. Работники видят, что инвестиции в развитие обеспечивают им лучшую позицию на рынке труда и тем самым укрепляют чувство безопасности на работе.

Фирмы, осуществляющие внезарплатные услуги, небезосновательно убеждены, что их привлекательность как работодателя возрастает. Подобные услуги часто становятся козырной картой в борьбе за лучших работников. Поэтому уже в объявлениях о приеме на работу появляются сведения, обращающие внимание кандидатов на то, что помимо зарплаты фирма предлагает большой пакет услуг.

На практике выгоды от предоставления таких услуг ощущают и работники, и работодатели. С точки зрения работника выгода от применения услуг состоит в том, что увеличиваются его доходы. При этом работники часто рассматривают услуги не как элемент своего дохода, а как принадлежащее им право. Из проведенных нами исследований на 15 польских предприятиях следует, что каждый пятый работник не в состоянии правильно назвать свой пакет вознаграждений. Это означает, что для работников характерно низкое осознание предоставляемых им работодателем внезарплатных форм вознаграждения.

Исследование показало еще одну интересную тенденцию - не всегда оферта услуг вознаграждения со стороны работодателя совпадает с ожиданиями работников. В этой связи в диссертации сформулированы две важные практические рекомендации:

а) работодатели должны более настоятельно заботиться об установлении взаимопонимания в области предоставляемых услуг;

б) работодатели должны анализировать то, как работники оценивают предоставляемый им пакет услуг.

Перспективы развития внезарплатных услуг неразрывно связаны с организациями будущего, обучающимися организациями, которые будут использовать преимущественно работников знаний. А знания - это тот ресурс, который лежит в основе человеческого капитала и которого пока еще организациям не хватает. В диссертации показано, что непрерывное развитие работников в обучающихся организациях и приобретение ими очередных знаний повышает их рыночную стоимость. Это требует новых методов мотивирования с выделением как минимум двух категорий инструментов. Первая из них касается создания таких условий, когда работники будут ощущать высокую ценность выполняемой работы и одновременно участие в ее создании. Вторая категория должна быть нацелена на развитие работников и оценку их достижений. Анализ показывает, что именно это второе направление приемов мотивирования определяет необходимость применения внезарплатных форм поощрения.

8. Выявлен ключевой фактор трансформации человеческих ресурсов в человеческий капитал и его влияние на конкурентоспособность организации - умение работать в группе, делиться своими знаниями, стимулировать и мотивировать индивидуальную и коллективную деятельность, обеспечивающую развитие организации и рост производительности труда. При этом автор разделяет концептуальные положения современного течения в науке управления, получившего название "гуманная организация" (human organization), которое рассматривает схему организации как систему взаимосвязанных групп, в которой руководители играют роль связующих элементов.

Данная концепция реализуется на практике в виде мотивационного приема, каковым является управление с помощью рабочих групп. Этот метод не оригинален. Однако его современная фактическая новизна состоит в умении перейти от научного декларирования к непростой, но эффективной практике его реализации. Предложены прогрессивные формы работы на основе обмена знаниями с помощью рабочих групп как одно из условий формирования самообучающихся организаций, а также методика внедрения и поддержания данного процесса. Выделены три вида процесса организационного обучения: традиционный, эмпирический и кибернетический, раскрыты их практические достоинства и ограничения.

На основе прикладных исследований деятельности ряда предприятий в диссертации представлена схема выгод, получаемых исполнителями, руководством и клиентами фирм от создания сети рабочих групп, выпускающих товары и/или услуги более высокого качества и с меньшими издержками. При этом весьма важным оказывается элемент удовлетворенности работников от работы в группе, приводящий к повышению результативности ее деятельности. Этот элемент может быть оценен и даже измерен с помощью определенных методик. В диссертации приводятся методики, позволяющие руководителю получать информацию для размышления и последующих действий по изменению ситуации и оценке результатов.

Специальный подраздел диссертации отведен исследованию влияния ценностей на развитие и эффективное использование человеческих ресурсов. Показано, что роль ценностей возрастает не только в социокультурном, но и в управленческом, и в экономическом плане. По итогам исследования ценностей, связанных с местом работы нынешних и будущих работников, составлен рейтинг ценностных предпочтений, складывающихся у работников предприятий на данном временном этапе и на перспективу. На основе такого анализа сгруппированы критерии выделения ценностей по видам, характерным признакам и возможным результатам воздействия на развитие человеческих ресурсов.

9. Предложены способы эффективного использования кадрового контроллинга в процессе управления развитием человеческих ресурсов. По мере роста динамики развития предприятий и человеческих ресурсов ведется поиск новых, более совершенных и имеющих будущее методов управления, адекватных вызовам рыночной экономики. Среди таких методов важное место занимает контроллинг. Он помогает менеджерам принимать быстрые и рациональные решения в сфере деятельности по развитию человеческих ресурсов благодаря созданию достоверной системы аналитической информации. В работе уточняется специфическая роль кадрового контроллинга в управлении человеческими ресурсами и доказывается необходимость более активного использования при кадровом контроллинге таких современных методов, как бенчмаркинг, портфолио, кривая опыта, SWOT-анализ (табл.2). Показано, что, используя бенчмаркинг как метод сравнения собственных решений с лучшими, можно добиться существенного развития и продвижения работника в организации. Достоинством портфолио в сфере управления развитием человеческих ресурсов является упрощение процесса оценки работников, производимой по двум критериям: возможности развития работников и эффективности труда. Метод SWOT-анализа применительно к управлению человеческими ресурсами способствует более точному определению шансов предприятия на рынке труда. Преимущество использования кривой опыта состоит в формировании максимально возможного соответствия процессов адаптации, обучения и продвижения работников фазам жизненного цикла человеческих ресурсов организации (начальной, роста, зрелости, упадка). Подробно рассматриваются содержание, преимущества и ограничения этих методов, а также представлен выполненный нами сравнительный анализ этих методов в контексте исследуемой проблемы.

Таблица 2. Сопоставление методов анализа человеческих ресурсов

10. Выделены и классифицированы основные формы реструктуризации предприятий. Важным фактором в процессе управления развитием человеческих ресурсов являются организационные изменения, в том числе связанные с различными жизненными циклами организации. Влияние на работников наблюдается в фазе роста, когда структура приспосабливается к новому разделению труда, затем - во время прекращения роста, когда появляется возможность преодолеть тенденцию к снижению качества кадров. Влияние многократно должно возрастать в фазе рецессии и/или кризиса, когда низкое качество кадров не поспевает за ограничением деятельности, т.е. речь идет о воздействии на кадры, не способные приспособиться к потребностям слияния или деления ячеек. Учитывая изменчивость положения предприятия, нужны кадры высокой квалификации, способные работать в любых организационных структурах, а последние должны отличаться большой способностью к изменениям, т.е. быть гибкими организационными структурами.

Под реструктуризацией в диссертационном исследовании рассматривается явление, включающее всевозможные структурные изменения на предприятии, осуществляемые на разных этапах его жизни в целях повышения эффективности, оптимального использования человеческих и иных ресурсов, роста конкурентоспособности. В зависимости от характера изменений среды мы выделяем и подробно рассматриваем четыре разновидности реструктуризации: креативную (развивающую), предвосхищающую, приспосабливающую (адаптационную) и корректирующую.

На успешно развивающихся предприятиях чаще всего проводят креативную, предвосхищающую или приспосабливающую реструктуризации, чтобы повысить конкурентоспособность организации, эффективность и четкость в работе коллектива. Но когда возникает опасность для дальнейшего развития предприятия, следует осуществлять корректирующую реструктуризацию, которая отличается от вышеперечисленных разновидностей безусловной необходимостью проведения изменений.

Диссертационное исследование показывает, что к наиболее существенным свойствам корректирующей реструктуризации, целью которой является сохранение предприятия, относятся:

1) выборочные реструктуризационные действия, охватывающие только некоторые области деятельности предприятия и рассчитанные на срок от 1 до 2 лет;

2) улучшение финансовых итогов, в первую очередь, путем более полного использования простых резервов на предприятии;

3) концентрация усилий на сохранении существующего производства;

4) достижение предприятием быстро ощущаемых выгод.

Особое внимание в диссертации уделено реструктуризации человеческих ресурсов с точки зрения оптимизации занятости и перспектив развития человеческого капитала. В связи с этим определены ее цели, а также охарактеризованы необходимые для их достижения задачи в таких областях, как: диагностика состояния наличных и необходимых в будущем кадров; изыскание средств на реструктуризацию; адаптацию работников к преобразованиям в технической, технологической, финансовой, организационной сферах деятельности; стратегическое и текущее планирование занятости; внедрение современных форм и технологий управления персоналом, определенный порядок решения указанных задач.

Изменения в управлении человеческими ресурсами требуют больших усилий как организационного, так и финансового характера, и к тому же таят в себе серьезные социальные угрозы. В связи с масштабом изменений, обусловленных программой реструктуризации, численностью занятых работников и их особыми правами, приобретенными в прошлом, реструктуризация человеческих ресурсов нуждается в детальном анализе и взвешенном подходе при реализации подготовленных решений. Она (реструктуризация человеческих ресурсов) должна координировать интересы предприятия, рынка, клиентов и работников и органически вписываться в общую стратегию предприятия. В комплексе целей, задач и способов решения проблемы реструктуризации человеческих ресурсов, подробно рассмотренных в работе, мы выделяем в качестве относительно самостоятельного и важного элемента метод аутсорсинга - "пользования внешними источниками" (outsourcing).

С точки зрения субъектов, исполняющих выделенные из предприятия в процессе реструктуризации функции, целесообразно разделить аутсорсинг на контрактный и денежный. Контрактный аутсорсинг означает передачу выполнения функции независимым субъектам на основе контракта и вызванную этим ликвидацию всех элементов, связанных с осуществлением этой функции на предприятии. Денежный аутсорсинг представляет собой выделение функции из предприятия в виде финансово связанных "общества" и "дочки". Это означает, что элементы, обеспечивающие реализацию функции в рамках предприятия, не ликвидируются, а передаются новому хозяйствующему субъекту в виде дочернего общества. Контрактный аутсорсинг ведет к возникновению предприятий, связанных контрактом, а денежный - к преобразованию организационно однородных предприятий в финансовые группы. В этой связи трансформируются и передаваемые функции по организации процессов развития человеческих ресурсов - вознаграждения, отбора, обучения и др.

Рассмотрение вопросов управления развитием человеческих ресурсов в современных организациях позволяет сделать следующие краткие выводы.

Капитализируемый человеческий ресурс составляет экономическую сущность общества и является системообразующей основой развития новой экономики - экономики знаний. В основе последней лежат знания и их информационное обеспечение, ибо именно они во все большей степени увеличивают добавленную стоимость создаваемого валового продукта и национального богатства в целом. Поскольку человек является универсальным источником знаний, то изучение его роли и форм проявления в динамично меняющихся условиях построения экономики и общества знаний будет постоянно актуализироваться.

Теория и методология дальнейшего изучения проблем управления развитием человеческих ресурсов организации будет концентрироваться на следующих основных направлениях:

Источники знаний - человеческий потенциал и интеллектуальный потенциал, пути их дальнейшего развития и укрепления;

Формы капитализации знаний - трансформация человеческих ресурсов в человеческий и интеллектуальный капитал, их взаимосвязи и активизация в условиях развития рыночных экономик;

Среда функционирования знаний - информационная и социокультурная;

Менеджмент знаний - способы производства, передачи и капитализации знаний, их регулирования и оценки (в том числе оценки человеческого ресурса и человеческого капитала в системе национальных счетов).

Основные положения диссертации в следующих работах автора