Вибір стратегічних альтернатив щодо підвищення фінансового потенціалу підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вибір стратегічних альтернатив щодо підвищення фінансового потенціалу підприємства

У сучасних умовах господарювання число та розмаїтість зовнішніх і внутрішніх чинників, що послабляють умови стабільної роботи промислового підприємства,постійно зростає. Така ситуація вимагає від вітчизняних підприємств постійного моніторингу зміни умов зовнішнього та внутрішнього середовища, оскільки негативний вплив певного набору факторів приводить до виникнення ризиків, насамперед фінансових. Тому ґрунтовний аналіз факторів, що зумовлюють вибір стратегічних альтернатив підвищення фінансового потенціалу підприємства, набуває все більшого значення і стає однією з найважливіших передумов забезпечення ефективної діяльності вітчизняних підприємств.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Загальнотеоретичні та методологічні аспекти окресленої проблеми висвітлено в роботах таких вчених, як С.В. Васильчак, О.Р. Жидяк, В.І. Аранчій, О.П. Зоря, Є.М. Палига, Д.С. Мірошник [1; 3; 4] та ін.

Мета статті полягає в розробленні концептуальних положень і практичних рекомендацій щодо вибору стратегічних альтернатив забезпечення подальшого сталого фінансового зростання підприємства.

Виклад основного матеріалу дослідження. Важливим складником фінансових результатів діяльності вітчизняних підприємств є оцінка їхнього ринкового положення, вивчення складу і ступенів довершеності використовуваних технологій, продуктів, ресурсів, а також проміжної і кінцевої продукції [1-4] та ін. Таким чином, ретельному вивченню підлягають усі фактори, які можуть мати значний вплив на ефективність діяльності підприємства [2]. Після аналізу зазначених факторів відбувається детальний розгляд окремих блоків та питань, вивчення яких стає змістовним підґрунтям для формування рекомендацій щодо подальшого напряму діяльності підприємств.

На основі результатів аналізу умов діяльності підприємств та зіставлення результатів такої оцінки з вимогами, встановленими загальною стратегією, визначається склад та зміст набору стратегічних рішень щодо забезпечення подальшого сталого фінансового зростання підприємства (наприклад, вихід на нові ринки; досягнення монопольного становища на ринку; отримання економії за рахунок ефекту масштабу; необхідність доповнення або вдосконалення

технологій, що існують; зниження собівартості за рахунок розширення мережі постачальників або збуту; необхідність зниження ризиків тощо).

Характеристика окремих блоків та питань, вивчення яких стає змістовним підґрунтям для формування рекомендацій щодо необхідності проведення інтеграції, наведена у табл. 1.

стратегічний фінансовий концептуальний

Таблиця 1. Характеристика блоків аналізу умов діяльності підприємства

Коло можливих стратегічних альтернатив підвищення фінансового потенціалу підприємства складається з таких варіантів, як посилення позиції на ринку; розвиток ринку; розвиток продукту; зворотна вертикальна інтеграція; пряма вертикальна інтеграція, центрована диверсифікація; горизонтальна диверсифікації; конгломератної диверсифікація; збір урожаю; скорочування витрат; ліквідація [3].

Для кожного варіанту стратегічних альтернатив забезпечення підвищення фінансового потенціалу підприємства склад та сила впливу факторів, що зумовлюють конкурентоспроможність, будуть різними, так само, як будуть розрізнятися вимоги щодо масштабу та глибини можливого співробітництва, необхідного для реалізації обраного варіанту стратегії.

Деякі з наведених стратегій передбачають здійснення інтеграційного шляху розвитку підприємства, наприклад, це стосується стратегії інтегрованого росту та стратегії диверсифікованого росту. Для інших стратегій також можна відзначити певні закономірності поєднання факторів та стратегічних фінансових ресурсів,що зумовлюють належну ефективність виробничо-господарської діяльності.

На основі аналізу умов діяльності підприємств та зіставлення результатів такої оцінки із вимогами, встановленими загальною стратегією, визначається склад та зміст набору стратегічних рішень щодо забезпечення подальшого фінансового зростання підприємства (наприклад, вихід на нові ринки; досягнення монопольного становища на ринку; отримання економії за рахунок ефекту масштабу; необхідність доповнення або вдосконалення технологій, що існують; зниження собівартості за рахунок розширення мережі постачальників або збуту; необхідність зниження ризиків тощо).

Результати аналізу умов діяльності підприємств, встановлення загальної стратегії та визначення варіанту подальшого розвитку являють собою передумову формування комплексу функціональних та операційних стратегій підприємства, які є результатом вибору із набору можливих альтернатив забезпечення фінансово-економічного зростання (табл. 2).

Таблиця 2. Фактори, що зумовлюють вибір стратегічних альтернатив підвищення фінансового потенціалу підприємства

Згідно з табл. 2 інтеграція із власними постачальниками або їхніми конкурентами повинна здійснюватися шляхом формування системи критеріїв, на базі яких відбувається оцінка потенційних постачальників за ознаками відповідності їхнього потенціалу щодо характеру та обсягів задоволення ресурсних потреб підприємства. До таких критеріїв необхідно віднести:

— вартісні критерії -- передбачають відбір постачальників за параметром мінімізації вартості отримання та споживання наданих виробничих ресурсів;

— критерії обсягів поставок -- визначають відповідність та адекватність постачальницьких можливостей певного джерела отримання ресурсів (постачальника) щодо обсягів потреб підприємства у ресурсному забезпеченні;

— критерії відбору за якістю ресурсів -- встановлюють критично важливі характеристики ресурсів, які має забезпечити постачальник для досягнення максимального корисного ефекту застосування предметів поставок на підприємстві-замовнику;

— критерії відбору за рівнем обслуговування -- повинні відповідати вимогам щодо уникнення різного виду ускладнень у застосуванні комплектуючих у виробничому процесі на підприємстві-замовнику (мінімізація витрат на споживання предметів поставок).

Варто зазначити, що досягнення відповідності постачальника усьому наведеному різноманітному комплексу вимог на практиці буває досить складним, оскільки навіть між окремими критеріями можуть існувати природні протиріччя. Тому найважливішою умовою обґрунтованого вибору постачальника або партнера із співробітництва насамперед є встановлення значущості та ієрархічний розподіл вагомості наведених критеріїв і вимог, від правильності здійснення якого залежить не тільки оптимальність визначення партнера-постачальника, але й адекватність вибору застосовуваних у зв'язках із ним форм і методів організації співробітництва.

Таким чином, кожне з зазначених у табл. 2 стратегічних рішень зумовлює майбутню стратегічну орієнтацію підприємства, в межах дотримання якої будуть створені належні умови щодо досягнення бажаних стратегічних результатів (рис. 1), такі як орієнтація на диверсифікацію діяльності; орієнтація на розширення ринків збуту продукції та послуг; орієнтація на розвиток вертикальної інтеграції.

Після визначення ключових факторів, що зумовлюють той чи інший шлях розвитку підприємства (рис. 1 ), та їх значення вони зіставляються експертним шляхом та визначаються загальні рекомендації щодо вибору певного шляху.

Результатом виконання наведених вище процедур є формування цілісної і погодженої з різними аспектами стратегічного розвитку підприємства системи вибору стратегічних альтернатив підвищення фінансового потенціалу підприємства.

Висновки. Під час остаточного формулювання набору стратегічних альтернатив визначаються можливі партнери з інтеграції, встановлюється пріоритетність відносин, обґрунтовуються форми співробітництва, укладаються конкретні плани обраного співробітництва. Проте й під час оперативного управління також виникає низка специфічних управлінських завдань, що є характерними для фінансової сфери підприємства, таких як:

1. Складність отримання, аналізу та використання інформації, яка необхідна для оперативного управління. Через велику кількість проектів, що можуть реалізовуватися на підприємстві та вимагати для свого забезпечення налагодження специфічних інтеграційних відносин, буде виникати надлишок зайвої інформації -- вона надходить зі всіх напрямів і рівнів у різних вимірювальних системах, зіставити які досить часто неможливо. У результаті виникає необхідність вести систему багатомірного обліку, побудова якої суттєво ускладнює складання оперативних балансів ресурсних потоків за напрямами і, як наслідок, робить дуже складним прийняття тактичних і стратегічних рішень.

2. Дублювання управлінських функцій. Завдяки багатопрофільності певних управлінських або виробничих елементів виникає необхідність дублювання функції обліку і контролю. Дублювання такого роду здатне суттєво збільшити витрати (або унеможливити економію) на утримання адміністративно-управлінського персоналу та внаслідок роз'єднаності виконання управлінських та координаційних процедур не дає змоги успішно та повністю реалізовувати певні функції.

3. Складнощі автономної оцінки ефективності та консолідації результатів роботи за окремими напрямами і складників стратегічних альтернатив підвищення фінансового потенціалу підприємства.

4. Складність здійснення наскрізного фінансового контролю і велика кількість учасників (наприклад, у побудові співробітництва навколо обслуговування величезного індустріального комплексу збирального виробництва) можуть створювати сприятливе середовище для своєкорисливого поводження персоналу на всіх рівнях управління. Виникнення такої загрозливої тенденції приводить до посилення внутрішніх ризиків, через які ускладнюється вирішення питань підвищення фінансового потенціалу підприємства.

стратегічний фінансовий концептуальний

Бібліографічний список

1.Васильчак С.В. Основні підходи до організації управління фінансовими ресурсами підприємства / С.В. Васильчак,

О.Р Жидяк // Економіка АПК. - 2011. - № 10. - С. 78-80.

2.Добринь С.В. Вплив факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на фінансові ресурси підприємств машинобудівної галузі України / С.В. Добринь // Інвестиції: практика та досвід. - 2015. - № 21. - С. 64-67.

3.Аранчій В.І. Фінансова стратегія в системі управління підприємством / В.І. Аранчій, О.П. Зоря // Вісник Полтавської державної аграрної академії. - 2010. - № 2. - С. 156-159.

Палига Є.М. Підходи до формування партнерських відносин / Є.М. Палига, Д.С. Мірошник. - Львів: Інститут регіональних досліджень НАН України, 2000. - 232 с.

Размещено на Allbest.ru