Моделирование эффективного управления производством на промышленных предприятиях

А_ниокр = 0,5х₁+0,2х₂+0,1х₃+0,02х₄+0,02х₅+0,02х₆+0,14х₇; (17)

- для высших руководителей в сфере опытной реализации инноваций (А_орн):

А_орн = 0,2х₁+0,25х₂+0,25х₃+0,04х₄+0,1х₅+0,01х₆+0,15х₇; (18)

для высших руководителей в сфере установившегося производства (Аву):

А_ву = 0,3х₁+0,3х₂+0,2х₃+0,05х₄+0,025х₅+0,025х₆+0,1х₇; (19)

х₁,х₂….х₇ - номинальное число информационных связей по приведенным в таблице 1 общим функциям управления соответственно, а коэффициенты при них - соответствующие ранги значимости функций, представленные в той же таблице.

В диссертации установлено, что ранги значимости функций отражают две оценки информационных связей. С одной стороны они характеризуют важность исполнения конкретных функций для оперативной деятельности и перспектив развития объекта управления, с другой - характеризуют предпочтительную направленность деятельности руководителей.

Реальная трудоемкость управления конкретным объектом зависит от затрат времени на исполнение различных функций, реализуемых через информационные связи. А эти затраты не могут быть одинаковыми даже на информационные связи одинаковой функциональной направленности и они тем больше, чем сложнее функция управления. Исследования показали, что затраты времени на исполнение общих функций управления подчиняются последовательности ряда ранга значимости функций. Данные этих исследований представлены в таблице 7.

Таблица 7

Средние затраты времени управленческого персонала предприятий на одну информационную связь различной функциональной направленности (мин).

Характеристика деятельности	Иерархические уровни управления	Общие функции управления
		Прогнозирование	Планирование	Организация	Контроль	Оперативное регулирование	Учет	Заключительный анализ
Сфера НИОКР	Высший уровень управления	80	39	22	2	2	2	8
Сфера опытной реализации инноваций	Высший уровень управления	49	57	51	5	4	3	28
Сфера установившегося производственного процесса	Высший уровень управления	65	31	9	4	4	3	27

Предлагаемый в диссертации метод определения норматива информационной нагрузки руководителей в принципе применим для руководителей всех иерархических уровней управления на промышленных предприятиях. Однако для руководителей высшего звена, главной задачей которых является решение проблем стратегически-инновационного развития предприятий, а функции оперативного управления имеют второстепенный характер, в диссертации предлагается при оценке информационно-временной нагрузки использовать также подход, связанный с функционированием управленческого четырехзвенника: «знают» - «могут» - «хотят» - «успевают», и в этом аспекте разделять и информационные связи, и их среднюю временную длительность.

Формализованное представление этого процесса имеет вид:

(20), где

- общая величина информационных связей руководителей высшего уровня управления;

- среднедневное число информационных связей, обусловленных функционированием звеньев: «знают», «могут», «хотят», «успевают» соответственно;

- численные коэффициенты при вышеприведенных звеньях соответственно, определяемые через ранговую значимость звеньев.

Звенья управленческого четырехзвенника, также как и общие функции управления, должны располагаться в порядке убывания их ранговой значимости. Аналогичным образом должны изменяться и численные величины коэффициентов при этих звеньях.

Ранговая значимость звеньев управленческого четырехзвенника, полученная в результате экспертного исследования, представлена в таблице 8. С учетом ее данных уравнение (20) для высших руководителей в сфере НИОКР, в сфере опытной реализации инноваций и в сфере установившегося производства приобретают соответственно следующий вид:

А_1НИОКР=0,61 х₁¹+0,25х₂¹+0,06х₃¹+0,08х₄¹ (21)

А_1ОРН=0,43 х₁¹+0,34х₂¹+0,17х₃¹+0,06х₄¹ (22)

А_1в.у.=0,49х₁¹+0,29х₂¹+0,18х₃¹+0,04х₄¹ (23)

Таблица 8

Ранговая значимость звеньев четырехзвенника

Характеристика деятельности	Звенья четырехзвенника	«Знают» а1	«Могут» b1	«Хотят» c1	«Успевают» d1
Сфера НИОКР	Ранги значимости	0,61	0,25	0,06	0,08
Сфера опытной реализации инноваций	Ранги значимости	0,43	0,34	0,17	0,06
Сфера установившегося производственного цикла	Ранги значимости	0,49	0,29	0,18	0,04

Проведенное исследование деятельности руководителей высших уровней управления предприятиями с установившимся производством на предмет адекватности определения их информационно-временной нагрузки с помощью двух вышеуказанных методов показало, что различия здесь лишь в уровнях детализации деятельности. Оценка с использованием принципа управленческого четырехзвенника носит макроуровневый характер, тогда как градация деятельности по функциям управления более детализирована.

Важность правильного определения информационной нагрузки возрастает вместе с ростом иерархического положения руководителей. Это обусловлено ростом дороговизны «отложенного спроса» на руководителя, под которым понимается невозможность своевременного решения проблем подчиненными с данным руководителем ввиду занятости последнего или его информационной перегрузки (информационной усталости).

Экспериментальные исследования позволили сделать вывод, что приблизительно в 25 - 30 процентов решений, принятых в высших звеньях управления в условии информационной перегрузки, приходиться в последующем вносить необходимые коррективы, а в средних управленческих звеньях - в 35 - 40 процентов этих решений.

6. Зависимость степени и периода реализации профессионального управленческого потенциала руководителей от индивидуальных особенностей личностного характера и от времени их пребывания в занимаемой должности.

Важным элементом, обосновывающим необходимый временной динамизм в управленческом корпусе, является самооценка руководителям степени реализации своего профессионального потенциала на соответствующем уровне управленческой иерархии. Результаты исследования этой проблемы, проведенного на четырех уровнях пирамидальной иерархии и представленного в таблице 9, дают основание сделать вывод о том, что чем ниже объекты управления находятся в

Таблица 9

Уровень реализации профессионального потенциала руководителей (по данным экспертного исследования, в %)

Уровень реализации потенциала и интерес к работе
Иерархические уровни управления	Стаж в должности в годах	Холерики: уровень реализации способностей, в %	Интерес к работе	Сангвиники: уровень реализации способностей, в %	Интерес к работе	Флегматики: уровень реализации способностей, в %
		Не реализован	Реализован частично	Практически реализован	есть	нет	Не реализован	Реализован частично	Практически реализован	Есть	нет	Не реализован	Реализован частично	Практически реализован
Руководители предприятия и их заместители	до3	100	-	-	93	7	98	2	0	91	9	100	-	-
	до5	39	56	5	88	12	45	51	4	81	19	55	43	2
	Свыше5	2	14	84	64	36	4	17	79	73	27	12	13	75
Руководители отделов и их заместители	до3	75	21	4	87	13	77	20	3	89	11	81	15	4
	до5	31	64	5	49	51	29	59	2	55	45	35	62	3
	Свыше5	21	60	19	39	61	26	53	21	43	57	31	58	11
Руководители цехов и их заместители	до3	21	74	5	61	39	24	69	7	65	35	29	68	3
	до5	5	4	91	18	82	8	8	84	6	94	21	40	39
	Свыше5	1	2	97	4	96	3	4	93	5	95	10	9	81
Начальники участков и мастера	до3	18	79	3	48	52	20	76	4	49	51	24	72	4
	до5	2	3	95	4	96	1	2	97	2	98	6	7	87
	Свыше5	1	0	99	2	98	0	0	100	0	100	1	1	98

иерархической пирамиде и чем ближе они находятся к системе реализации оперативных производственных функций, тем короче период наиболее эффективной деятельности их руководителей и тем быстрее они реализуют свой профессиональный потенциал, а следовательно требуют и более интенсивного процесса своей ротации в горизонтальном или вертикальном направлении, и если её нет, то эффективность функционирования объектов управления снижается, что повышает вероятность возникновения «дефектных звеньев» в управленческой цепи.

Управленческий потенциал в диссертации представляется как совокупность теоретических знаний, практического опыта и индивидуальных особенностей работников, осуществляющих функции управления. При этом различается необходимый, максимально возможный и реально используемый потенциал.

Под необходимым потенциалом понимается величина, полностью соответствующая сложности тех проблем, которые предстоит решать руководителям. Под максимально возможным - теоретическую его величину как сумму максимально возможных потенциалов каждого индивидуума, участвующего в управленческом процессе. Реальным является тот потенциал, который фактически используется в практике управления. Различие между максимально возможным и реальным потенциалом и составляет тот резерв роста эффективности производства, который можно получить за счет повышения качества управленческой деятельности. В диссертации приведены пути использования этого резерва.

Поскольку реальный интегральный управленческий потенциал объекта определяется не суммой индивидуальных потенциалов каждого должностного лица в этом объекте, а конкретным использованием этого потенциала в самом слабом звене управленческой цепи, то именно это звено и определяет общую выходную мощность объекта управления.

В рамках диссертационного исследования проведена экспертная оценка уровня использования собственного управленческого потенциала руководителями четырех иерархических уровней управления, результаты которой представлены в табл. 10. Они свидетельствуют о том, что особое внимание здесь необходимо уделять низшему звену управления производством, в котором практически полностью раскрыты возможности руководителей после 2-3 лет их пребывания в должности. А учитывая, что это самая многочисленная группа оперативного управления и что возможности даже для горизонтальной ротации существенно ограничены, то здесь необходимы предлагаемые в диссертации эффективные рычаги морально-материального стимулирования, позволяющие руководителям этого уровня на возможно более длительный период находиться в активной фазе деятельности.

На основании проведенного исследования в диссертации сделан вывод о настоятельной необходимости постановки работы с управленческим персоналом на четко разработанную научно-методическую базу, в основе которой должна находиться концепция постоянного наращивания

Таблица 10

Уровни реализации потенциала руководителей ( по данным экспертной оценки, в %)

Иерархические уровни рук-лей Продол- жительность работы в должности, лет	Высший уровень	Руководители отделов и их заместители	Руководители цехов и их заместители	Начальники участков и мастера
	Уровни реализации потенциала
	Полная реализация	Неполная реализация	Полная реализация	Неполная реализация	Полная реализация	Неполная реализация	Полная реализация	Неполная реализация
До 2-х	0	100	0	100	0	100	16,5	83,5
2-3	0	100	20,0	80,0	45,5	54,4	23,8	76,2
4-5	7,6	92,4	43,6	66,4	51,1	48,9	95,8	4,2
5-7	18,8	81,2	93,4	6,6	72,7	27,2	100	0
Свыше 7	76,3	23,7	95,3	4,7	9,0	91,0	100	0

управленческого потенциала, и которая должна характеризоваться высоким динамизмом персонального продвижения в течение всего периода трудовой деятельности работников аппарата управления, исключать влияние на эту деятельность «инерции остановки», сводить к минимуму возможность появления дефектных звеньев в управленческой цепи промышленных предприятий, и решать одну из важнейших проблем, связанную с формированием корпуса специалистов с большим творческим диапазоном мышления в процессах решения сложных проблем как оперативного, так и инновационно-стратегического характера.

7. Необходимость согласованности технико-технологических, оперативно-перспективных и функциональных особенностей конкретных объектов управления с индивидуально-личностными качествами руководителей.

Исследованиями установлено, что результаты функционирования производственных объектов во временном аспекте явно коррелирует с темпераментом и стилями управления руководителей. При этом время достижения их наилучших показателей тем короче, чем темпераментнее поведение руководителя. К этой категории принадлежат руководители - холерики и руководители-сангвиники. Обусловленный их специфическими чертами стиль управления, как правило требующий быстрого принятия решений, простота этих решений и достаточно жесткий контроль (особенно у руководителей-холериков) за их исполнением позволяет им быстро устранять возникающие проблемы в объекте управления и получать позитивные результаты.

Исследования выявили достаточно высокий уровень руководителей производства автократическо-холерического типа, что обусловливает возникновение проблемы их карьерного продвижения, суть которой состоит в том, что по мере продвижения по вертикали иерархической пирамиды организационной структуры управления, увеличивается функциональный диапазон деятельности руководителя, а следовательно возрастает и функциональное разнообразие поступающей к нему информации. Практическая невозможность изменения сложившегося стереотипа поведения руководителя-холерика в конечном итоге может привести к тому, что подчиненный ему объект будет постоянно испытывать состояние отложенного спроса на руководителя, под которым понимается откладывание принятия решения, с постоянным нарастанием энтропии в этом объекте и приведет его вследствии этого к состоянию весьма слабой управляемости и в конечном итоге к деградации. В этой связи руководители данного типа должны назначаться в объекты управления с достаточной длинной линией горизонтального перемещения (ротации).

На основании вышеизложенного в диссертации сделан вывод, что, во-первых, руководитель-холерик должен назначаться в те объекты управления, где решаются по преимуществу оперативные проблемы, многократно повторяющиеся и с малым времененным диапазоном длительности. Во-вторых, этот тип руководителей не должен назначаться на уровни управления, которым подчинены разнообразные функциональные структуры, поскольку он привык действовать по стереотипу. В-третьих, руководителя-холерика не следует назначать управлять структурами научно-исследователской и опытно-конструкторской направленности (НИОКР). Последнее следует особенно подчеркнуть потому, что, во-первых, холерику не свойственно долгое размышление, а во-вторых, НИОКР практически не приемлют жестокого автократического стиля управления и им необходимы свобода творчества, право на ошибку, часто нерегламентированный график работы и т.п., что по сути свойственно либеральному стилю управления.

Близкий по темпераменту к характеру сангвиник в роли руководителя очень редко бывает автократом и в этом плане он более рационален при формировании информационной структуры управления и способен к учету рекомендаций по ее изменению. Этот тип руководителей тоже по преимуществу склонен к решению проблем оперативного характера, но может управлять и НИОКРовской организацией особенно в тех случаях, когда требуется, главным образом, координация деятельности различных субфункциональных структур, составляющих эту организацию.

Заслуживают безусловного внимания руководители флегматического темперамента в силу своего метода при работе с информационными материалами и фундаментальной проработки принимаемых решений. Это - руководитель-аналитик по преимуществу стратегически-инновационной направленности, который не сможет показать высоких результатов деятельности при управлении объектами, требующими быстрых решений, т.е. объектами с оперативным характером производства.

При анализе взаимосвязей стилей управления с индивидуальными особенностями личностей в диссертации в постановочном плане рассматриваются и меланхолики, хотя они и представляют самую малую группу руководителей вообще.

В принципиальном же плане к стилям следует иметь ситуационный подход, подразумевающий оценку сильных и слабых сторон каждого из них и использования в конкретно сложившейся ситуации того стиля, который позволит наиболее эффективно решить конкретно возникшую проблему.

Важнейшее значение в повышении эффективности управления имеет правильная оценка как результативности труда руководителей в конкретной должности, так и их фактических потенциальных возможностей. Последние с достаточной достоверностью могут характеризовать вводимые в диссертации понятия пороговой должности и пороговой компетентности, которыми обладает или на которые может претендовать конкретное должностное лицо. Эффективное исполнение руководителем функции оперативного управления, например, не может служить одновременно и критерием для оценки его способности решать сложные перспективные проблемы и наоборот, способность к широким обобщениям, к охвату проблемы в целом, к правильному выявлению принципиальных направлений ее решения не может гарантировать наличия у человека способностей решать частные, локальные задачи оперативного характера.

В принципиальном подходе здесь образно можно разделить руководителей на две категории: руководитель-дирижер и руководитель-солист, что предполагает подбор руководителя в зависимости от функциональной направленности деятельности объекта управления. Высокая динамичность деятельности объекта, характерная для установившегося производства, требует руководителя-дирижера, умеющего быстро замечать и устранять возникшие оперативные проблемы. И наоборот, объект управления, в котором решаются сложные масштабные проблемы инновационно-стратегического плана, с большим влиянием на них внешней среды и с не всегда ясным конечным результатом требует руководителя-солиста. Понятие солист здесь состоит не в том, что руководитель не обращает внимания на «коллектив-оркестр», а в том, что он рассматривает этот коллектив как единый инструмент и тщательно настраивает его на нужные ноты, игра на которых обеспечивает решение поставленных проблем.

Что касается скорости продвижения по иерархическим уровням управления, то у руководителей-дирижеров их больше, но их должности проще в смысле сложности решаемых проблем и они носят по преимуществу оперативный характер. Пороговая же должность для этой категории руководителей наступает тогда, когда руководитель проявляет «управленческую усталость», т.е. начинает просто повторяться в решениях проблем без их анализа на адекватность. Главной же причиной «управленческой усталости» является длительное время пребывания руководителей в занимаемой должности без перспектив дальнейшего продвижения.

У руководителей-солистов элементов «управленческой усталости» практически не наблюдается ввиду редко возникающей прецедентности решаемых проблем, что практически исключает их повторяемость, а следовательно они всегда для них являются новыми.

Любой процесс управления вне зависимости от категории руководителей совершается во времени и в пространстве и всегда связан с межличностным взаимодействием и с информационными процессами. Но если информационный процесс технологически широко проработан, то межличностные отношения на уровне предмет труда, и средств труда не определены в принципе, тогда как они играют нередко роль решающего рычага в принятии решений. В диссертации сделан вывод, что этим рычагом является способность руководителя управлять поведением как своих непосредственных подчиненных, так и, в пределах своей компетенции, поведением внешней среды, имеющей отношение к подчиненному ему объекту управления. Эта способность названа «психологическим предметом труда» руководителя.

Рассматрение управления человеческим поведением как важнейшего рычага управленческой деятельности, дает основание представить управление как искусство, как умение находить и использовать наиболее эффективные методы воздействия на персонал в процессе производственной деятельности.

В диссертации предложен ряд рычагов управления человеческим поведением и некоторые требования к руководителям.

Первый рычаг - обязательность поощрения подчиненных. Здесь надо учитывать неоднозначное восприятие поощрения как в профессионально-возрастном, так в половом аспектах. К поощрениям наиболее восприимчивы начинающие работники и работники, находящиеся на финише трудовой деятельности: первым важно, что их уже замечают, а вторым, - что их еще замечают.

Очень большое значение в процессе управления поведением имеет выработка правильного процесса (технологии) наказания подчиненных. И здесь, как и при поощрениях, должен соблюдаться принцип обязанности наказания за совершенные проступки. В диссертации предложена технология наложения взысканий, учитывающая реальные позитивные качества работника.

Сохранение определенной дистанции (субординации) между руководителем и подчиненными является обязательным элементом, без которого реальный управленческий процесс протекать не может. И вне зависимости от преимущественно используемого руководителем стиля, всегда возникают ситуации, когда необходимы строгость и требовательность. Но эти строгость и требовательность не должны переходить в придирчивость.

Не менее важным требованием к руководителю является умение быть тактичным, которая нередко ошибочно воспринимается как приветливость, тогда как это совсем не равнозначные понятия. Тактичность руководителя не имеет целью сделать себя популярным. Приветливость же это чаще всего игра на публику, игра не самого себя, игра в популярность, в стремление представить себя в наиболее выгодном свете, завоевать определенный авторитет, проявляя элементы заискивания. Обычно это характерно для соискателей каких-либо должностей в чисто административных структурах. Ситуация, как показал анализ, в этих случаях развивается почти по стандартному сценарию. Коллектив, как правило, делится на два лагеря. Лагерь поддержки руководителя и лагерь оппозиции. Иногда появляется третья сторона, т.е. нейтралы, наблюдающие за противоборством сторон. Финал такого руководителя обычно негативен, поскольку раздираемый противоречиями коллектив не способен к эффективному функционированию, а следовательно объект управления начинает обязательную деградацию, кончающуюся тем, что руководитель вынужден оставить занимаемый им пост.

Существенную роль в эффективности управления играет умение руководителя говорить, слушать и молчать. В диссертации в этом плане даны соответствующие рекомендации.

Эффективность деятельности руководителей в части управления внешней среды в основном определяется тем, как он этой средой воспринимается в части ее реакций на те проблемы, которые руководитель перед ней ставит или, наоборот, внешняя среда ставит перед руководителем.

Исследования деятельности руководителей в части их общения с внешней средой показали, что наибольшего успеха здесь добиваются те, поведение которых нередко не укладывается в рамки общепринятых стандартных правил, к которым привыкла внешняя среда. Главная цель формирования нестандартного поведения состоит в том, чтобы внешняя среда воспринимала руководителя как в определенной мере загадку в том смысле, что не понятно в каком ракурсе он поставит саму проблему и в каком виде представит тех специалистов, от которых решение данной проблемы в первую очередь зависит. В диссертации приводятся примеры, когда умение быть человеком-загадкой или руководителем-загадкой позволяет принимать нужные руководителю решения при явно неблагоприятно настроенной против него аудитории.

8. Предложенные определения оперативного и стратегического авторитета руководителей и связанные с ними понятия широкого и повторяющегося опыта.

Под оперативным авторитетом в диссертации понимается опора при решении оперативных проблем на позиции наиболее статусных руководителей.

Оперативный авторитет руководителя в диссертации рассматривается в трех аспектах: в горизонтальном измерении, т.е. в среде равных по рангу руководителей и специалистов и в вертикальном измерении, т.е. у вышестоящих руководителей и в зависимости от времени пребывания руководителей в занимаемой должности.

Анализ персонального статуса этих руководителей на предприятиях показал, что этот авторитет находится у тех и других на самом высоком уровне, а их суждения в части решения тех или иных оперативных, а иногда и перспективных проблем нередко считаются наиболее адекватными, тогда как это далеко не всегда соответствует реальной сущности проблемы, поскольку, не передвигаясь даже в горизонтальном направлении и опираясь лишь на свой опыт, они по сути остановились в своем профессионально-квалификационном росте.

В диссертации установлена зависимость уровня оперативного авторитета от стажа руководителя в занимаемой должности, представленная в табл. 11.

Таблица 11

Оценка оперативного авторитета руководителей производства на промышленных предприятиях (по данным экспертного исследования)

Оценивающие уровни управления	Руководители высшего уровня	Руководители среднего уровня
Оцениваемые уровни Стаж управления работы оцениваемых руководителей	Руководители функциональных служб	Руководители цехов	Руководители участков
до 5 лет	Слабый	средний	-
до 10 лет	Хороший	большой	-
свыше 10 лет	Сильный	очень большой	-
до 2 лет	-	-	средний
до 5 лет	-	-	большой
свыше 5 лет	-	-	очень большой

Оперативный авторитет в диссертации рассматривается не только в его негативной сущности, поскольку в управлении производством он необходим когда базируется на достоверной информации о конкретном объекте управления. Однако он все более приобретает негативную направленность, когда им пользуются как прикрытием, позволяющим уходить от решения собственных проблем.

Понятие стратегического авторитета в диссертации определяется как способность руководителя, во-первых, к углубленному анализу основополагающих проблем инновационного развития объекта управления; во-вторых, к разработке возможных сценариев (направлений) их решения; в третьих, к принятию рисковых решений; в четвертых, к несению ответственности за их реализацию; в пятых, к готовности разработать новый сценарий решения проблемы, если предыдущий не дал желаемых результатов.

Преобладание или явное доминирование стратегического или оперативного авторитета формируют соответственно руководителей и специалистов двух направлений: широкого и узкого, которые в свою очередь приобретают широкий и повторяющийся опыт, реализуемый ими в практической деятельности.

Руководитель, длительное время не перемещающийся даже по горизонтали, приобретает черты узкого специалиста, знания и опыт которого не выходят за пределы подчиненного ему объекта управления.

И наоборот, руководитель, перемещающийся в пределах существующей организационной иерархической пирамиды, приобретает качества все более широкого специалиста, поскольку он всякий раз встречается с новыми проблемами, решение которых редко укладывается в прецедентные рамки ранее решаемых им проблем.

Применительно к понятиям широкого и узкого специалиста в диссертации дается понятие и оценка широкого и повторяющегося опыта, имеющих соответственно почти функциональные связи со стратегическим и оперативным авторитетом руководителей.

Широким опытом обладают руководители систематически вертикально продвигающиеся по иерархической должностной лестнице.

Повторяющийся опыт присущ руководителям практически не перемещающимся или перемещающимся в пределах одного и того же уровня в иерархической организационной структуре управления, т.е. он по сути является опытом, повторенным руководителем столько раз, сколько он находился без перемещения в данной должности.

Руководители с широким и повторяющимся опытом по-разному оценивают временную дифференциацию оперативных и перспективных проблем. Так руководители средних звеньев управления с повторяющимся опытом считают перспективными проблемы, решение которых предполагается в течение одного года, тогда как руководители с широким опытом эти проблемы считают оперативными, а к перспективным относят проблемы, решение которых предполагается в течение трех лет с момента их возникновения.

Исследованиями установлено, что руководители с широким и повторяющимся опытом практически диаметрально противоположно оценивает необходимость осуществления прогнозной функции в управленческом процессе вообще и в принятии решений в частности. И если руководители с широким опытом и стратегическим авторитетом считает, что прогноз должен закладывать фундамент даже для принятия оперативных решений с достаточно длительным периодом их исполнения, то руководители с повторяющимся опытом прогноз практически игнорируют.

9. Влияние информационного диапазона и информационной фрагментарности на качественные характеристики оперативного и стратегического управления.

Под информационным диапазоном понимается широта охвата руководителями деятельности объектов управления, под информационной фрагментарностью - минимально необходимые в рамках этого диапазона объемы информации, позволяющие получать максимально достоверные сведения о реальном состоянии объекта управления.

Информационный диапазон и информационная фрагментарность должны формироваться с учетом полосы пропускания руководителей, характеризующей их максимально допустимую среднедневную возможность количественно-качественного восприятия информации, исключающую возникновение ситуации отложенного спроса, ведущего к откладыванию принятия решений вследствие явной перегрузки.

Исследованиями установлено, что оперативную проблему, подлежащую решению на нижестоящих уровнях, нередко решают вышестоящие руководители, оправдывая это быстротой получения реальных результатов.

В таком подходе есть несколько негативных моментов. Во-первых, происходит необоснованная загрузка информационных каналов и увеличивается информационная нагрузка вышестоящих руководителей. Во-вторых, у нижестоящих руководителей появляется прецедент, дающий им основание и в дальнейшем поступить таким же образом. В-третьих, многократное вмешательство вышестоящих руководителей в решение оперативных проблем не своего уровня компетенции в конечном итоге снижает скорость решения проблемы, т.к. подчиненные к этому начинают относиться как к обычному явлению, т.е. исчезает феномен «новизны вмешательства». В-четвертых, что следует особенно подчеркнуть, решая не свои проблемы, вышестоящие руководители не дают возможности управленческому персоналу нижестоящих уровней приобретать соответствующий опыт и знания и повышать тем самым свою профессиональную квалификацию. В принципиальном же аспекте подход к обучению и профессионально-квалифицированному росту подчиненных должен носить максимализационный характер. Последнее означает, что подчиненным необходимо, поручать решение проблем на пределе их текущей профессиональной компетенции.

Вводимое в диссертации понятие информационного диапазона деятельности руководителей, определяющее функциональную направленность этой деятельности, должно корреспондировать с фрагментарностью информации под которой понимаются границы, которые должны быть достаточно четко очерчены для каждого иерархического уровня в организационной структуре управления. При этом необходимо выделять понятие оперативной фрагментарности информации, т.е. информации о текущих проблемах в объектах одинакового иерархического уровня в организационной пирамиде, и фрагментарности о проблемах в объектах, находящихся на различных уровнях в этой пирамиде.

Для каждого иерархического уровня управления должен существовать свой информационный диапазон и свое понимание фрагментарности.

В принципиальном же аспекте принцип фрагментарности должен базироваться на том, что каждое должностное лицо в системе управления должно знать то, что ему положено, не вторгаясь при этом в сферу деятельности других должностных лиц в управленческой цепи, когда речь идет о процессах оперативного управления.

Применительно к системе оперативного управления, руководители, длительное время пребывающие в должности, несанкционированно расширяют как информационный диапазон, так и границы фрагментарного восприятия информации, что негативно влияет на интегральное качество управления.

В управлении перспективно-стратегического направления информационный диапазон должен иметь максимально возможную широту, а фрагментарность играть минимальную роль при принятии решений.

В условиях высокой динамичности внешней среды, принятие перспективных решений становится все более сложным, а реальный эффект от их реализации все менее предсказуемым. Это в условиях роста «цены времени», требующей сокращения затрат времени на разработку и принятие решения, и «цены ошибки», связанной с ростом ущерба от неправильного решения, обусловливает необходимость постоянной сосредоточенности высших звеньев управления на определении перспектив развития подчиненных объектов. Но это вовсе не означает, что принятие этих решений не должно учитывать текущего состояния производства. Однако многозвенность организационной структуры крупных промышленных комплексов и сложность внутренних технико-технологических, организационно-оперативных и планово-финансовых взаимосвязей между звеньями этой структуры практически исключает возможности вникать в проблемы этих звеньев. В этом аспекте одним из направлений разрешения этого противоречия является четкое выделение для каждого внутреннего структурного образования предприятия, так называемых ключевых точек контроля, свидетельствующих об интегральном состоянии этого образования. Формирование ключевых точек контроля для руководителей высшего уровня, есть ничто иное, как соблюдение принципа фрагментарности на макроуровне, а количество контрольных точек свидетельствует о широте макроуровнего оперативного информационного диапазона руководителей высшего уровня.

Формирование точек контроля не исключает необходимости личного участия высшего руководства в оперативном управлении. Но оно требует четкого определения организационно - временной системы этого участия. При этом главный принцип, на котором должна базироваться эта система, состоит в том, что с одной стороны высшее руководство получает максимально достоверную информацию о реальном состоянии оперативной деятельности предприятия, а с другой, что следует особенно подчеркнуть, должна обеспечивать позитивное влияние на решение оперативных проблем эффекта новизны присутствия и новизны вмешательства.

Исследования показали, что эффект новизны присутствия и новизны вмешательства сохраняется в том случае, если участие высшего руководства в оперативном управлении производством происходит на регламентированном оперативном совещании.

Эффективный сам по себе такой метод участия высшего руководства в оперативном управлении производством в принципиальном аспекте, может не дать желаемого результата из-за неправильного подхода к его организации, а нередко и из-за необоснованного вмешательства в данный процесс высшего руководства.

Исследования технологии проведения таких совещаний, позволил установить главные причины, снижающие их эффективность, сделать определенные выводы и дать рекомендации на основе оценки данных приведенных в таблице 10.

Анализ показал, что большое количество рассмотренных проблем явно их девальвирует, сводя и важные и неважные к примерно одинаковому рангу значимости, тогда как их реальная важность почти всегда разная.

Большая продолжительность совещаний и большое число рассмотренных разнообразных проблем приводит к еще одному негативному моменту, суть которого в том, что к их окончанию понятие срочности и важности явно нивелируются, и главное направление в последующей деятельности руководителей теряется.

В диссертации предложен и экспериментально проверен сценарий проведения оперативных совещаний, сводящий к минимуму проявление вышеотмеченных негативных результатов.

В диссертации дан анализ эффективности использования рабочего времени руководителей высшего уровня в процессе участия в оперативных совещаниях. Как следует из табл. 12, общий коэффициент полезных затрат составляет всего 31%.

Однако, если оперативные совещания будут проводиться по предложенному в диссертации регламенту, то высшим руководителям потребуется на решение оперативных вопросов лишь 17% от фактически затраченного ими времени.

Периодичность контроля состояния производства через участие высшего руководства в оперативных совещаниях не должна быть более одного раза в неделю. Более частое проведение таких совещаний приводит к тому, что теряется не только эффект новизны, но и эффект присутствия, сводящий участие вышестоящего руководства к ординарному явлению.

На величину «эффекта присутствия» большое влияние оказывают способность руководителя предприятия не вмешиваться в решение оперативных проблем даже в тех случаях, когда это казалось бы явно необходимым. Обычно это происходит, когда возникает дискуссия между двумя и более специалистами и каждый считает правильным свою точку зрения. Ситуацию, как правило, разрешает вышестоящий руководитель. В диссертации рекомендован другой сценарий его поведения, состоящий в том, что прерывая дискуссию, он дает задания конфликтующим сторонам найти общее компромиссное решение и доложить ему о его содержании. Не исключено, что в вышеизложенной ситуации руководитель предприятия стоит на позиции одной из сторон, но его главная цель здесь должна состоять в другом: в любых ситуациях побудить стороны к компромиссному Таблица 12

Показатели проведения совещаний высшего руководства по проблемам оперативного управления производством

Длительность совещания (мин)	Количество рассмотренных вопросов	Количество вопросов с вмешательством директоров	Удельный вес проблем директорского уровня (гр3/гр2)	Количество вопросов, по которым необходимо вмешательство директоров	Коэффициент необходимости вмешательства (гр5/гр3)	Фактические затраты времени директора на вмешательство (мин)	Необходимые затраты времени директоров на вмешательство (мин)	Удельный вес квази полезных затрат времени (гр7/гр1)	Удельный вес эффективных затрат времени (гр8/гр1)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
82	223	42	0,19	26	0,62	25	14	0,31	0,17

решению, когда нет его явно выраженного содержания.

Может сложиться мнение, что предложенный сценарий нерационален во временном разрезе, особенно когда руководителю ясно, какое решение должно быть принято. Исследования, между тем показали, что если высшим руководством было принято решение, явно ущемляющее интересы одной из сторон, то эта сторона сделает максимум возможного, чтобы не выполнить это решение в полном объеме. В случае же принятия компромиссных решений подобного явления, как правило, не происходит

На формирование широты информационного диапазона и информационной фрагментарности, решающее влияние оказывает рассмотренное выше понятие «широкого опыта» и «повторяющегося опыта». Исследованиями установлено, что чем более широким опытом обладает руководитель (через большее число иерархических уровней прошел в карьерных продвижениях), тем больше у него широта информационного диапазона. Что касается информационной фрагментарности, то здесь в принципиальном аспекте она тоже должна расширяться в количественном измерении (должно расти число контрольных точек), но информация в этих точках должна быть максимально агрегированной, сводящей к минимуму временные затраты руководителя.

Размеры информационный диапазона и информационной фрагментарности руководителей зависят от их личностных характеристик. В диссертации дан анализ этого явления и в этом аспекте определены рекомендации о необходимости согласования индивидуальных особенностей руководителей с основной функциональной направленностью объекта управления.

ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ ОПУБЛИКОВАНЫ СЛЕДУЮЩИЕ РАБОТЫ

Монографии:

1. Алехина О.Ф. Кадровые и организационно-поведенческие факторы роста эффективности управления на промышленных предприятиях [Текст] / - Н.Новгрод: Изд-во ННГУ, 2001. - 8,5 п.л.

2. Алехина О.Ф. Проблемы интенсификации труда руководителей на промышленных предприятиях / О.Ф. Алехина, И.А. Кулагова [Текст] - Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2004. - 16,7 п.л.

3. Алехина О.Ф. Управление промышленными предприятиями: факторный анализ / О.Ф. Алехина, Ф.Е. Удалов, О.Ф. Удалов [Текст] - Н.Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2006. - 15,9 п.л. Тир.500

4. Алехина О.Ф. Организация труда руководителей на промышленных предприятиях / О.Ф. Алехина, В.В. Бондаренко, В.П. Кузнецов, П.В. Саксонов [Текст] - Н.Новгород: ВГИПУ, 2007. - 15,6п.л. Тир.1000

5. Алехина О.Ф. Некоторые аспекты повышения эффективности труда персонала на промышленных предприятиях / О.Ф. Алехина, Л.И. Малышева [Текст] - Екатеринбург - Н.Новгород: Изд-во института экономики УрО РАН, 2008. - 8,03 п.л. Тир. 500.

6. Алехина О.Ф. Управление производством на промышленных предприятиях: информационно-временной и поведенческий аспекты / Алехина [Текст] - Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2009. - 10,9 п.л.

Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК

7. Алехина О.Ф. Кадровая и информационно - технологическая безопасность России [Текст] / О.Ф. Алехина, О.Ф. Удалов // Вестник ННГУ им. Н.И. Лобачевского. Серия Экономика и Финансы. Выпуск 1(4). Нижний Новгород: Изд-во ННГУ, 2002. - 0,55 п.л.

8. Алехина О.Ф. Управленческий аспект стратегического планирования [Текст] / О.Ф. Алехина, С.Н. Грачев // Вестник ННГУ им. Н.И. Лобачевского. Серия Экономика и Финансы. Выпуск 2 (6). Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2004. - 0,27 п.л.

9. Алехина О.Ф. Управленческий потенциал и особенности его развития на современном этапе [Текст] // Вестник ННГУ им. Н.И. Лобачевского. Серия Экономика и Финансы. Выпуск 2(6). Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2004. -- 0,33 п.л.

10. Алехина О.Ф. Исследование кадровых проблем промышленных предприятий в современных условиях [Текст] // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета, 2005. №10. - 0,8 п.л.

11. Алехина О.Ф. Оценка управленческого потенциала предприятий машиностроения [Текст] // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Экономика и Финансы. Выпуск 1(7) - Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2005. - 0,4 п.л.

12. Алехина О.Ф. Исследование проблем цейтнота руководителей с точки зрения тайм-менеджмента [Текст] / О.Ф. Алехина, И.А. Кулагова // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - Саратов: 2006. №12. - 0,45 п.л.

13. Алехина О.Ф. О задачах трансформационных процессов управления на промышленном предприятии [Текст] / О.Ф. Алехина, А.Л. Лазутина // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Экономика и Финансы. Выпуск 1(8). - Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2006. - 0,38 п.л.

14. Алехина О.Ф. Некоторые проблемы сохранения и роста потенциала руководителей производства [Текст] // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Экономика и Финансы. Выпуск 2(9). - Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2006. - 0,37 п.л.

15. Алехина О.Ф. Задачи роста приоритетности перспективных решений в деятельности руководителей [Текст] / О.Ф. Алехина, В.В. Ульянов, Г.Л. Удалова // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Экономика и Финансы. Выпуск 2(9). - Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2006. - 0,37 п.л.

16. Алехина О.Ф. Централизация и децентрализация управления экономикой и предприятием глазами руководителей [Текст] / О.Ф. Алехина, Ф.Е. Удалов // ЭКО, 2007. №6. - 0,3 п.л.

17. Алехина О.Ф. Проблемы интенсификации инновационной деятельности в машиностроительном комплексе России [Текст] / О.Ф. Алехина, Н.А. Воронов // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - Саратов: 2007. № 17(3). - 0,51 п.л.

18. Алехина О.Ф. Стили управления и некоторые факторы их формирования [Текст] / О.Ф. Алехина, Н.А. Воронов // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета - Саратов, 2007. №19(5). - 0,33 п.л.

19. Алехина О.Ф. Некоторые вопросы управления производством на промышленных предприятиях [Текст] // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета - Саратов, 2008. №1(20). - 0,38 п.л.

20. Алехина О.Ф. Элементы инновационной политики [Текст] / О.Ф. Алехина, Ф.Е. Удалов, Н.А. Воронов, О.Ф. Удалов //ЭКО, 2008. №6. - 0,63 п.л.

21. Алехина О.Ф. Управленческий потенциал и проблемы его формирования и использования на промышленных предприятиях [Текст] / О.Ф. Алехина // Москва: Вестник университета. Выпуск 16(26). - 2008. - 0,4 п.л.

22. Алехина О.Ф. Факторный анализ формирования управленческого потенциала на промышленных предприятиях [Текст] // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - Саратов: 2008. №14(23). - 0,22 п.л.

23. Алехина О.Ф. Проблемы эффективного использования потенциала руководителей на промышленных предприятиях [Текст] / О.Ф. Алехина, И.А. Кулагова // Проблемы теории и практики управления, 2009. №2. - 0,34 п.л.

24. Алехина О.Ф. Оценка надежности функционирования объектов управления: информационный аспект [Текст] / О.Ф. Алехина, Н.Н. Терешин, В.Р. Абрамян // Проблемы теории и практики управления. М.: 2009. №3. - 0,46 п.л.

25. Алехина О.Ф. Кадровый потенциал и рост эффективности управления на промышленных предприятиях [Текст] / О.Ф. Алехина, О.Ф. Удалов, Э.Л. Патронов // Менеджмент в России и за рубежом, 2009. №4. - 0,65 п.л.

26. Алехина О.Ф. Опыт, темперамент и эффективность работы руководителя [Текст] / О.Ф. Алехина, Ф.Е. Удалов // ЭКО, 2009. №9. - 0,6 п.л.

Публикации в других изданиях:

27. Алехина О.Ф. Роль кадрово - активизационных процессов в управлении промышленным производством [Текст] / О.Ф. Алехина, Г.Л. Удалова // Стабилизация экономического развития РФ. Сборник материалов I Всероссийской научно-практической конференции. - Пенза, 2002. - 0,23 п.л.

28. Алехина О.Ф. Как уйти от колониальной экономики? [Текст] / О.Ф. Алехина, О.Ф. Удалов // Высокие технологии в педагогическом процессе: Труды IV международной научно-методической конференции преподавателей вузов, ученых и специалистов. Н.Н.: ВГИПА, 2003. - 0,23 п.л.

29. лехина О.Ф. Экономическая реформа и проблема управленческих кадров [Текст] / О.Ф. Алехина, Г.Л. Удалова // Проблемы функционирования, восстановления и развития народно-хозяйственного комплекса России / Межвузовский сборник научных трудов Н.Н.: Изд-во ННГУ, 2003. - 0,37 п.л.

30. Алехина О.Ф. Программно-целевое управление как фактор активизации инновационных процессов [Текст] / О.Ф. Алехина, С.А. Бушуев // Повышение технического и экономического потенциала предприятия в производственной и инвестиционно - стратегической сфере: Сборник материалов I Международной научно-практической конференции. - Пенза, 2003. - 0,24 п.л.

31. Алехина О.Ф. Кадрово-активизационные аспекты процессов управления промышленным производством [Текст] / О.Ф. Алехина, Г.Л. Удалова // Государственное регулирование экономики. Региональный аспект. Материалы IV Международной научно-практической конференции в 2-х томах, т.I. Н.Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2003. - 0,18 п.л.

32. Алехина О.Ф. Проблемы формирования коллективной системы ценностей на промышленном предприятии [Текст] / О.Ф. Алехина, И.А. Кулагова // Научно-техническое развитие, экономика, технология, управление. Материалы III Международной конференции молодых ученых. - Киев:2004. - 0,24 п.л.

33. Алехина О.Ф. Управленческий аспект инновационной деятельности [Текст] / О.Ф. Алехина, Л.И. Малышева // Управление организацией: диагностика, стратегия, эффективность/Материалы XII Международной научно-практической конференции. - Москва: Изд. дом «Мелап» - 2003. - 0,22 п.л.

34. Алехина О.Ф. Анализ процессов подготовки руководителей производства [Текст] / О.Ф. Алехина, Л.И. Малышева // Государственное регулирование экономки. Региональный аспект. Материалы IV Международной научно-практической конференции в 2-х томах. т.II. Н.Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2003. - 0,22 п.л.

35. Алехина О.Ф. Профессионально-квалификационный рост руководителей как фактор повышения качества управления [Текст] //Управление качеством: теория, методология, практика. Материалы Всероссийской научно-практической конференции - Саранск, 2003. - 0,17 п.л.

36. Алехина О.Ф. Организационный аспект реализации инноваций на промышленном предприятии [Текст] / О.Ф. Алехина, Т.А. Нестерова // Развитие научных концепций и технологий управления экономическими системами в современном обществе. Сборник материалов Международной научно-практической конференции. - Киров: Изд-во ВятГУ, 2004. - 0,3 п.л.

37. Алехина О.Ф. Организация процессов повышения квалификации управленческих кадров промышленных предприятий [Текст] // Менеджмент: теория и практика. Межрегиональный научно-практический журнал. - Ижевск: Изд-во УдГУ, 2004. №3-4. - 0,25 п.л.

38. Алехина О.Ф. Аспекты инновационной деятельности на промышленных предприятиях [Текст] / О.Ф. Алехина, Ф.Е. Удалов, Н.А. Воронов // Экономика развития отраслей народного хозяйства в рыночных условиях. Сборник материалов Международной научно-практической конференции. - Киров. Изд-во ВятГУ, 2004. - 0,25 п.л.

39. Алехина О.Ф. Экономическая реформа и проблема управленческих кадров [Текст] // Актуальные проблемы социально-экономических трансформаций в России. Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции в 2-х частях. Часть 2. Тюмень: Изд-во Вектор Бук, 2005. - 0,25 п.л.

40. Алехина О.Ф. Оценка управленческого труда как фактора повышения эффективности управления организации [Текст] // Управление организацией: диагностика, стратегия, эффективность. Труды XIII Международной научно-практической конференции. С-Петербург: Изд-во Политехнического университета, 2005. - 0,29 п.л.

41. Алехина О.Ф. Влияние авторитета фирмы и ценовой политики на эффективность маркетинговой деятельности [Текст] / О.Ф. Алехина, К.Ю. Тувыкин // Современный маркетинг: проблемы и перспективы развития. Материалы Международной научно-практической кон...