Размещено на http://www.allbest.ru/

Формирование и внедрение системы проектного управления на промышленных предприятиях в условиях кризиса

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

проектный управление экономический корпоративный

Актуальность темы исследования. Положение на мировом рынке является наиболее значимым внешним фактором, определяющим состояние российской экономики, государственного бюджета и платежного баланса страны. Соотношение спроса и предложения энергоносителей на мировом рынке, уровень мировых цен на нефть непосредственно влияют на государственные доходы, торговый баланс, развитие нефтегазового сектора и сопряженных отраслей экономики. Экономические реформы стали тяжелым испытанием для российских предприятий: резкое сжатие спроса и затоваривание рынков, высокие темпы инфляции, либерализация цен, жесткая денежная политика - далеко не полный перечень проблем, с которыми столкнулась отечественная промышленность всего лишь за последние двадцать лет. Экономическое состояние современного государства определяют крупный бизнес, который оказывает существенное воздействие на уровень научно-технического и кадрового потенциала. В сложной рыночной и финансовой ситуации создание проектов, тщательный отбор и безупречное их исполнение гораздо более предпочтительны, чем сокращение кадров и остановка в развитии компании.

На современном этапе развития российской экономики особое значение приобретает инвестиционная и инновационная деятельность бизнеса, эффективность которой предопределяет способность достижения ими стратегических и оперативных целей в рамках принятых временных и ресурсных ограничений. В то же время, несмотря на повышенное внимание исследователей к данной проблеме, наблюдается весьма низкий уровень инновационной активности промышленных предприятий. Согласно официальным данным, в 2008 г. только 6,2% малых предприятий По данным Федеральной службы государственной статистики РФ. осуществляли разработку и внедрение инноваций, тогда как более 90% предприятий не участвовали в инновационной деятельности. Основными факторами, сдерживающими инновационную деятельность, являются отсутствие условий для осуществления этого вида деятельности, недостаток собственных средств, высокие налоговые ставки, неприемлемые условия инвестиций и кредитования, низкий уровень восприимчивости к новшествам, что в свою очередь во многом обусловлено неэффективностью системы управления малыми предприятиями. Широкое внедрение проектного управления позволяет до 25%, повысить эффективность использования имеющихся ресурсов. При этом экономия затрат на осуществление проектов составляет в среднем 22-27%, сокращение времени производственных процессов в среднем - 17-20% Источник: оценка Ренессанс Капитал..

На стабильно растущем рынке условия для совершенствования бизнеса и внедрения инноваций наиболее благоприятны, однако именно в такой ситуации большинство компаний не спешат с системными изменениями, а в условиях кризиса инновационная активность близка к отрицательному значению. Управление выгодой (или возвратом на инвестиции) уступает место управлению затратами, а точнее - их сокращению. В кризисных условиях, характеризуемых минимальными бюджетами и недостаточностью ресурсов, промышленные предприятия ищут пути оптимизации своего бизнеса. Возможность получать планируемый результат при минимальных затратах приобретают ценность, равно как и процессы, инструменты и услуги, помогающие в формировании хорошо отлаженного подхода к получению этих результатов. Именно этот фактор предопределил во всем мире активное развитие проектного управления, методы которого все чаще используется в сфере российского предпринимательства.

Несмотря на то, что в Росси проектное управление в условиях кризиса способно приносить большую эффективность с точки зрения затрат, что связано с различиями в общемировом и российским уровнях управленческих технологий, к настоящему моменту сделаны лишь первые шаги в применении проектного управления как инструмента преодоления кризиса.

Недостаточная разработанность теоретических и методических аспектов проектного управления на промышленных предприятиях предопределили выбор темы диссертационного исследования, его значимость в теоретическом и практическом аспектах.

Степень изученности проблемы. Основы проектного управления в России были заложены в период индустриализации в первой половине ХХ в. При этом управление проектами как методология эффективного управления не была востребована в условиях командно-административной экономики и ее развитие осуществлялось преимущественно за рубежом, так значительный вклад в исследуемую проблему внесли: Р.Арчибальд, И.А.Бланк, Дж.Ван Хорн, К.Грей, Э.Ларсон, М.Ньюэлл, К.Рэдхед, П.Фишер, С.Хьюс, Г.Цельмер и др.

В нашей стране активное исследование проектного управления начало осуществляться в 90-е гг. ХХ в. в работах: А.Ф.Андреева, В.С.Барда, Л.Т.Гильяровской, В.Д.Дунаева, В.Д.Зубаревой, К.В.Ивасенко, А.А.Идрисова, В.Г.Карпова, В.В.Ковалева, В.В.Косова, З.А.Круш, В.Н.Лившица, И.В.Липсица, И.Я.Лукасевича, К.Н.Миловидова С.В.Пахомова И.В.Сергеева, А.В.Фролова и др.

Научный интерес к исследованию проблемы эффективного использования потенциала промышленных предприятий в российской экономической литературе значительно вырос в 90-е годы XX в. Проблемам адаптации предприятий к изменяющимся условиям хозяйствования посвящены труды И.Т.Балабанова, А.Л.Боброва, И.Б.Загайтова, А.Г.Зельднера, В.А.Клюкача, Л.А.Клименко, А.П.Курносова, В.В.Милосердова, С.С.Никитина, П.Д.Половинкина, В.С.Пудича, Б.А.Райсберга, К.С.Терновых, И.Ф.Хицкова, А.Ф.Шишкина и др.

Проблемам обеспечения стабильности промышленных предпрятий в условиях кризиса и повышения конкурентоспособности их продукции посвящены исследования: Г.Л.Азоева, О.В.Аристова, Л.И.Алексахиной, П.И.Герчиковой, А.П.Градова, В.А.Епифанова, B.C.Ефремова, М.И.Кныша, П.К.Моисеевой, Р.А.Фатхутдинова, А.Ю.Юдашкина и др.

Отдельным аспектам проектного управления на предприятиях ненефтехимической отрасли посвящены разработки зарубежных экономистов: Р.Брейли, Р.Вестерфилда, Б.Джордана, С.Майерса, С.Росса, Д.И.Финнерти, а также М.А.Эскиндарова, И.Ю.Беляевой, В.В.Бочарова, В.Е.Леонтьева и др., в России данной проблематикой занимались: В.Н.Буркова, С.В.Валдайцева, В.И.Воропаева, П.Н.Завлина, А.К.Казанцева, В.И.Либерзона, И.И.Мазура, Л.Э.Миндели, Д.А.Новикова, В.Д.Шапиро и др.

Проблемам антикризисного управления посвящены многие работы представителей российской и зарубежной экономической мысли. При этом ряд экономистов считают, что кризис имеет только негативный характер (А.А.Богданов, Дж.А.Гобсон, Г.М.Куманин, Т.Мальтус, Л.А.Мендельсон, А.С.Пигу, М.И.Туган-Барановский и др.), другие - полагают, что кризис несет возможность выхода на новый качественный уровень (М.Д. Аистова, Г.А.Александров, Н.Д.Кондратьев, Э.М.Морэн, Д.Ф.Мухаметшин, В.В.Погодина, Т.К.Пошан, И.Шумпетер, Н.И.Яблокова и др.).

Вместе с тем степень проработки обозначенного круга проблем в части проектного управления на промышленных предприятиях в условиях кризиса в настоящее время не в полной мере соответствует требованиям современных условий хозяйствования. Многие теоретические и методические вопросы проектного управления на промышленных предприятиях остаются малоизученными, а ряд положений носит дискуссионный характер. Актуальность и недостаточная разработанность этих проблем послужили основанием для проведения данного исследования.

Целью диссертационной работы является разработка и научное обоснование теоретико-методических подходов и практических рекомендаций, обеспечивающих эффективное формирование и функционирование системы проектного управления на промышленных предприятиях в условиях современной российской экономики.

Реализация цели исследования предопределяет постановку и решение следующих основных задач:

- выявить сущность проектного управления на промышленных предприятиях с учетом имеющихся концепций различных экономических школ и направлений;

- доказать необходимость создания для каждого промышленного предприятия «корпоративной модели проектного управления»;

- разработать алгоритм формирования проектного управления на промышленном предприятии в краткосрочном периоде;

- предложить методику внедрения проектного управления на промышленных предприятиях;

- проанализировать корреляция портфельных стратегий промышленных предприятий и проектного управления;

- предложить классификация проектов, реализуемых на промышленных предприятиях;

- определить лимитирующие ограничения эффективной системы проектного управления.

Объектом исследования выступают промышленные предприятия, реализующие проектное управление.

Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе разработки и реализации системы проектного управления на промышленных предприятиях.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе, посвященные проектному управлению на промышленных предприятиях, а также практические результаты от его внедрения.

Всесторонний анализ системы управления проектами на промышленных предприятиях предопределил многоаспектный характер методологии исследования, необходимость использования ряда специфических методов и приемов, взаимно дополняющих друг друга и позволяющих в полной мере раскрыть сущность исследуемой проблемы, а именно: методы системного, статистического, частнонаучного, экономико-статистического структурно-функционального анализа, сравнительного исторического и логического анализа, индукции и дедукции, группировки, а также законы и принципы диалектики. Теоретические положения, представленные в работе, имеют основой труды зарубежных и отечественных ученых-экономистов по проблемам формирования институциональной среды инновационно-инвестиционных отношений и др.

Информационную базу диссертационной работы составляют сведения официальных федеральных и региональных статистических органов, зарубежных государств, данные Российского союза промышленников и предпринимателей, Российской ассоциации управления проектами - СОВНЕТ, Международной ассоциации управления проектами - IPMA, специализированных аналитических зарубежных компаний - Standard&Poors, Dun and Bradstreet, Modys, Рейтингового агентства «Эксперт РА» и др. В процессе подготовки работы в качестве информационных источников были использованы монографии, коллективные работы, публикации в периодической печати, материалы научно-практических конференций, парламентских слушаний, информационные ресурсы всемирной сети Интернет и др.

Содержание диссертационного исследования соответствует пункту 15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность: 15.2. Формирование механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий Паспорта ВАК России специальности 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством».

Научная новизна диссертационной работы состоит в разработке комплекса теоретико-методических положений и практических предложений по формированию системы проектного управления на промышленных предприятиях как фактор устойчивого экономического развития, что конкретизируется в следующих положениях:

1. Дано теоретическое обоснование эволюции представлений о сущности, формах и этапах развития проектного управления, трактуемого как составная часть стратегического планирования, предусматривающая определение основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов, а также детальную разработку мероприятий и работ в долгосрочном для достижения целей по результатам, стоимости, времени, качеству и удовлетворению заинтересованных участников проекта при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные ресурсы.

2.Доказана необходимость создания для каждого промышленного предприятия «корпоративной модели проектного управления», что позволит обеспечить продуктивное взаимодействие всех участников проектной деятельности; аккумулировать резервное время всех задач цепи; разработать мероприятия, направленные на обеспечение запланированной производительности ресурсов; активно управлять выделенными буферами времени и ресурсов на этапе выполнения проекта с целью минимизации отставаний в сроках выполнения отдельных задач и соблюдения даты его завершения.

3. Предложен алгоритм формирования проектного управления на предприятии в краткосрочном периоде на основе использования СРМ (Critical Path Method - метод критического пути), включающий следующие этапы: формирование нормативной базы проекта; наделение менеджеров проектов в матричной организационной структуре предприятия достаточным объемом полномочий, что позволит им защитить ресурсы проекта от задач других проектов или подразделений; разграничение полномочий и ответственности участников проектной деятельности на различных этапах жизненного цикла проекта; введение единых корпоративных правил исполнения проектов, что позволит обеспечить взаимопонимание и продуктивное взаимодействие всех участников проектной деятельности; аккумулирование резервного времени всех задач цепи, составляющего от 50% до 90% покрытия рисков, в буфере времени, помещаемого в конец цепи; разработка мероприятий, направленных на обеспечение запланированной производительности ресурсов; разработка календарного плана, использующего агрессивные оценки длительности задач с 50% обеспечением риска; выполнение корректирующих действий при достижении минимального порогового значения буфера времени и ресурсов; активное управление выделенными буферами времени и ресурсов на этапе выполнения проекта с целью минимизации отставаний в сроках выполнения отдельных задач и соблюдения даты его завершения; формализация выполнения проекта

4. Предложена методика внедрения проектного управления на промышленных предприятиях на основе СРМ, позволяющая с учетом макроэкономической нестабильности обеспечивать: ориентацию на принятие управленческих решений, связанных с освоением новых изделий и услуг; создание механизма вознаграждения (мотивации) в зависимости от вклада сотрудника в достижения поставленных задач в рамках модели проектного управления, что позволяет преобразовать трудовой потенциал работников в источник инновационных процессов; гибкую систему планирования и учета, допускающую регулярную реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и достигнутых результатов; развитую офисная система; эффективную поддержку распределенной деятельности; мониторинг и поддержку отношений с клиентами и партнерами; интегрирование процессов проектного управления в бизнес-процессы предприятия малого бизнеса.

5. Выявлено, что система управление проектами должна коррелировать с портфельными стратегиями бизнес-единиц, ориентироваться на взаимодействие государства и бизнеса, адаптироваться в соответствие с отраслевыми особенностями, что позволит выделить и структурировать факторы, существенно влияющие на динамику показателей использования производственного потенциала компаний (политические, экономические, социальные, технологические и факторы рыночного окружения).

1. Дано теоретическое обоснование эволюции представлений о сущности, формах и этапах развития проектного управления.

Управление проектами представляет собой целенаправленный процесс планирования, координации и контроля работ по проекту для достижения целей по результатам, стоимости, времени, качеству и удовлетворению заинтересованных участников проекта при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные ресурсы.

Управление проектом включает в себя четыре стадии: планирование, организация выполнения проекта, контроль и корректировка (оказание управляющих воздействий).

Под планированием в данном случае понимается несколько более широкий круг задач, чем это обычно принято. Это самый обширный этап по объему необходимой информации и по сложности ее обработки. Информация, создаваемая на данной стадии, является основой выполнения всего проекта. Процесс планирования - итерационный, и созданный при этом план проекта в ходе управления проектом будет неоднократно изменяться в связи с появлением новой информации о рынке, потребителях, проекте и др.

Необходимым условием для принятия решения о начале проекта является соответствие значений параметров, получаемых при проведении всестороннего анализа планируемого проекта, требованиям всех участников проекта, т.е. установленным критериям. Только в том случае, когда проект по всем параметрам соответствует установленным критериям, может быть принято решение о начале проекта.

После принятия решения о начале проекта происходит переход к следующей стадии управления - организации выполнения проекта, цель осуществления которой - организовать работы по выполнению проекта в реальном времени в соответствии с планами и критериями, принятыми на стадии планирования. Главной задачей данной стадии управления является координация людей и других ресурсов во времени исполнения проекта таким образом, чтобы было обеспечено выполнение плана, утвержденного на этапе планирования. Информационной основой данной стадии управления является фактическая информация о выполнении проекта: ресурсы, время, стоимость, люди, внешние воздействия и др. Важнейшими моментами на данной стадии являются: - достоверность информации.

Выполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений относятся к следующей стадии управления - контролю. Данная стадия является интегрированной в стадии планирования и выполнения проекта. Использование контролирующих функций на стадии планирования уточняет данные, необходимые для формирования плана проекта. По мере получения все новой информации происходит уточнение и корректировка плана. Контроль заключается в сборе фактической информации, расчете необходимых параметров проекта, сравнении полученных значений параметров с установленными критериям, и выработке информации, являющейся основой для осуществления коррекции путем оказания управляющих воздействий. Таким образом, стадия контроля непосредственно связана со следующей стадией цикла управления - корректировкой, оказанием управляющих воздействий. Система управления проектом должна обеспечивать управляющие воздействия там и тогда, где и когда это необходимо.

Необходимым условием осуществления корректировки является выработка значений критериев, которые будут определять степень соответствия контролируемых параметров установленным критериям. В случаях изменения тех или иных показателей проекта, их несоответствия запланированным показателям, несоответствия рассчитываемых (анализируемых) параметров проекта установленным критериям, руководителем проекта принимаются те или иные управляющие воздействия.

В зависимости от степени данного несоответствия управляющие воздействия могут быть направлены на изменение текущего состояния проекта до возвращения проекта к необходимым показателям.

2.Доказана необходимость создания для каждого промышленного предприятия «корпоративной модели проектного управления».

Основу современного управления проектами составляют методы календарно-сетевого планирования.

В соответствии со стандартом РМВоК, в основе управления проектами наряду с девятью разделами, содержащими сведения о различных областях знаний, таких как: управление координацией, управление целями, управление временем, управлению стоимостью, управление качеством, управление человеческими ресурсами, управление коммуникациями, управление рисками и управление поставками, разработана процессная модель управления проектами, которая представляет проект как серию взаимосвязанных групп процессов, что дает лучшее представление о последовательности выполнения проекта.

Процессная модель управления проектами представляет проект в виде шести групп взаимосвязанных процессов. Процесс управления проектом в соответствии с данной моделью имеет две основные характеристики. Во-первых, он представляет собой интегрированный процесс, внутри групп процессов управления проектами все процессы связаны между собой через входы и выходы каждого процесса, а преобразование некоторой входной информации внутри каждого процесса в выходную происходит с использованием специальных методов и средств управления проектами. Во-вторых, процесс управления проектом является цикличным, что означает многократное повторение в рамках управления одним проектом всех процессов данной модели.

Все процессы управления проектом разбиты на следующие шесть основных групп в зависимости от функций управления, которые они реализуют: инициация; планирование; исполнение и контроль; анализ; управление; завершение.

Данная процессная модель дает представление об общей последовательности выполнения проекта, но при этом процессы управления проектами не следуют четко друг за другом, а накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всем жизненном цикле проекта.

Рис.1. Процесс проектного управления на промышленном предприятии

Стандарт РМВоК и его аналоги носят исключительно описательный характер («рамочный») и могут быть использованы как универсальные только для тех проектов, над реализацией которых работает специалист, имеющий большой практический опыт в области управления проектом. «Рамочные» стандарты дают понятийный аппарат и общие методологические принципы управления проектом, требуют доработки при реализации проектов на каждом конкретном предприятии в соответствии со спецификой его деятельности и управления, т.е. являются руководством к созданию более конкретных внутрифирменных стандартов. Информации, которая содержится в «рамочных» стандартах, достаточно для того, чтобы изучить основы управления проектами без использования полученных данных на практике.

На основе существующей «рамочной» методологии должна быть создана методология «корпоративная», в которой основные положения, требования, принципы и практики управления проектами конкретизированы и систематизированы применительно к управлению проектами на промышленном предприятии на основе анализа конкретной специфики выполняемых проектов. «Корпоративная» методология и специализированные шаблоны документов составляют основу стандарта управления проектами промышленного предприятия. Процесс создания стандарта представляет собой спираль, где на каждом новом витке методика становится более специализированной, а шаблоны - все более детализированными.

3. Предложен алгоритм формирования проектного управления на предприятии в краткосрочном периоде на основе использования СРМ (Critical Path Method - метод критического пути).

Краткосрочные проекты (1-2 года) инициируются и реализуются в рамках одного предприятия. При этом решение проблемы создания отдельной команды проекта находится в зависимости от масштаба поставленных задач. В проектах необходимость в существовании такого образования должна быть четко обоснована, так как основное количество задач, поставленных учредителями (участниками) предприятия, может быть реализовано силами штатных сотрудников предприятия, в штатном порядке и в рабочее время.

В работе предложены направления совершенствования системы проектного управления на предприятиях с использованием СРМ (Critical Path Method - метод критического пути), который определяется как метод проектного управления, учитывающий в качестве основного ограничительного фактора - время и ресурсы.

Данный метод предусматривает составление подробного календарного плана, который содержит выровненную нагрузку ресурсов по времени, при этом, использование дополнительного буферного времени увеличивает уровень риска при реализации проекта. На этапе выполнения проекта происходит активное управление выделенными буферами времени и ресурсов для минимизации издержек и своевременного завершения проекта.

Проектное управление на промышленных предприятиях с использованием СРМ базируется на следующих основных принципах: четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных приемлемых рисков; определение центров ответственности за проект в целом и отдельные его части; создание системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта; создание системы контроля и регулирования хода выполнения проекта; создание команды проекта и управление с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект.

Модель критической цепи, состоящей из задач, которые выполняются ограниченными ресурсами, представлена на рис. 2.

Рис. 1. Модель критической цепи

Переход предприятия к использованию проектного управления деятельностью с использованием метода критической цепи заключается в формировании стандартных планов проектов или/и подпроектов, фиксирующих конкретные методы проектного управления для конкретного типа проектов. Стандартный план проекта должен состоять из следующих частей: содержание проекта - цели и задачи, основные результаты, критерии оценки завершенности работ; основные этапы проекта, бюджет - в стандартных планах это будет являться себестоимостью произведенного продукта или предоставленных услуг; предположения и ограничения - информации, на основе которой делались оценки сроков исполнения.

Для успешного управления проектами с использованием СРМ на предприятиях используются следующие функции: управление предметной областью проекта, что необходимо для контроля над содержанием проекта, его целями; управление качеством, которое применяется для контроля соответствия результатов проекта требованиям и стандартам; управление временем; управление бюджетом проекта, так как финансовые средства выступают важнейшим ресурсом проекта; управление персоналом, которое требуется, если в проекте занято достаточное количество персонала, что предполагает необходимость его подбора и обучения для выполнения работ проекта; управление коммуникациями, что предполагает проектирование информационных потоков и планирование документооборота между участниками проекта и внутри команды проекта; управление рисками, что необходимо для снижения уровня неопределенности.

Особенностью реализации проектов с использованием метода СРМ является выполнение всех процедур проектного управления небольшой группой сотрудников, которые и составляют команду проекта. Основа методики проектного управления на предприятиях заключается в наличии упрощенных, адаптированных процедур и алгоритмах их выполнения.­

Таким образом, процесс планирования и реализации проекта на предприятии сводится к разработке документов проекта на основе подготовленных форм и качественному и точному выполнению составленного плана. В ходе реализации проектов рекомендуется разработка детальных планов для каждого исполнителя, для каждого участка работы и на небольшие (например, на неделю) сроки. Основой контроля хода выполнения проекта является контроль выполнения подготовленных документов, составляющих план проекта, а точнее календарного плана проекта, календарного плана-графика затрат проекта, бюджета проекта в целом. При отклонениях необходимо оперативно проводить оптимизацию календарного плана, вносить необходимые изменения в план-график затрат и в бюджет проекта.

4. Предложена методика внедрения проектного управления на промышленных предприятиях на основе СРМ, позволяющая с учетом макроэкономической нестабильности обеспечивать: ориентацию на принятие управленческих решений, связанных с освоением новых изделий и услуг; создание механизма вознаграждения (мотивации) в зависимости от вклада сотрудника в достижения поставленных задач в рамках модели проектного управления и др.

Методика проектного управления на малых предприятиях на основе СРМ (Critical Path Method - метод критического пути) является универсальным алгоритмом и может быть использована в любых проектах в масштабах промышленного предприятия.

Разработанные в работе методы проектного управления были применены в рамках реализации проекта организации и развития предприятия полиграфических услуг ООО «Издательский дом «Вестфалика», которое является дилером одной из крупнейших европейских производителей самоклеющейся бумаги - компании «JAC». Целью введения проектного управления в ООО «Издательский дом «Вестфалика» является увеличение эффективности использования материальных ресурсов, снижение затрат на производство типографских услуг и сокращение сроков разработки и внедрения. Ранее внедренные аналогичные проекты без использования системы проектного управления были малоэффективны: на них было затрачено материальных ресурсов - на 18%, времени - на 17% больше запланированного.

Главной целью проекта являлось создание типографии высокого уровня для производства самоклеющейся продукции: этикетки на разные группы товаров, рекламные наклейки, другие виды продукции. Проект предусматривал полный цикл организации данного производства и доведение его до запланированных изначально объемов. На начальной стадии проекта происходило формирование нормативной базы проекта, проведение согласований с властями города, службами, контролирующими производство такого рода. На следующей стадии был разработан детальный бизнес-план, необходимый для начала инвестиционной деятельности. Реформирование организационной структуры включило в себя выделение отделов, должностей, распределение прав, обязанностей и ответственности каждой штатной единицы, выраженное в составлении штатного расписания и в ряде инструкций для персонала. Следующим этапом была подготовка материальной базы проекта, который включал в себя подбор производственных помещений и персонала, заключение договоров аренды и контрактов с поставщиками сырья и оборудования. Выбору оборудования предшествовало изучение предложений от производителей высокотехнологичного полиграфического оборудования. Начальная стадия проекта завершалась прохождением экспертизы и получением сертификатов и лицензии. Подразделения по поиску и работы с клиентами начали рекламную компанию и получили первые заказы на оказание полиграфических услуг от производителей потребительских товаров, в качестве которых выступили производители бытовой химии и продуктов питания, представляющие один из активно развивающихся секторов рынка г.Казани.

В соответствии с предлагаемым методом проектного управления была разработана критическая цепь как последовательность задач, от длительности которых зависит общая длительность всего проекта. Это позволило создать график прохождения этапов производства, включающий перечень операций, время выполнения, а также исполнителей и контролеров каждой операции (табл. 1). При этом использованы плотные оценки длительности задач, в качестве которых приняты оценка с 50% обеспечением риска (агрессивная оценка). В матричной организационной структуре предприятия менеджеры наделены достаточной полнотой власти, что позволило защитить ресурсы проекта от задач других проектов или подразделений. Финансовый план проекта включал финансирование проекта за счет собственных средств предприятия. Возврат инвестиционных средств был предусмотрен за счет прибыли и амортизационных отчислений.

Таблица 1 График прохождения этапов производства в ООО «Издательский дом «Вестфалика»

Срок реализации проекта от начала работ до вывода производства на 100% мощность составил 13 месяцев, до полной окупаемости - 24 месяца, до завершения эксплуатации производства - 60 месяцев. Затраты на организацию производства и вывод его на проектную мощность не должны превышать 8750 тыс.руб. (рис. 3).

Предполагаемые риски, трудности при реализации проекта: несвоевременная поставка оборудования; невозможность подбора необходимого квалифицированного персонала в срок; трудность загрузки производства на начальном этапе реализации проекта.

Реализация сформулированных рекомендаций по формированию системы проектного управления с использованием метода критической цепи после вывода производства на 100% мощность существенно улучшило показатели использования потенциала предприятия, что нашло отражение в таблице 2.

Таблица 2 Показатели эффективности деятельности ООО «Издательский дом «Вестфалика» в декабре 2008 г.

Расчеты свидетельствуют о синергетическом характере результатов: увеличение вложений средств в рамках разработанной системы проектного управления в один вид ресурса - информационный - в размере 6,8% позволило достичь снижения затрат на другие, более дефицитные ресурсы - оборотные средства и персонал, соответственно на 7% и 7,4%, при этом снижение затрат в абсолютном исчислении в итоге превысило прирост вложений более, чем в 20 раз.

Таким образом, применение проектного управления на предприятии ООО «Издательский дом «Вестфалика» с использованием метода критической цепи позволило эффективно использовать имеющиеся материальные ресурсы, сократить сроки разработки, производства и поставки продукции потребителю за счет рациональной организации исполнения проекта, существенно снизить издержки реализации проекта.

5. Выявлено, что система управление проектами должна коррелировать с портфельными стратегиями бизнес-единиц, ориентироваться на взаимодействие государства и бизнеса, адаптироваться в соответствие с отраслевыми особенностями.

С точки зрения управления различными сферами деятельности и определения стратегического положения бизнес-единиц выделяются различные портфельные стратегии. Матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не является инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которые должны учиться руководством при принятии решения. Портфельные стратегии нефтехимического комплекса позволят решить следующие вопросы: усилить конкурентные возможности комплекса; позволит оптимальным образом распределить ресурсы; увяжет процессы принятия решений в высшем и среднем звене управления; улучшить адаптацию комплекса к изменениям во внешней среде; улучшить ориентацию комплекса во внешней среде; позволит сосредоточить усилия сотрудников в достижении единой цели; способствует формированию единой команды менеджеров; повысит уровень корпоративной культуры.

Таблица 4 Итоги матрицы «рост/доля» (модель БКГ) промышленности

Таким образом, применительно к отдельным отраслям НХК матричный анализ БКГ дает следующие рекомендации:

- в категорию «вопросительные знаки» попали отрасли производства резиновых и пластмассовых изделий с низкими относительными долями, находящиеся на быстро растущих рынках. Несмотря на отставание от лидера, они все же имеют шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Правда, поддержка таких отраслей требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности. В отсутствие поддержки по мере замедления роста рынка переходят в категорию «собак». Таким образом, в данном случае имеются две альтернативы: расширение доли рынка или ликвидация.

-отрасли производства кокса, нефтепродуктов; химическое производство с низким темпом роста и большой долей рынка - «дойные коровы». Такие отрасли обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Поэтому они становятся источниками средств для диверсифицированных программ и развития фирмы на других рынка. Приоритетная стратегия - «сбор урожая».

Таким образом, проектное управление как часть портфельной стратегии позволяет взаимодействовать целой группе отраслей внутри кластеров, способствуя мультипликативному эффекту в отношениях занятости и трансфертов технологий в национальной экономике.

6. Доказана, что основным лимитирующим условием реализации проектного управления является недоступность (ограниченный доступ) информационных продуктов.

Информационные ресурсы выступают субстанциональной основой существующей экономической реальности во всем многообразии ее проявлений, так все факторы и результаты производства имеют информационное содержание, поскольку они являются результатом целесообразной деятельности, неотъемлемым элементом которой является информация (информационная деятельность, информационное взаимодействие). Информация, будучи по своей природе виртуальной, не может храниться, передаваться и обрабатываться вне своего вещественного носителя и в совокупности с ним образует информационный ресурс, который при определенных условиях выступает в форме информационного продукта. Свойствами информации выступают ее репрезентативность, содержательность, достаточность, доступность, актуальность, своевременность, точность, достоверность, устойчивость.

Полезность информационного продукта определяется востребованностью и степенью редкости овеществленной в нём информации. Содержание категорий «информационные продукты и услуги» не совпадает с содержанием категории «информация». Информация в большинстве случаев не является непосредственным результатом самой информационной деятельности, а поступает туда извне, из других сфер общественного производства. Содержанием информационной деятельности в данном случае является организация доступа к информации путем подготовки определенного вида продуктов и оказания специфических услуг, а не сама информация. Результаты информационной деятельности предстают в форме информационных продуктов и услуг, которые имеют цену и обращаются на рынке. Информационный продукт как экономическая категория выражает социально-экономические отношения между экономическими субъектами по поводу производства (создания), распределения, обмена и потребления определенной информации, собранной и зафиксированной на различных носителях. В отличие от материальных благ информационный продукт является продуктом творческого сознания; оценивается по конвенциальным единицам объема с использованием социально-экспертных оценок; имеет дискретно-потоковый характер; его износ выражается через потерю значения, ценности для потребителей. Воспроизводство информационного продукта включает его создание, хранение, тиражирование, передачу потребителям и использование. Эластичность спроса по цене потребителей информационного продукта достаточно высока.

Современные информационные технологии предлагают предоставление пользователям не только информационного продукта, но и средств доступа к нему (средств поиска, обработки, представления и др.). Информационная услуга - это получение и предоставление в распоряжение пользователей различных информационных продуктов. Появление информационных услуг расширило спрос на информационные продукты, так как способствовало индивидуализации предложения информации - его приближению к индивидуальным предпочтениям отдельных пользователей, а также сближению информационных моделей производителей и пользователей информационных продуктов. Перечень услуг определяется объемом, качеством, предметной ориентацией по сфере использования информационных ресурсов и создаваемых на их основе информационных продуктов. Полезность информационных услуг определяется сроками их предоставления и объемом затрачиваемых на поиск затрат.

Для более детального понимания роли информационной составляющей необходимо отметить, что умение быстро и качественно отбирать необходимую информацию для предприятия напрямую связано с качеством принимаемых управленческих решений, необходимо проанализировать и произвести взаимозависимость между релевантной информацией и концепцией эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования - контроллингом.

7. Предложена классификация проектов, реализуемых на промышленных предприятиях.

В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его «проективизации», т.е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются: переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности; сокращение жизненного цикла изделий и услуг, прежде всего сроков разработки и запуска; персонализация спроса и предложения продуктов и услуг; отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.

Для удобства анализа и синтеза проектов, а также систем управления ими множество разнообразных проектов классифицируется по разным основаниям: по составу и структуре проектов и их предметной области (монопроекты, мультипроекты, мегапроекты); по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект (технические, организационные, экономические, социальные и смешанные); по характеру предметной области (инвестиционные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные); по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир; по продолжительности периода осуществления и др. В соответствии с реальной практикой управления нами предложено выделять операционные и инвестиционные проекты. Такая классификация позволяет точнее определить финансовый результат бизнеса, определить вклад в него проектов каждого типа, позиционировать ответственность и окружение проектов и, как следствие, построить более эффективную систему проектного управления.

Размещено на Allbest.ru