Формирование стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Сущность стратегии, ресурсы и возможности предприятия

В условиях рыночной системы хозяйствования, каждый производитель выходит на рынок со своей продукцией самостоятельно, и то предприятие, которое создает для себя лучшие условия продажи своих товаров на рынке, будет находиться в лучшем положении по сравнению с другими, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованием рынка, что находит свое выражение в необходимости выработки стратегии развития на каждом предприятии.

Стратегия представляет собой постановку целей и выработку соответствующей политики по их достижению.

Реализации стратегии должна обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности производимых им товаров и оказываемых услуг.

К ресурсам и возможностям предприятия обычно относят:

Умения, знания и профессиональный опыт работающих. В данном случае они оцениваются с позиции их способности воспринять и воплотить в реальность требования потребителей.

Материальные ресурсы состоят из земли, на которой расположены предприятия. Зданий производственного и общего назначения, машин и оборудования, источников электроснабжения (собственных или покупных), тепла, воды и возможности удаления производственных отходов и пр. Все они в данном случае рассматриваются с позиции их технического состояния, формы владения ими (аренда, акционерная, частная и др.).

Технологические и организационные ресурсы - наличие передовых технологий, патентов и лицензий, прогрессивные формы организации производства и труда.

Информационные ресурсы - наличие возможности получения всеобъемной информации.

Финансовые ресурсы состоят из ликвидных активов в балансе предприятия, возможности получения займов.

Ресурсы маркетинга - наличие отлаженной сбытовой и снабженческой сети, специализированные знания и опыт персонала по ведению коммерческой работы.

Организационные ресурсы - возможности и способности постоянно совершенствовать организационные структуры производства и др.

Производственные факторы не только дефицитны, но и дорогие, поэтому решающее значение имеет как они будут использованы.

Для этого необходимо знание среды, в которой приходится работать предприятию.

2. Основные факторы развития фирмы

Перед началом разработки программы (философии) фирмы, стратегических целей задач ее развития следует учесть, что фирма будет действовать в уже сложившейся рыночной структуре, поэтому предприятию необходимо оценить факторы, которые будут влиять на ее деятельность.

Эффективность деятельности предприятия зависит от правильной оценки внешних факторов, повлиять на которые фирма сразу не может. Эти факторы многочисленны и включают: общие политические и экономические условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень доходов населения, его демографическую структуру, финансовое состояние предприятий - должников, развитие науки и техники, финансовую, кредитную и налоговую политику, инфляцию и др.

Кроме того, важной является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на данные или аналогичные товары и услуги.

Одним из существенных факторов является представление о конкуренции и конкурентах.

Интенсивность рыночной внутриотраслевой конкуренции, как показывает практика работы компаний во многих странах, зависит от пяти постоянно действующих основных факторов: возможность появления или выхода на данный рынок новых производителей, угроза замены одного товара другим, покупательная способность потребителя, кредитоспособность поставщиков и, наконец, соперничество среди участников рынка.

Возможности конкурента рассматриваются с позиции установления его сильных и слабых сторон. Они позволяют определить его способности к проявлению инициативы, к стратегическим изменениям и иметь дело со средой или событиями, которые происходят. Здесь важно знать, как конкурент адаптируется в издержках производства, появление новых продуктов и услуг, возрастание рыночной активности.

К внутренним факторам развития фирмы можно отнести следующие: философия, цели и принципы фирмы; организация маркетинга и сбыта, уровень издержек; производственный потенциал; управленческий потенциал, стимулирование труда, диспропорции развития.

На основе представлений, сложившихся в ходе анализа, о своих возможностях, знаний внешней среды необходимо установить сильные и слабые стороны своего предприятия. При проведении этой работы обращается внимание на выявление тех областей деятельности, в которых предприятие превосходит конкурентов или отличается от них; далее, на установление сфер деятельности, которые нуждаются в улучшении. При проведении этой работы руководство должно попытаться определить наиболее отличительную черту, ее часто называют сильной стороной предприятия, развивая которую можно получить преимущественно в конкуренции с другими. Например, такая компания, как Procter Gamble, на основании такой оценки в качестве продукции, IBM, Mc Donald's, Frito-lay и Disney построили свою репутацию на оказании услуг, Hewlett Packard, 3M и Johnson хорошо известны как инновационные фирмы.

Слабые и сильные стороны, как правило, определяются в шести областях деятельности: финансовая, трудовые ресурсы, материальная база, технология, управление и положение на рынке. Обычно анализ сильных и слабых сторон предприятия проводится по определенным вопросам:

Взгляд на компанию со стороны производимых ею продуктов.

Положение компании в отрасли и на рынке.

3. Формирование целей развития предприятия и методы их реализации

Установление ресурсного обеспечения предприятия и возможностей по его использованию, влияние внешней среды (ее требования и особенности), а также определение сильных и слабых сторон деятельности предприятия создают предпосылки для формирования непосредственно самой стратегии развития предприятия. Она начинается с формирования собственных целей развития предприятия и средств по их достижению. Цели и методы их реализации устанавливаются по соответствующим областям деятельности предприятия: производство, исследование и развитие, производительность и продуктивность, материальные и финансовые ресурсы, руководство, человеческие отношения и т.д.

Любое предприятие выбирает свою стратегию из нескольких возможных вариантов.

При формировании стратегии развития предприятия должны обязательно учитывать прогнозные оценки развития экономики в целом или ее отдельных отраслей. Эти оценки, как правило, делаются академическими институтами, а также центральными правительственными органами.

В условиях интенсивного пути развития руководство предприятия должно принимать во внимание всегда имеющуюся противоречивость краткосрочных и долгосрочных целей развития производства. Успешное выполнение долгосрочных целей развития предполагает, что на предприятии должны стремиться к созданию гибких хозяйственных структур, их восприимчивости к достижениям НТП, новым технологиям, высокой адаптивности к быстроменяющимся принципиально новым технологическим направлениям изготовления продуктов и т.п.

При краткосрочных целях предприятие всегда должно ориентироваться на достижение скорейших результатов, на практике это означает, что им соответствует развитие предприятия в уже строго избранном направлении, что, конечно, приходит в противоречие с необходимостью создания гибких хозяйственных структур (требуется жесткость технологической структуры, а не ее гибкость, концентрация усилий не на поиске нового, характеризующегося большим риском, а на сегодняшние нужды).

Все многообразие стратегий, существующих в реальной жизни, является различными модификациями нескольких базовых стратегий. К ним можно отнести следующие: стратегия ограничения роста, стратегия роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия.

Стратегию ограниченного роста применяют многие коммерческие организации в отраслях со стабильной технологией. При этом цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменение условий.

Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющийся технологий. Для неё характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Если фирма планирует увеличение своей доли на рынке, то она может добиться цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить новую модель и т.п.

Каждый путь открывает новые возможности.

Стратегия сокращения выбирается фирмами редко. Для неё характерно установление целей на уровне, более низком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии сокращения прибегают в случае приобретения устойчивой тенденции к ухудшению и никакие меры не изменяют её.

Комбинированная стратегия представляет собой сочетание всех перечисленных стратегий. Такой стратегии придерживаются обычно крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Стратегия стабилизации. Стратегия выживания и др. Каждая из названных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь имеет различные альтернативные варианты. Так, стратегия роста может осуществляться путем:

интенсификации усилий (проникновение на новой рынок, развитие рынка, географическая экспансия);

диверсификации за счет поглощений и приобретений;

межфирменного сотрудничества и кооперации;

внешнеэкономической деятельности.

Стратегия стабилизации:

экономия,

стратегические сдвиги.

Стратегия выживания:

перестройка системы управления,

финансовая перестройка,

перестройка маркетинга.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии, они проверяются на соответствие целям фирмы, сопоставляются с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии.

Таким образом процесс разработки стратегии можно разделить на четыре этапа:

Определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам (анализ отрасли и анализ конкретного положения предприятия в отрасли).

Обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов (анализ состояния предприятия).

Определение стратегических альтернатив.

Выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Конкурентный анализ отрасли предусматривает:

определение профиля отрасли;

движущие силы развития отрасли;

оценка сил конкуренции;

оценку конкурентных позиций, соперничающих предприятий в отрасли;

анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия;

определение ключевых факторов успеха;

оценку перспектив развития отрасли.

Анализ состояния предприятия включает:

Оценку сегодняшней стратегии. Обобщенными показателями здесь выступают: увеличение или уменьшение доли рынка; изменение рентабельности; динамика объема чистой прибыли; окупаемость капвложений; сравнение темпов роста продаж фирмы и роста рынка в целом.

Анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия; возможности и угрозы. К сильным сторонам можно отнести: исключительное превосходство, высокая репутация, опыт в конкурентной борьбе, финансовые ресурсы, передовая технология, хорошая рекламная компания, сильная управленческая команда и др. К слабым - отсутствие ясной стратегии, устаревшее оборудование, недостаточная квалификация и опыт специалистов, низкое качество, узкий ассортимент, отсутствие финансовых ресурсов и др. Возможности: выход на новые рынки, на дополнительные группы покупателей; продажа сопутствующих товаров, ослабление позиций конкурентов и др. Угрозы: вторжение в отрасль мощных компаний; низкие темпы роста рынка; увеличение продаж - заменителей; ужесточение внешнеторговых товаров; ужесточение государственного регулирования и т.д.

Анализ издержек предприятия. Сравнение структуры своих издержек и издержек конкурента дает возможность определить необходимые шаги для оптимизации своих издержек и заложить их в стратегию предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия. Общая оценка предприятия определяется путем стимулирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента. По тем позициям, где выявляется преимущество у конкурентов, должны быть выработаны меры, препятствующие им использовать эти преимущества.

Определение стратегических проблем предприятия. Предприятие на основе анализа решает использовать сегодняшнюю стратегию с небольшими изменениями или необходим концептуальный пересмотр стратегии.

Выбор определенной стратегии, основанный на результатах предшествующего анализа должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременную цель, быть увязаны и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений. В основе любой успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Выделяют три типа базовой конкуренции стратегии; лидерство в низких издержках, дифференциация продукции и фокусирование на специфический нише.

Ключевые термины

1. Стратегия

2. Ресурсы

3. Людские ресурсы

4. Материальные ресурсы

5. Информационные ресурсы

6. Организационные ресурсы

7. Внешняя среда

8. Внутренняя среда

9. Цель

10. Задача

11. Отрасль

12. Управление

13. Планирование

Выводы

В условиях развития рынка и рыночной конкуренции, каждое предприятие, являющееся самостоятельным хозяйствующим субъектом, выбирает ту стратегию, которая сможет максимально повышать долговременную эффективность его деятельности. Для того, чтобы сделать правильный выбор, необходима четкая концепция фирмы и ее будущего.

Стратегия - это утверждение курса действий и распределение ресурсов, определение основных долгосрочных целей и задач предприятия.

Стратегия придает фирме определенность, направленность. Общефирменные цели устанавливаются на основе общей миссии организации.

Базовыми стратегиями развития предприятия являются стратегия роста, стабилизации, выживания. Каждая стратегия может иметь альтернативы в зависимости от факторов, в которых функционирует предприятие.

Анализ стратегических альтернатив позволяет предприятию выработать общую концепцию, либо скорректировать существующую и определить конкретные задачи и мероприятия по ее реализации.

экономический конкурентоспособность хозяйствование

Основная литература

1. Горемыкин В. А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия.: изд-во «Филинъ», 2001

2. Горемыкин В.А., Нестерова Н.Е. Стратегия развития предприятия. Изд. 2-е. Издательский дом "Дашков и К", 2004.

3. Соболев Ю.В., Дикань В.Л., Дайнека А.Г. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент.: изд-во «К.: Олант», 2002.

4. Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. Краткий курс., «ИНФРА-М», 2002.

5. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент / Учебник для ВУЗов. - СПб: Питер, 2003.

6. Фомин В. Н. Квалиметрия. Управление качеством. Сертификация: Курс лекций. - М.: «Тандем», 2002.

7. Яковлев В. Б., Яковлев Б. И. Организация производства и предпринимательства. - КолосС, 2004.

Размещено на Allbest.ru