Формирование и внедрение антикризисной стратегии на промышленном предприятии в условиях турбулентности

Размещено на http://www.allbest.ru/

На правах рукописи

Формирование и внедрение антикризисной стратегии на промышленном предприятии в условиях турбулентности

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Шамеева Альбина Ильхамовна

Казань 2010

Работа выполнена на кафедре инженерного менеджмента ГОУ ВПО «Казанский государственный энергетический университет»

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор ШЛЫЧКОВ Валерий Владимирович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Бобров Александр Львович

кандидат экономических наук, доцент ФАЗЛЫЕВА Елена Павловна

Ведущая организация: ФГОУ ВПО «Казанский (Приволжский) федеральный университет»

Защита состоится 19 октября 2010 года в __.00 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.079.08 при ГОУ ВПО «Казанский государственный технический университет им. А.Н. Туполева» по адресу: 420111, г. Казань, ул. К. Маркса, 10, аудитория 310.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Казанский государственный технический университет им. А.Н. Туполева».

Сведения о защите и автореферат диссертации размещены на официальном сайте ГОУ ВПО «Казанский государственный технический университет им. А.Н. Туполева» www.kai.ru.

Автореферат разослан 19 октября 2010 года.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент Ш.И. Еникеев

антикризисный стратегический управление турбулентность

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Современная российская экономика характеризуется возрастающей диспропорциональностью развития предприятий различных видов деятельности, обусловленной неравномерностью доступа к ключевым ресурсам, в первую очередь трудовым и финансовым, а также неодинаковой рыночной ситуацией, уровнем и содержанием государственного регулирования в разрезе видов экономической деятельности. При этом одна из наиболее сложных с точки зрения обеспечения развития и долгосрочной глобальной конкурентоспособности ситуация сложилась в сфере промышленного производства, для предприятий которой характерны высокая степень морального и физического износа оборудования и технологии, недостаток трудовых ресурсов как по качеству, так и по структуре, недостаточная для привлечения заемного капитала на обычных условиях эффективность деятельности, низкая конкурентоспособность и высокая доля накладных расходов. Указанные обстоятельства позволяют охарактеризовать ситуацию в промышленном производстве как системный кризис, явившийся одной из ключевых предпосылок выделения в качестве стратегической задачи национальной российской экономики ее комплексной модернизации на основе развития несырьевых отраслей. Необходимость радикального перестроения экономики России обусловлена недопустимо высокой зависимостью от сырьевого экспорта, с течением времени снижающей перспективы формирования конкурентоспособной на глобальном рынке экономической системы. При этом переход от сырьевой к инновационной модели роста хозяйствующих субъектов и через их посредство экономики в целом должен обеспечиваться, с одной стороны, созданием благоприятных режимов для развития обрабатывающих промышленных производств, и, с другой стороны, модернизацией управленческой системы хозяйствующих субъектов промышленности.

В то же время решение указанных задач должно происходить в условиях системного кризиса промышленных предприятий, обусловившего активное вмешательство государства в процессы развития хозяйствующих субъектов данного вида деятельности, результатом которого стало развитие противоречивых тенденций в промышленном производстве. С одной стороны, меры государственной поддержки позволили промышленным предприятиям получить доступ к дефицитным ресурсам и, как следствие, улучшить рыночное положение; с другой стороны, государственное вмешательство, принимающее в ряде случаев вид прямого регулирования, обусловило сокращение стимулов к перепроектированию управленческих процессов. Последнее обстоятельство ведет к сохранению неэффективных процессов планирования, организации и регулирования в деятельности промышленных предприятий, что не способствует формированию долгосрочного конкурентного преимущества и в перспективе - лидерских позиций промышленного предприятия в условиях снижения протекционистской нагрузки на национальную экономическую систему.

Указанные обстоятельства диктуют необходимость разработки и внедрения в практику управления инновационных инструментов и механизмов эффективного менеджмента предприятий промышленного сектора, имеющих целью обеспечение стратегического развития промышленных хозяйствующих субъектов и учитывающих обусловленные сформированным к настоящему моменту кризисным полем, в рамках которого функционируют предприятия данного вида деятельности. Основой современного управленческого инструментария должны стать методы и механизмы стратегического антикризисного управления, сформированные на основе современных научных достижений и учитывающие накопленный практический опыт российских и зарубежных промышленных предприятий по преодолению кризисных явлений и использованию кризисного поля развития в качестве стартовой площадки для создания стратегического конкурентного преимущества.

В то же время к настоящему моменту разработаны и научно обоснованы только отдельные инструменты антикризисного стратегического управления промышленными предприятиями, что обеспечивает необходимость совершенствования механизма формирования и внедрения эффективной антикризисной стратегии промышленных предприятий как источника устойчивого развития российской экономики посредством ее комплексной модернизации, представляющую собой одну из наиболее актуальных задач современного модернизационного развития Российской Федерации, а также ее высокую народохозяйственную значимость и необходимость комплексного исследования в теоретическом и практическом аспектах.

Степень изученности проблемы. В качестве методологической базы работы диссертационного исследования были использованы труды зарубежных экономистов: У. Айзарда, Р. Аффтальона, Ж.-Р. Будвиля, А. Вебера, Э. Гувера, С.Р. Деннисона, Дж. Гелбрейта, Х. Зиберта, А. еша, Дж.М. Кейнса, Г. Камерона, Г. Мюрдаля, М. Портера, Х. Ричардсона, Дж. Фридмана и др.

Общие вопросы управления социально-экономическими системами рассматривались такими авторами, как Р. Акофф, М. Альберт, Дж. Гелбрейт, И.Н. Герчикова, П. Друкер, Ф. Котлер, Э. М. Коротков, М. . Мескон, Д. Норт, Дж. О'Шонесси, М. Портер, Ф. Хедоури,

Вопросам организации стратегического управления посвящены исследования следующих авторов: А.Д. Ааакера, Г.Х. Альтманна, И.Г. Альтшулера, И. Ансоффа, М. Армстронга, В.А. Баринова, К. Боумэна, В. Р. Веснина, В.А. Винокурова, О. С. Виханского, А. Л. Гапоненко, М. Гертмана, Г.Я. Гольдштейна, Е.В. Добреньковой, А.М. Долгорукова, В.С. Ефремова, Р. Каплана, Б. Карлофа, Д. Клиланда, Д. Коллинза, М.И. Круглова, Э. Кемпбелла, Ж. -Ж. Ламбена, В.П. Лунева, А.Н. Люкшинова, Б. Мильнера, Г. Минцберга, Д. Нортона, А.И. Панова, Д. Порраса, Б. Райана, А.А. Томпсона, Дж. Траута, Н.Н. Тренева, Д. Сазерленда, С. Седерберга, А.Дж. Стрикленда, В.Л. Тамбовцева, Э.А. Уткина, Д. Хасси, П. Чевертона, М.Б. Шифрина и других.

Научные и практические исследования различных аспектов проблем управления, повышения эффективности и результативности управления промышленными предприятиями нашли отражение в трудах зарубежных ученых, к которым можно отнести М. Дж. Боскина, Р. Барретта, Р. Барра, Л. Дж. Ло, Т. Мальтуса, Г. Марковица, А. Маршалла, М. Мескона, Ф. Найта, А. Смита, П. Ромера, В. Репке, Э. Хансена, С. Харриса, Е. Хэлпмана, Р. Харрода, Дж. Хикса, У. Шарпа, Й. Шумпетера и др.

Вопросы антикризисного управления промышленными предприятиями детально проработаны как зарубежными, так и отечественными авторами, среди которых необходимо отметить Э. Альтмана, В. А. Баринова, С. В. Беляева, У. Бивера, И. А. Бланка, Дж. Ван Хорна, В. В. Ковалева, Э. М. Короткова, В. И. Кошкина, А. К. Кудинова, А. Г. Поршнева, К. Редхера, Г. В. Савицкую, Г. Саймона, Э.А. Уткина, М. Хаммера, Э. Хелферта, С. Хогоса, Г. Юна и многих других.

Однако, несмотря на достаточно широкий спектр работ в сфере антикризисного управления и стратегического менеджмента промышленных предприятий, вопросы формирования антикризисной стратегии промышленного предприятия в условиях турбулентности остаются малоизученными, что предопределило выбор темы исследования, а также ее актуальность в теоретическом и практическом аспектах.

Целью диссертационной работы является разработка и научное обоснование теоретико-методических подходов и практических рекомендаций, обеспечивающих эффективную разработку и реализацию системы антикризисной стратегии на промышленных в условиях турбулентности.

Реализация цели исследования предопределяет постановку и решение следующих основных задач:

1. Уточнить классификацию типовых антикризисных стратегий промышленного предприятия.

2. Представить матрицу оценки приоритетности типовой антикризисной стратегии промышленного предприятия.

3. Разработать алгоритм антикризисного стратегического управления деятельностью промышленного предприятия в условиях турбулентности

4. Сформировать систему показателей экспресс-диагностики стратегических перспектив предприятия в условиях турбулентности в рамках сбалансированной системы показателей.

5. Сформулировать методику оценки качества информации, используемой в стратегическом антикризисном управлении промышленным предприятием.

6. Предложить методику оценки стоимости промышленных предприятий как целевого критерия антикризисного стратегического управления, и провести сценарное прогнозирование результатов ее внедрения.

Объектом исследования выступают промышленные предприятия, на базе которых реализуется антикризисная стратегия.

Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе антикризисного стратегического управления промышленными предприятиями в условиях турбулентности.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе, посвященные стратегическому антикризисному управлению промышленными предприятиями, а также практические результаты от их внедрения.

Всесторонний анализ промышленных предприятий предопределил многоаспектный характер методологии исследования, необходимость использования ряда специфических методов и приемов, взаимно дополняющих друг друга и позволяющих в полной мере раскрыть сущность исследуемой проблемы, а именно: методы системного, статистического, частнонаучного, структурно-функционального анализа, сравнительного исторического и логического анализа, индукции и дедукции, группировки, а также законы и принципы диалектики. В качестве инструментария исследования привлекались общенаучные приемы анализа и синтеза, статистический, сравнительный, графоаналитический, социологический методы сбора и обработки информации. Теоретические положения, представленные в работе, имеют основой труды зарубежных и отечественных ученых-экономистов по проблемам антикризисного стратегического управления промышленными предприятиями в условиях турбулентности.

Информационную базу диссертационной работы составляют сведения официальных федеральных и региональных статистических органов Российской Федерации, зарубежных государств, данные Всемирного банка, Российского союза промышленников и предпринимателей, Центра проблем банкротств, материалы Торгово-промышленной палаты Российской Федерации (РФ), Торгово-промышленной палаты Республики Татарстан (РТ), Ассоциации российских менеджеров, Института проблем глобализации, Института экономики переходного периода, Института макроэкономических исследований, Центра перспективных экономических разработок, специализированных аналитических зарубежных компаний - Standard&Poors, Dun and Bradstreet, Рейтингового агентства «Эксперт РА», Республиканской межведомственной комиссии по экономическим и социальным реформам РТ и др. В процессе подготовки работы в качестве информационных источников были использованы монографии, коллективные работы, публикации в периодической печати, материалы научно-практических конференций, парламентских слушаний, информационные ресурсы всемирной сети Интернет и др.

Содержание диссертационного исследования соответствует пункту 15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность: 15.2. Формирование механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий и 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов Паспорта ВАК России специальности 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством».

Научная новизна диссертационной работы состоит в разработке комплекса теоретико-методических положений и практических предложений по формированию стратегии антикризисного управления промышленными предприятиями в условиях турбулентности, что конкретизируется в следующих положениях:

1. Уточнена классификация типовых антикризисных стратегий промышленного предприятия, предполагающая учет приоритетного в условиях кризисного поля типа развития (рост, ограниченный рост, стабилизация или сокращение), а также предполагаемого тренда формирования лидерской позиции в кризисный и посткризисный период (лидерство по издержкам, диверсификация или фокусирование).

2. Предложена матрица оценки приоритетности антикризисной стратегии промышленного предприятия, предполагающая определение перечня предполагаемых к реализации типовых антикризисных стратегий на основе комплексной оценки стержневых компетенций предприятия, включающих технико-технологическую, компетенцию человеческого капитала, финансовую, временную, организационную, научно-исследовательскую, информационную, предпринимательскую компетенции и компетенцию оборотного капитала.

3. Сформирован алгоритм антикризисного стратегического управления деятельностью промышленного предприятия в условиях турбулентности, предполагающий разовую реализацию этапов формирования миссии и целей промышленного предприятия, анализа внутренней и внешней среды, диагностики стержневых компетенций и выбора антикризисной стратегии и циклическое исполнение этапов реализации стратегии, мониторинга реализации стратегии и анализа и регулирования стратегии по отклонениям.

4. Создана система показателей экспресс-диагностики стратегических перспектив предприятия в условиях турбулентности, основанная на применении инструментария сбалансированной системы показателей, и включающей рентабельность продаж по чистой прибыли (индикатор, характеризующий элемент «финансы»), долю лояльных клиентов (показатель, характеризующий элемент «клиенты»), долю накладных расходов (индикатор эффективности бизнес-процессов) и надежности организации (показатель, характеризующий элемент «обучение и развитие»), определенных как ключевые по направлениям на основании корреляционного анализа.

5. Разработана методика оценки качества информации, используемой в стратегическом антикризисном управлении промышленным предприятием, основанная на формировании интегрального показателя качества информации антикризисного управления, учитывающего в качестве частных критериев достоверность и релевантность информации, а также уровень шума в коммуникациях, каждый из которых обладает удельным весом, определяемым в соответствии с типом кризиса.

6. Предложена методика оценки стоимости промышленных предприятий как целевого критерия антикризисного стратегического управления, основанная на интегральной оценке стоимости имущественного комплекса промышленного предприятия, скорректированной с учетом эффективности антикризисной стратегии, и стоимостной оценки деловой репутации промышленного предприятия, также скорректированной с учетом эффективности антикризисной стратегии, целесообразность применения которой подтверждается прогнозными сценарными расчетами.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что основные научные положения и выводы могут стать: теоретико-методической базой для дальнейшего исследования содержания и структуры стратегического антикризисного управления промышленными предприятиями в условиях турбулентности; теоретической основой при разработке национальных социально-экономических программ, направленных на поддержку отечественных товаропроизводителей; теоретико-методологической основой при разработке государственных программ развития и поддержки предприятий промышленности; необходимыми для использования в учебном процессе в преподавании курсов: «Экономика предприятия», «Менеджмент», «Экономика отрасли».

Апробация результатов исследования Основные положения и выводы диссертационной работы изложены, обсуждены и получили одобрение на международных региональных, межвузовских научно-практических и научно-методических конференциях в 2009-2010 гг.: международной научно-практической конференции «Теория и практика институциональных изменений в экономическом развитии общества: VII Спиридоновские чтения (Казань, 2009 г.) и др. Имеются 6 публикаций по теме диссертации общим объемом 2,65 п.л. (авт. - 2,65 п.л.), в том числе 2 статьи в журнале «Сегодня и завтра российской экономики», рекомендованном ВАК России для опубликования материалов по кандидатским и докторским диссертациям.

Разработанные теоретические и практические рекомендации внедрены и используются в работе Министерства экономики РТ в ходе подготовки целевых программ развития реального сектора экономики на основе кластерного подхода, в учебном процессе в ГОУ ВПО «Казанский государственный энергетический университет», что подтверждено справками о внедрении.

Структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, заключения, библиографического списка использованной литературы, включающей 152 наименования, и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы диссертационной работы, раскрывается степень разработанности проблемы в отечественной и зарубежной экономической литературе, определяются цель и задачи, предмет и объект исследования, методологическая и теоретическая основы, новизна и научно-практическая значимость, апробация результатов исследования и его структура.

В первой главе «Теоретико-методические основы стратегического антикризисного управления промышленными предприятиями» рассматривается понятийный аппарат стратегического антикризисного управления, порядок определения и реализации антикризисной стратегии, предлагается уточненная классификация типовых антикризисных стратегий промышленного предприятия; представляется матрица оценки приоритетности антикризисной стратегии промышленного предприятия, предполагающая определение перечня предполагаемых к реализации типовых антикризисных стратегий на основе комплексной оценки стержневых компетенций предприятия.

Вторая глава «Методические аспекты формирования антикризисной стратегии управления промышленным предприятием в условиях турбулентности» посвящена анализу текущего состояния и перспектив развития предприятий промышленности в Российской Федерации, разработке алгоритм антикризисного стратегического управления деятельностью промышленного предприятия в условиях турбулентности, сформирована система показателей экспресс-диагностики стратегических перспектив предприятия в условиях турбулентности, основанная на применении инструментария сбалансированной системы показателей.

В третьей главе «Направления совершенствования формирования антикризисной стратегии промышленного предприятия в условиях турбулентности» представлена методика оценки качества информации, используемой в стратегическом антикризисном управлении промышленным предприятием, а также сформирована методика оценки стоимости промышленных предприятий как целевого критерия антикризисного стратегического управления, проведены прогнозные сценарные расчеты результатов внедрения представленных инструментов и механизмов формирования стратегии антикризисного управления промышленным предприятием.

В заключении сформулированы основные выводы и результаты диссертационной работы.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Уточнена классификация типовых антикризисных стратегий промышленного предприятия.

Как показал проведенный в работе анализ практического опыта антикризисного управления промышленными предприятиями Российской Федерации в условиях глобального экономического кризиса 2007-2009 гг., эффективный кризисный менеджмент предприятия предполагает перепроектирование бизнес-процессов в целях формирования в кризисный период устойчивой основы лидерства в стратегической перспективе. Вследствие этого выбор антикризисной стратегии необходимо осуществлять не только в соответствии с выбором наиболее рационального типа стратегического развития (рост, ограниченный рост, стабилизация, сокращение), но и в зависимости от предполагаемого тренда формирования долгосрочного конкурентного лидерства (лидерство по издержкам, диверсификация или фокусирование). Таким образом, при выборе антикризисной стратегии менеджмент промышленного предприятия может ориентироваться на одну из следующих основных типов стратегий:

- рост на основе лидерства по издержкам. Реализация данного типа стратегии предполагает выбор сильных сторон предприятия и формирование комплекса мер, направленных на ускоренное развитие указанных сторон (например, видов деятельности) посредством повышения эффективности использования ресурсов предприятия. При этом предполагается радикальное перепроектирование бизнес-процессов по производству основной ценности предприятия, индикатором успешности которого выступает сокращение совокупных издержек на процесс не менее, чем на 30%;

- рост на основе диверсификации. Выбор данной антикризисной стратегии предполагает, что промышленное предприятие на основе анализа сильных сторон выбирает 1-3 перспективных вида деятельности и в рамках избранного вида предлагает потребителю полную линейку промышленных товаров и сопутствующих услуг, что обеспечивает формирование конкурентного преимущества на основе предложения интегрального решения;

- рост на основе фокусирования. Реализация этой стратегии аналогична реализации стратегии роста на основе диверсификации; отличительной чертой данного типа стратегии является выбор в качестве точек роста не видов деятельности, в рамках которых предлагается комплексное решение, а определенных товаров, которые совершенствуются в соответствии с имеющимися на промышленном предприятии уникальными разработками, что обеспечивает конкурентное преимущество;

- ограниченный рост на основе лидерства по издержкам. Данная антикризисная стратегия может быть избрана в том случае, если сплошное радикальное перепроектирование бизнес-процессов промышленного предприятия не представляется возможным, и указанная деятельность осуществляется менеджментом предприятия выборочно и последовательно в соответствии с принципами 80/20 и оптимальности Парето;

- ограниченный рост на основе диверсификации. Реализация данной антикризисной стратегии на промышленном предприятии представляется целесообразной в том случае, если предприятие не может предложить потребителю полную линейку товаров и услуг по избранным направлениям деятельности, но располагает возможностью предложить покупателю оригинальное комплексное решение в рамках определенной потребительской ниши;

- ограниченный рост на основе фокусирования. Выбор стратегии данного типа оправдан в случае, когда предприятие обладает уникальными разработками, позволяющими предложить конкурентоспособный продукт, и имеет возможность предложить полную линейку узкому сегменту рынка, обладающему рядом существенных особенностей;

- стабилизация на основе лидерства по издержкам. При выборе данного вида антикризисной стратегии целевой установкой менеджмента промышленного предприятия становится снижение издержек в первую очередь по бизнес-процессам сквозной цепочки при условии как минимум сохранения первоначальной эффективности используемых предприятием ресурсов;

- стабилизация на основе диверсификации. Реализация данного типа антикризисной стратегии возможна при условии, что в предкризисной ситуации промышленное предприятие обладало лидерской позицией на рынке, то есть необходимо обеспечить сохранение лидерства на основе предложения полной линейки наиболее значимых для предприятия товаров и услуг, что позволит обеспечить сохранение лидерства в стратегической перспективе;

- стабилизация на основе фокусирования. Данная стратегия реализуется аналогично предыдущей, но в качестве точки роста используется не линейка продуктов, а конкретный продукт (работ, услуга), по которой предприятие обладало лидерской позицией в предкризисный период;

- сокращение на основе лидерства по издержкам. При выборе данной стратегии предприятие проводит сокращение деятельности, исключая те виды и бизнес-процессы (посредством аутсорсинга), в рамках которых адекватное сокращение издержек для обеспечения лидерства при сохранении необходимого уровня эффективности достигнуто быть не может;

- сокращение на основе диверсификации. Реализация этого типа стратегии предполагает сокращение предложения товаров, работ и услуг при условии формирования комплексного предложения по минимум одному реализуемому предприятием виду деятельности с обеспечением возможности лидерства по данной позиции в долгосрочной перспективе за счет интегрального решения для потребителя;

- сокращение на основе фокусирования. Данная стратегия реализуется аналогично предыдущей, при этом основой формирования лидерства в будущем выступает не линейка продуктов, а конкретный товар, работа или услуга.

В ситуации, когда реализация ни одной из перечисленных стратегий не может обеспечить необходимый уровень результативности, промышленное предприятие может также выбрать стратегию ликвидации.

2. Предложена матрица оценки приоритетности антикризисной стратегии промышленного предприятия.

Реализация эффективной антикризисной стратегии на промышленном предприятии предполагает, во-первых, выбор типовой стратегии и, во-вторых, формирование на ее основе ключевых направлений развития в кризисном поле, что, в свою очередь, диктует необходимость определения стержневых компетенций предприятия на основе выявления полюсов эффективности - ресурсов предприятия, использование которых позволяет обеспечить генерацию максимального эффекта синергии. Таким образом, к числу стержневых компетенций в условиях реализации антикризисного управления предприятием промышленности можно отнести следующие:

1. технико-технологическую компетенцию (ТТК), развитие которой предполагает формирование синергетического эффекта на основе кратного повышения эффективности использования техники и технологии относительно конкурентов;

2. компетенцию человеческого капитала (КЧК), на основе которой формируется конкурентное преимущество, предполагающее формирование эффекта синергии вследствие кратного повышения отдачи человеческого капитала предприятия;

3. финансовую компетенцию (ФК), развитие которой в рамках антикризисного стратегического управления предполагает кратное повышение эффективности использования финансовых ресурсов промышленного предприятия;

4. временную компетенцию (ВК), предполагающую формирование эффекта синергии на основе результативного тай-менеджмента на предприятии;

5. организационную компетенцию (ОК), развитие которой предполагает формирование синергетического эффекта на основе кратного повышения эффективности организационной структуры и внутренних коммуникаций;

6. научно-исследовательскую компетенцию (НИК), на основе которой формируется стратегическое конкурентное преимущество, предполагающее кратное повышение отдачи от исследований и разработок промышленного предприятия;

Таблица 1 Матрица оценки приоритетности антикризисной стратегии промышленного предприятия + - данная стратегия соответствует данной стержневой компетенции, ± - соответствует при определенных условиях внутренней/внешней среды, - - не соответствует

№	Тип базовой стратегии	Стержневая компетенция промышленного предприятия
		ТТК	КЧК	ФК	ВК	ОК	НИК	ИК	ПК	КОК
1	Рост на основе лидерства по издержкам	+	±	+	+	±	-	±	-	±
2	Рост на основе диверсификации	+	+	±	-	±	+	±	±	-
3	Рост на основе фокусирования	±	+	-	-	+	±	+	+	±
4	Ограниченный рост на основе лидерства по издержкам	+	±	+	±	±	-	-	±	+
5	Ограниченный рост на основе диверсификации	±	+	±	-	-	-	+	±	-
6	Ограниченный рост на основе фокусирования	+	±	-	-	-	+	+	±	±
7	Стабилизация на основе лидерства по издержкам	±	±	±	±	±	-	-	±	+
8	Стабилизация на основе диверсификации	±	±	-	-	-	-	±	±	±
9	Стабилизация на основе фокусирования	±	±	-	-	+	+	+	-	±
10	Сокращение на основе лидерства по издержкам	-	-	±	-	±	-	-	±	+
11	Сокращение на основе диверсификации	±	-	-	-	+	-	±	±	-
12	Сокращение на основе фокусирования	±	-	-	-	±	±	+	±	-
13	Ликвидация	-	-	-	-	-	-	-	-	-

7. информационную компетенцию (ИК), на основе которой формируется конкурентное преимущество, предполагающее формирование эффекта синергии вследствие кратного повышения результативности использования информационных ресурсов предприятия при условии сохранения или незначительного увеличения уровня затрат на их формирование;

8. предпринимательскую компетенцию (ПК), развитие которой в рамках антикризисного стратегического управления предполагает кратное повышение эффективности предпринимательских ресурсов предприятия;

9. компетенцию оборотного капитала (КОК), предполагающую формирование эффекта синергии на основе кратного повышения эффективности использования оборотного капитала (в первую очередь материальных ресурсов) промышленного предприятия.

Промышленное предприятие, находящееся в кризисном поле развития осуществляет выбор антикризисной стратегии из числа базовых, определенных в рамках диссертационного исследования, в соответствии с имеющимся набором стержневых компетенций (см. табл.1). При этом избирается та стратегия, которая оказывается наиболее рациональной с точки зрения комплекса стержневых компетенций промышленного предприятия.

Таким образом, выбор антикризисной стратегии промышленного предприятия предполагает определение возможных приоритетных стратегий из перечня базовых с дальнейшим выбором единичной в соответствии с условиями внутренней и внешней среды.

3. Сформирован алгоритм антикризисного стратегического управления деятельностью промышленного предприятия в условиях турбулентности.

Антикризисное стратегическое управление промышленным предприятием реализуется в основном соответствии с классическим алгоритмом стратегического управления, однако имеет ряд особенностей, обусловленных инвестиционными, инновационными, информационными, временными и организационными ограничениями, усиливающимися при реализации процессов кризис-менеджмента.

1 этап: Формирование миссии и целей антикризисного управления промышленным предприятием. Отличительной чертой данного этапа антикризисного стратегического управления в части формирования миссии является необходимость ее формулировки исключительно на основе клиентской философии как базы обеспечения лидерства в стратегической перспективе и непрерывности деятельности в тактической; а также признании приоритетной ценности персонала как ключевого ресурса антикризисного управления. Далее, при формировании комплекса целей и подцелей предприятия цели всех уровней, относящихся к направлениям «клиенты» и «персонал (человеческий капитал)» по результатам ранжирования должны оказываться приоритетными по отношению к прочим целям.

2 этап: Анализ внутренней и внешней среды организации. Специфической особенностью реализации данного этапа в условиях антикризисного управления является необходимость разработки индивидуальной для промышленного предприятия экспресс-методики мониторинга кризисного поля и осуществления обязательных измерений состояния последнего с высокой (относительно стратегического управления в условиях относительной стабильности) частотой.

3 Этап: Диагностика стержневых компетенций промышленного предприятия. На данном этапе проводится комплексное исследование перспектив развития промышленного предприятия на основе ретроспективного и перспективного анализа внутренней и внешней среды предприятия в первую очередь в разрезе оценки ресурсного обеспечения и перспектив его применения в основных и вспомогательных бизнес-процессах промышленного хозяйствующего субъекта.

4 этап: Выбор антикризисной стратегии промышленного предприятия. Выбор антикризисной стратегии промышленного предприятия осуществляется посредством определения наиболее приемлемой типовой антикризисной стратегии из приоритетных в соответствии с представленным в диссертации механизмом.

5 этап: Реализация стратегии. На данном этапе на основе выбранной антикризисной стратегии формируется комплекс конкретных тактических антикризисных мероприятий (с определением необходимого ресурсного и временного обеспечения их реализации) и проводится их реализация на промышленном предприятии.

6 этап: Мониторинг реализации стратегии и анализ. Этот этап антикризисного управления промышленным предприятием предполагает контроль достигаемых результатов в соответствии с избранной менеджментом системой показателей и анализ возникающих отклонений, направленный на установление ключевых причин отклонения.

7 этап: Регулирование реализации стратегии по отклонениям. На данном этапе происходит корректировка тактических планов в соответствии с возникающими в кризисном поле предприятия изменениями с последующим возвратом к пятому этапу антикризисного управления промышленным предприятием.

Предложенный алгоритм предполагает, что в условиях турбулентной среды реализация антикризисной стратегии должна быть последовательной в части формирования миссии, целей, выявления стержневых компетенций и выбора стратегии, тогда как на этапах, связанных с реализацией стратегии, мониторингом и регулирование необходимо обеспечение высокой степени гибкости антикризисного менеджмента.

4. Создана система показателей экспресс-диагностики стратегических перспектив предприятия в условиях турбулентности.

Система показателей экспресс-диагностики стратегических перспектив промышленного предприятия в условиях турбулентности, предполагающих необходимость постоянного мониторинга динамики кризисного поля, должна быть сформирована в соответствии с рамочной конструкцией стратегического управления и в то же время использовать количественно измеримые показатели, применимые также для целей оперативной диагностики. На основании проведенного в исследовании анализа современных методологических конструкций стратегического управления в качестве базовой для диагностики перспектив промышленного предприятия была выбрана сбалансированная система показателей (ССП). Далее в диссертационном исследовании был проведен корреляционный анализ зависимости индикаторов, характеризующих отдельные элементы ССП (по два ключевых для каждого элемента), и периода выхода из кризиса на примере 66 промышленных предприятий Республики Татарстан, который позволил определить наиболее значимые индикаторы кризисного поля с позиций стратегического управления.

По направлению «финансы» исследовались коэффициент текущей ликвидности как характеристика платежеспособности и кредитоспособности промышленного предприятия и рентабельность продаж по чистой прибыли как индикатор эффективности комплексной деятельности. Коэффициент корреляции для первого показателя составил 70,34%, по второму - -96,75%; вследствие чего в качестве ключевой характеристики стратегического состояния финансов для целей экспресс-диагностики была выбрана рентабельность продаж по чистой прибыли, показывающая сильную обратную зависимость с продолжительностью кризиса (чем выше рентабельность, тем меньше период преодоления кризиса).

По направлению «клиенты» исследовались коэффициент удовлетворенности потребителей как качественная характеристика отношений промышленного предприятия с клиентами и доля лояльных клиентов (осуществляющих минимум повторное обращение за продукцией предприятия) в общем объеме как индикатор качества построения стратегических взаимоотношений с потребителями. Коэффициент корреляции для первого показателя составил -74,83%, по второму - -79,19%; вследствие чего в качестве ключевой характеристики стратегического состояния отношений с клиентами для целей экспресс-диагностики была выбрана доля лояльных клиентов, показывающая довольно высокую обратную зависимость с продолжительностью кризиса (чем выше доля лояльных клиентов, тем меньше период преодоления кризиса).

По направлению «бизнес-процессы» исследовались рентабельность продукции по валовой прибыли как характеристика эффективности основных и базовых вспомогательных бизнес-процессов промышленного предприятия и доля накладных расходов в общих расходах как индикатор качества стратегического управления. Коэффициент корреляции для первого показателя составил -70,81%, по второму - 97,47%; вследствие чего в качестве ключевой характеристики стратегического состояния бизнес-процессов промышленного предприятия для целей экспресс-диагностики была выбрана доля накладных расходов, показывающая довольно высокую прямую зависимость с продолжительностью кризиса (чем выше доля накладных расходов, тем дольше период преодоления кризиса).

По направлению «обучение и развитие» исследовались производительность труда как показатель эффективности использования человеческого капитала промышленного предприятия и показатель надежности организации как качественная характеристика организационного и информационного потенциалов в стратегической перспективе. Коэффициент корреляции для первого показателя составил -77,89%, по второму - -79,56%; вследствие чего в качестве ключевой характеристики стратегического состояния обучения и развития на промышленном предприятии для целей экспресс-диагностики был выбран показатель надежности организации, показывающий довольно высокую обратную зависимость с продолжительностью кризиса (чем выше показатель надежности, тем меньше период преодоления кризиса).

5. Разработана методика оценки качества информации, используемой в стратегическом антикризисном управлении промышленным предприятием.

В процессе исследования было установлено, что одной из наиболее релевантных причин ошибок, совершаемых менеджментом в процессах стратегического антикризисного управления является использование несоответствующей потребностям управления в кризисном поле информации. В целях выявления основных характеристик качества информации, используемой для принятия управленческих решений в рамках стратегического антикризисного управления промышленным предприятием, был проведен опрос экспертов (высшего и среднего звеньев менеджмента предприятий промышленности) по методу Дельфи, который позволил определить три ключевые характеристики качества информации антикризисного управления: достоверность, релевантность и уровень шума во внутренних и внешних коммуникациях. Далее эксперты определили значимость каждой из указанных характеристик качества информации для различных типов кризисов, в соответствии с которой формируется интегральный показатель качества информации (см. табл. 2).

Таблица 2 Значимость частных критериев качества информации антикризисного управления и интегральная оценка качества информации

№	Тип кризиса	Удельный вес частного критерия качества антикризисной информации	Интегральный показатель
		Достоверность (Д)	Релевантность (Р)	Уровень шума (УШ)
1	Скрытый	0,3	0,2	0,5	0,3Д+0,2Р+0,5УШ
2	Явный	0,4	0,4	0,2	0,4Д+0,4Р+0,2УШ
3	Объективный	0,4	0,3	0,3	0,4Д+0,3Р+0,3УШ
4	Субъективный	0,2	0,2	0,6	0,2Д+0,2Р+0,6УШ
5	Локальный	0,5	0,3	0,2	0,5Д+0,3Р+0,2УШ
6	Системный	0,5	0,1	0,4	0,5Д+0,1Р+0,4УШ
7	Обусловленный внутренними причинами	0,3	0,4	0,3	0,3Д+0,4Р+0,3УШ
8	Обусловленный внешними причинами	0,6	0,3	0,1	0,6Д+0,3Р+0,1УШ

Каждый из рассматриваемых частных показателей оценивается экспертным путем по шкале от 0 до 1, где 0 предполагает минимальную возможную оценку по критерию, а 1 - максимальную. Рассчитанный на основании представленной в таблице 2 формулы интегральный показатель качества информации антикризисного стратегического управления промышленным предприятием, принимающий значение от 0 до 1, должен интерпретироваться следующим образом:

- 0,7 и выше - информация достаточно высокого качества и может быть использована в антикризисном управлении;

- от 0,5 до 0,7 - информация может быть использована, но требует усиления мониторинга результатов антикризисного управления;

- от 0,3 до 0,5 - информация может быть использована только после дополнительной проверки;

- от 0,1 до 0,3 - информация может быть использована только при отсутствии альтернативной;

менее 0,1 - использование информации такого качества генерирует недопустимый в условиях антикризисного управления риск.

6. Предложена методика оценки стоимости промышленных предприятий как целевого критерия антикризисного стратегического управления.

Как показал проведенный в работе анализ, целевым критерием результативности антикризисного стратегического управления промышленным предприятием, как правило, выступает стоимость данного хозяйствующего субъекта как действующей организации, что предполагает совокупную оценку стоимости имущественного комплекса и деловой репутации промышленного предприятия. Таким образом, стоимость промышленного предприятия, являющегося объектом антикризисного стратегического управления, может быть определена следующим образом:

V = k₁PV + k₂Gv (1),

где V - стоимость действующего промышленного предприятия - объекта стратегического антикризисного управления, тыс. руб.;

PV - стоимость имущественного комплекса промышленного предприятия, скорректированная на отрицательную величину собственного капитала (при ее наличии), тыс. руб.;

Gv - деловая репутация промышленного предприятия, тыс. руб.

k₁ - коэффициент, характеризующий изменение стоимости имущественного комплекса промышленного предприятия по результатам антикризисного стратегического управления, доля;

k₂ - коэффициент, характеризующий изменение деловой репутации промышленного предприятия по результатам антикризисного стратегического управления, доля.

Таким образом, обеспечение наращения стоимости промышленного предприятия как объекта стратегического антикризисного управления может быть достигнуто в том числе при снижении стоимости имущественного комплекса за счет положительной динамики стоимостной оценки деловой репутации, обусловленной рациональным антикризисным управлением, имеющим целью формирование лидерства предприятия в долгосрочной перспективе. Использование данного критерия в качестве целевого показателя стратегического антикризисного управления позволит обеспечить адекватную оценку результатов деятельности менеджмента.

Прогнозирование результатов деятельности промышленного предприятия, являющегося объектом стратегического антикризисного управления с применением предложенных в настоящей работе инструментов и механизмов было проведено на примере ОАО «Казанское авиастроительное производственное объединение им. С.П. Горбунова» (КАПО им. С.П. Горбунова») по следующим сценариям:

- текущему, предполагающему сохранение тренда развития промышленного предприятия и отсутствие целенаправленного внедрения предложенных в работе инструментов и механизмов стратегического антикризисного управления;

- усовершенствованному, предполагающему постепенное внедрение предложенных в работе инструментов и механизмов стратегического антикризисного управления в соответствии с потребностями менеджмента, продиктованными изменениями во внутренней и внешней среде;

- внедренческому, предполагающему единовременное внедрение предложенных в работе инструментов и механизмов стратегического антикризисного управления.

Вследствие того, что прогнозирование результатов деятельности КАПО им. С.П. Горбунова проводилось в условиях турбулентности, был выбран сокращенный горизонт планирования в 3 года (см. рис. 1).

Рис. 1. Стоимость КАПО им. С.П. Горбунова в 2011-2013 гг.



Из приведенных данных видно, что при сохранении действующих тенденций стоимость КАПО им. С.П. Горбунова как действующего промышленного предприятия резко снижается (почти на 45% в течение трехлетнего периода), что обусловлено в первую очередь генерированием отрицательного тренда стоимости деловой репутации. Напротив, при реализации внедренческого сценария, несмотря на первоначальное снижение стоимости предприятия вследствие реорганизации имущественного комплекса в трехлетней перспективе наблюдается прирост стоимости КАПО им. С.П. Горбунова на 18,72% относительно базового года и на 13,97% относительно базовой стоимости по текущему сценарию, что свидетельствует об экономической целесообразности применения предложенных в работе инструментов, методов и механизмов стратегического антикризисного управления.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА

Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ:

1. Шамеева, А.И. Направления оптимизации ресурсного обеспечения в системе антикризисного управления промышленным предприятием /А.И. Шамеева // Сегодня и завтра российской экономики. 2010. №37. 0,5 п.л.

2. Шамеева, А.И. Стратегическое управление промышленным предприятием на основе применения индикативного планирования /А.И. Шамеева // Сегодня и завтра российской экономики. 2010. №38. 0,5 п.л.

Публикации в журналах и сборниках научных трудов, материалах конференций:

3. Шамеева, А.И.. Формирование типологии антикризисных стратегий промышленного предприятия / А.И. Шамеева // В кн.: Теория и практика институциональных преобразований в России: сборник научно-аналитических статей. Выпуск второй. 2010. 0,3 п.л.

4. Шамеева, А.И. Разработка алгоритма формирования и реализации антикризисной стратегии промышленного предприятия на основе стержневых компетенций / А.И. Шамеева // В кн.: Теория и практика институциональных преобразований в России: сборник научно-аналитических статей. Выпуск второй. 2010. 0,4 п.л.

5. Шамеева, А.И.. Стратегическая диагностика на промышленном предприятии в условиях турбулентности / А.И. Шамеева // В кн.: Экономическая безопасность Российской Федерации. Выпуск третий. 2010. 0,5 п.л.

6. Шамеева, А.И. Некоторые аспекты формирования целевого индикатора антикризисной стратегии промышленного предприятия в условиях нестабильной внешней среды / А.И. Шамеева // В кн.: Экономическая безопасность Российской Федерации. Выпуск третий. 2010. 0,45 п.л.

Размещено на Allbest.ru

...