Анализ деятельности ОАО "Зеленоборское"

- обеспечение тепличных, фермерских хозяйств и розничной торговли торфяными полыми горшочками, торфяными питательными грунтами в ассортименте;

- обеспечение внутренних и зарубежных потребителей торфом кипованным;

- обеспечение сельскохозяйственных организаций торфом для компостирования и жидкими комплексными гуминовыми удобрениями с микроэлементами;

- удовлетворение потребностей ОАО «БелАЗ-Холдинг» в комплектующих изделиях для производства большегрузных автомобилей и выполнение заказов потребителей в нестандартном оборудовании.

За период 2014-2017 годы производственно-хозяйственная деятельность ОАО «Зеленоборское» характеризуется следующими финансово-экономическими показателями.

2.4 Проработка одного из видов проектов существующих в интернете, которые в свободном доступе

Для снижения цен на продукцию ОАО «Зеленоборское» в 2016 году был реализован проект по оптимизации расходов на реализацию путем модернизации оборудования складского хозяйства предприятия (складов №1 и №2) в виде приобретения дополнительных погрузчиков.

Актуальность реализации проекта обусловлена недостаточным уровень механизации и автоматизации погрузочно-разгрузочных работ, что увеличивает трудоемкость работ, снижает качество и эффективность складских бизнес-процессов и провоцирует рост расходов на реализацию.

Предприятию были необходимы два погрузчика - по одному на склад №1 и склад №2. При этом, загрузка оборудования должна составлять более 90%.

Исходя из ценового уровня и характеристик был выбран погрузчик модели HELI CD-50 Дизель.

В единовременные затраты по приобретению погрузчиков HELI CD-50 Дизель вошли следующие статьи затрат:

- затраты на приобретение транспортера;

- затраты на доставку.

Расчет единовременных затрат по приобретению погрузчиков HELI CD-50 Дизель отражены в таблице 9.

Таблица 9 - Расчет единовременных затрат по приобретению погрузчиков HELI CD-50 Дизель

Из данных таблицы видно, что общая сумма единовременных затрат составила 30,0 тыс.руб.

В текущие затраты по обслуживанию транспортеров включены следующие статьи:

- затраты на электроэнергию;

- амортизационные отчисления;

- обслуживание оборудования.

Итоговые данные по текущим затратам по обслуживанию погрузчиков HELI CD-50 Дизель отражены в таблице 10.

Таблица 10 - Текущие затраты по обслуживанию погрузчиков HELI CD-50 Дизель

Таким образом, общие текущие затраты по обслуживанию погрузчиков HELI CD-50 Дизель составили 7,00 тыс. руб. в год.

Годовой эффект от реализации проекта представляет собой экономию трудозатрат и, как следствие, высвобождение персонала.

На момент реализации проекта на складах товаров №1 и №2 работали посменно 5 шт.ед. грузчиков (в две смены - 10 шт.ед.). После внедрения транспортера для выполнения аналогичного объема работ требовалось по 2 шт.ед. грузчиков - один для загрузки продукции в транспорт покупателям , второй - для выгрузки сырья на склад предприятия (в две смены - 4 шт.ед.).

Таким образом, внедрение погрузчиков позволило высвободить 6 шт.ед. грузчиков. Данный персонал перенаправлен на освободившиеся по собственному желанию места оператора (2 чел.) и укладчика (4 чел.) с сохранением текущей заработной платы.

Среднемесячная заработная плата за 2016 год, согласно финансовой отчетности предприятия составила:

- оператор - 0,54 тыс.руб.;

- укладчик - 0,45 тыс.руб.

Экономия фонда заработной платы и отчислений на социальные нужды рассчитана в таблице 11.

Таблица 11 - Экономия фонда заработной платы и отчислений на социальные нужды

Из данных таблицы видно, что реализация проекта позволила осуществить экономию в размере 46,51 тыс.руб., в т.ч., фонда заработной платы на 34,56 тыс.руб. и отчислений на соцнужды на 11,95 тыс.руб.

Прирост прибыли от реализации составил:

ДПр = 46,51 - 7,00 = 39,51 тыс.руб.

Прирост чистой прибыли (за минусом налога на прибыль по ставке 18%) составил:

Пч = 39,51 - 39,51 Ч 0,18 = 39,40 тыс.руб.

Статический срок окупаемости единовременных затрат составил:

СО = ЕЗ / (Пч + А) = 30 / (32,40 + 2,49) = 0,86 года.

Таким образом, данный проект характеризуется положительной экономической эффективностью.

2.5 Предложения по развитию основной организации

С целью развития ОАО «Зеленоборское» хочу предложить следующее мероприятие - создание инвестиционной карты.

В инвестиционной карте нужно перечислить все ресурсы, которыми владеет предприятие, в том числе:

- возможности территории; теплоэнергетические мощности предприятия;

- финансовые возможности;

- производственные мощности;

- возможности и перспективы снабжения и сбыта;

- кадровые ресурсы и рынок труда.

Инвестиционная карта позволит руководителям достичь следующих целей:

- понять, какие ресурсы головного предприятия могут использовать создаваемые компании;

- определить, какие сектора рынка сырья и рынка потребительских товаров уже освоены в такой степени, что выход на них потребует минимальных финансовых и временных затрат;

- обнаружить резервы и проблемные точки, которые мешают нормальному функционированию подразделения сейчас или могут помешать в дальнейшем.

На основе созданной инвестиционной карты необходимо определить приоритетные направления развития территории. Для этого нужно провести анализ функций основного и вспомогательных производств.

На втором этапе целесообразна следующая последовательность действий:

1. определить, какие подразделения относятся к основному, а какие - к вспомогательным производствам;

2. определить цепочку основного производства и подготовьте план по повышению его эффективности. План должен включать в себя мероприятия по следующим направлениям:

- модернизация, перевооружение и диверсификация производства; повышение трудовой и технологической дисциплины;

- оптимизация коммерческой деятельности предприятия;

- маркетинг.

3. составить список подразделений и вспомогательных производств, которые можно перепрофилировать. Решение о перепрофилировании принимать только после тщательного анализа альтернатив. В противном случае есть риск попасть в зависимость от выделившихся компаний;

4. провести мероприятия, направленные на поиск новых поставщиков (аутсорсинг), которые смогут заменить в технологическом процессе перепрофилируемое производство. А именно:

- маркетинговое исследование рынка конкретного продукта;

- экономическое обоснование перехода на аутсорсинг;

- анализ параметров предлагаемого товара;

- оценка пригодности товара к использованию в технологическом процессе головного предприятия.

Привлечение новых поставщиков не должно приводить к значительному повышению цены на предоставляемый товар или услугу.

Третий этап заключается в поиске инвестиционных проектов. На этом этапе необходимо найти перспективные инвестиционные проекты, а затем оценить их с учетом конкурентных преимуществ предприятия.

Этот этап предполагает активную работу с научно-исследовательскими организациями, профильными комитетами государственных органов, консалтинговыми компаниями региона и торговыми представительствами зарубежных государств. Необходимо учитывать, что этот процесс достаточно длителен (по оценкам экспертов, требует не менее года), поэтому поиск инвестиционных проектов лучше начать одновременно с анализом функций основного и вспомогательных производств.

Далее нужно дать оценку инвестиционных проектов. Необходимо детально изучить каждый из отобранных проектов. Заниматься этим должна служба развития предприятия.

Классические методики по оценке инвестиционных проектов изложены в специальной литературе. На практике каждый специалист по инвестициям адаптирует их с учетом особенностей предприятия. Наиболее часто используется компьютерная программа Project Expert3.

Необходимо отметить, что большинство проектов уже имеют развернутый бизнес-план, который включает расчеты и выкладки. Срок окупаемости в таких расчетах обычно не превышает 1,5-2 лет. Однако при детальном рассмотрении и повторных расчетах эти сроки увеличиваются в три и более раз.

Следовательно, стоимость проекта значительно возрастает. Часто оценка инвест-проекта проводится слабо. Я рекомендую на этом этапе подключить к работе специалистов консалтинговой компании. Работу по оценке проекта они должны вести параллельно со специалистами по развитию предприятия.

Затраты по оплате услуг консалтинговых компаний не должны пугать руководство предприятия. Они несопоставимы с теми потерями, которые может понести компания в случае ошибок в расчетах или в методике выведения нового товара на рынок.

После того как оценка завершена, необходимо сравнить полученные результаты, обсудить все расхождения между оценками сотрудников из службы развития и консультантов и прийти к согласованному варианту. После положительного заключения специалистов обеих компаний данный проект может быть внесен в портфель инвест-проектов.

В завершение этого этапа следует провести совещание инновационного совета и принять решение о выборе одного из нескольких предложенных проектов. Сначала я рекомендую остановиться на наименее затратном и быстро окупающемся проекте. Это связано с тем, что большие затраты на реализацию проекта, длительность его осуществления могут ослабить желание директора что-либо менять. Вообще, уверенность как специалистов по развитию, так и руководства в необходимости развития предприятия, их настойчивость в реализации задуманного имеют решающее значение для успеха этого начинания.

Последний этап - реализация проекта. Этот этап наиболее затратный как по финансам, так и по тем усилиям, которые прилагают все специалисты производственной, коммерческой, кадровой и других служб предприятия.

Директору я рекомендую следующее: поручить руководство конкретным инвестиционным проектом определенному сотруднику (например, главному инженеру или начальнику службы развития). Он должен пользоваться полным доверием и авторитетом у руководства компании, а проект должен быть его основной сферой ответственности.

Выяснить, имеет ли инвестиционный проект экономическое обоснование, разработаны ли графики платежей, продумана ли маркетинговая стратегия по выводу нового товара на рынок. Следить, чтобы процесс внедрения инвестиционного проекта шел поступательно, без перерыв и провалов в финансировании и общей реализации. Определить четкие временные границы каждого этапа инвест-проекта.

Заключение

При подведение итогов по окончанию практики хотелось бы сделать несколько выводов о предприятии в которой она проводилась:

- в ОАО «Зеленоборское» используется линейная структура аппарата управления;

- в 2016 г. по сравнению с 2015 г. в ОАО «Зеленоборское» существенно улучшились финансовые показатели и оно является прибыльным предприятием;

- ОАО «Зеленоборское» осуществляет производственную деятельность по следующим направлениям: производство формованных изделий, производство продукции на основе торфа, производство продукции машиностроения;

- основным направлением деятельности в процессе планирования ОАО «Зеленоборское» является экономическое планирование в организации, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы организации;

- содержание управления маркетинговой деятельностью предприятия включает анализ, планирование, реализация и контроль исполнения маркетинговых программ по продукту, по производству, по функциям менеджмента, по конкурентоспособности, прибыли, рентабельности производства;

- трудовые взаимоотношения с работниками ОАО «Зеленоборское» регулируются действующим трудовым законодательством, а также условиями трудовых договоров (контрактов);

- для снижения цен на продукцию ОАО «Зеленоборское» в 2016 году был реализован проект по оптимизации расходов на реализацию путем модернизации оборудования складского хозяйства предприятия (складов №1 и №2) в виде приобретения дополнительных погрузчиков;

- с целью развития ОАО «Зеленоборское» мною предложено мероприятие по созданию инвестиционной карты, которая позволит руководителям достичь следующих целей:

1. понять, какие ресурсы головного предприятия могут использовать создаваемые компании;

2. определить, какие сектора рынка сырья и рынка потребительских товаров уже освоены в такой степени, что выход на них потребует минимальных финансовых и временных затрат;

3. обнаружить резервы и проблемные точки, которые мешают нормальному функционированию подразделения сейчас или могут помешать в дальнейшем.

Список использованных источников

1. Абдашев, П.М., Бондаренко, А.Л. Прибыль и рентабельность на предприятии. - М.: Юристь, 2012. - 190 с.

2. Алексеева, Л.И. Планирование деятельности фирмы. - М: Финансы и статистика, 2011. - 415 с.

3. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / под общ.ред. Ильина А.И. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 375 с.

4. Бабук, И.М. Экономика предприятия: учеб.пособие / И.М. Бабук. - Минск: «ИВЦ Минфина», 2011. - 327 с.

5. Головачев, А.С. Экономика предприятия в 2 кн. Кн.1. - Минск: Изд-во МИУ, 2007. - 364 с.

6. Грузинов, В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): учебник для вузов. 2-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 795 с.

7. Зайцев, Н.Л. Экономика предприятия: учебник. 5-ое изд. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 439 с.

8. Ильин, А.И. Экономика предприятия (организации). - Минск: Новое знание, - 2012. - 237 с.

9. Косой, А.Р. Прибыль предприятия. - Минск: Юнити, 2011. - 32 с.

10. Лобан, Л.А. Экономика предприятия: учеб.пособие. - Минск: МГЭИ, 2012. - 280 с.

11. Раицкий, К.А. Экономика организации (предприятия): учебник. - М.: Дашков и К, 2010. - 1012 с.

12. Савицкая, Г.В. Экономический анализ: учебник. 9-ое изд. - Минск: Новое знание, 2011. - 640 с.

13. Суша, Г.З. Экономика предприятия: учеб.пособие. - М.: Новое знание, 2011. - 346 с.

14. Титов, В.М. Экономика предприятия: учебник. - М.: Дашков и К., 2011. - 462с.

15. Экономика предприятия: учебник для вузов / И.Э. Берзин, С.А. Пикунова, Н.Н. Савченко, С.Г. Фалько; под.общ. ред. С.Г. Фалько. - М.: Дрофа, 2010. - 512 с.

16. Экономика предприятия: учеб.пособие / под общ. ред. Э. В. Крум, Т. В. Елецких. - Минск: Выш. шк., 2010. - 488 с.

17. Экономика предприятия / Под.ред. В.Я. Хрипача - 2-е изд. стереотип. - Минск: Экоперспектива, 2011. - 464 с.

18. Экономика предприятия: учебник по экономическим специальностям / под.ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шульгатера и др. - М.: Инфра-М, 2011. - 430 с.

19. Устав ОАО «Зеленоборское».

20. Организационная структура ОАО «Зеленоборское».

21. Бизнес-план ОАО «Зеленоборское» на 2017 год.

22. Отчет о прибылях и убытках ОАО «Зеленоборское» за 2014-2016 годы.

Приложение 1. Бухгалтерский баланс ОАО «Зеленоборское» на 31 декабря 2016 года

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ ОАО «ЗЕЛЕНОБОРСКОЕ» НА 2016 ГОД

Размещено на Allbest.ru