У країнах із ринковою економікою існує певна субординація між політикою оплати праці та загальною стратегією розвитку підприємства. Це підпорядкування може бути прямим або опосередкованим. Держава може в односторонньому порядку через адміністративні й економічні інструменти, забезпечувати бажану поведінку підприємств в області зайнятості та заробітної плати, а також може співпрацювати через соціальних партнерів (профспілки) і роботодавців у регулюванні цих питань. Звичайно, що домінує останній варіант. Центральні органи влади регулюють питання гарантування забезпечення мінімуму соціального порядку, тобто мінімальний розмір оплати праці (в Україні регулюється законом), макропропорції заробітної плати й, передусім, темпи зростання заробітної плати та рівня безробіття. Дві останні позиції є ключовими для збереження економічного балансу, який забезпечується державою. Політика оплати праці на найнижчому рівні, тобто на рівні підприємства повинна відповідати політиці, яка проводиться на державному й регіональному рівнях.

Інші завдання економічного розвитку держави мають опосередкований вплив на політику оплати праці підприємств. Держава забезпечує їхні досягнення, застосовуючи економіко-фінансові інструменти: ціни, податки, субсидії, політику валютного курсу. Підприємство, беручи це до уваги, може вважати ці цілі привабливими для себе й трансформувати їх у свої стратегічні завдання. Якщо так станеться, воно використовуватиме політику оплати праці, яка забезпечить їх виконання. Переваги досягнення цих цілей впливатимуть на його здатність до підвищення оплати. При погіршенні ситуації в державі, інфляції, економічній нестабільності з'являється індексаційний та егалітаризаційний тиск, який погіршує результати роботи підприємства. Це призводить до ситуації, коли висококваліфікована робота оплачується нижче від своєї вартості.

На окрему увагу заслуговує питання про роль співпраці між соціальними партнерами. Сильні профспілки, особливо в ситуації нестачі робочої сили, можуть вимагати підвищення заробітної плати, яке, з одного боку, не завжди сприяє ефективній мотивації, а з іншого - важким фінансовим тягарем лягає на плечі підприємства, послаблюючи його можливості до розвитку. Ситуація, однак, може бути принципово іншою, якщо профспілки не обмежуються претензіями, а співпрацюють із роботодавцями.

Відправною точкою формування політики стимулювання оплати праці є визначення цілей (завдань) підприємств, які частково виникають із загальнодержавних цілей. Ці цілі є змінними в часі, що свідчить про необхідність періодичного перегляду політики оплати праці та її адаптації до нових бізнес-цілей. Зрозуміло, що вони повинні відповідати місії й стратегії підприємства. Потрібно також розрізняти стратегічні, тактичні та операційні цілі.

Термін "стратегія розвитку підприємства" трактується по-різному. Традиційно, це напрям дій підприємства, виконання яких у довгостроковій перспективі приведе до виконання поставлених цілей та забезпечить розвиток організації в майбутньому [1, с.6]. Такі напрями розроблені для кожного виду діяльності підприємства й координують різні функції, які воно виконує.

Сьогодні стратегія розвитку визначає цілі підприємства, що передбачають підвищення споживчої цінності та конкурентної переваги для споживача й пошук способів досягнення цих цілей [2, с.73]. Така стратегія включає не лише планування, але й реалізацію. У ній часто звертають увагу на необхідність підвищення вартості підприємства для власників (засновників), акціонерів і працівників. Акцентування на вартості для акціонерів - це, у підсумку, турбота про клієнтів, без яких підприємство втрачає сенс свого існування. Адже в широкому розумінні "клієнт" - це, з одного боку, внутрішній клієнт або співробітник, а з іншого - зовнішній (покупець товарів і послуг), а також акціонер, який не працює на підприємстві. Зі стратегією розвитку підприємства повинні бути ознайомлені всі працівники, вони повинні сприйняти її. Це є важливою умовою її ефективності [3, с.214].

Загальна стратегія підприємства і його структурних підрозділів (бізнес-одиниць) можуть суттєво варіювати залежно від фази розвитку продукту та інших чинників. Тому, крім загальної рамкової стратегії, підприємства розробляють стратегії бізнес-процесів і діяльності окремих підрозділів, наприклад управління персоналом, оплати праці, мотивування тощо.

Кожне підприємство, сформувавши свою стратегію, повинно відповісти на питання, яким чином воно прагне досягати своїх цілей: чи за рахунок диверсифікації та збільшення частки ринку (регіонального, національного, європейського, міжнародного), чи за допомогою максимізації рентабельності (наприклад повернення капіталу, інвестиції), або будь-яким іншим чином.

Система оплати праці, згідно з визначенням, повинна забезпечувати досягнення цілей і завдань, що виокремлені стратегією розвитку підприємства [4, с.27-32]. Практика свідчить, що відсутність зв'язку цієї системи зі стратегією розвитку знижує ефективність її реалізації. Крім того, якщо структура оплати праці не відповідає стратегії підприємства, наприклад запозичена в іншій компанії, що має іншу стратегію, вона може бути навіть шкідливою. З огляду на це, потрібен ретельний аналіз стратегії розвитку підприємства з погляду її впливу на рівень заробітної плати [5, с.61-67].

Сформульовані на підставі стратегії цілі зі спеціально визначеними заходами для їх досягнення повинні лежати в основі розрахунку величини змінної частини оплати праці фахівців, що впливають на їх досягнення.

Вплив внутрішніх підрозділів підприємства на досягнення визначених цілей може мати прямий або опосередкований характер. Деякі цілі та завдання можуть бути безпосередньо пов'язані з оплатою праці. Наприклад, прибуток може бути прямою ціллю для вищого керівництва й опосередкованою для більшості робітників, незважаючи на те, що поліпшення фінансового стану - це можливість зростання заробітної плати. Тому виникає необхідність деталізувати стратегічні цілі до рівня внутрішніх підрозділів таким чином, щоб виконання часткових завдань забезпечувало досягнення корпоративних цілей.

Стратегія підприємства має також і опосередкований вплив на оплату праці через управління людськими ресурсами. Наприклад, якщо стратегія спрямована на розвиток людського потенціалу й на інвестування в людський капітал, то помітне місце серед додаткових завдань повинно займати навчання. Значно менше значення воно матиме в стратегії, що спрямована на успішну особистість (іноді її називають стратегією "сита"), тобто зорієнтовану не стільки на розвиток працівника, скільки на максимальне використання його вмінь, навичок, швидку заміну іншим, кращим, із більш високою кваліфікацією. Якщо стратегія буде зосереджена на одночасному розвитку підприємства та його працівників, спиратися на взаємну лояльність то ми матимемо справу з досить розгалуженою диференціацією заробітної плати та її низькою гнучкістю, що означає, серед іншого, переважання фіксованої заробітної плати, що визначається не продуктивністю, а стажем і досвідом роботи.

Визначальне значення на формування системи оплати праці мають рівень централізації управління та організаційна структура підприємства. Традиційним організаційним структурам відповідають системи оплати праці з низькою еластичністю, в основі яких лежить лінійно-функціональне підпорядкування, й оплата відповідно зі штатним розписом. Розвиток інформаційних технологій та мережевих організацій сприяють розвитку еластичності оплати праці і її взаємозв'язку з компетен - ціями [6, с.23-29]. Гнучкість передбачає незначну кількість категорій працівників і великий діапазон розміру оплати, її підвищення з ростом продуктивності, тобто збільшення частки змінної частини заробітної плати. Територіальне розгалуження підприємств, а також легкість виокремлення бізнес - процесів, тобто центрів відповідальності, сприяють взаємозалежності фонду оплати праці та (або) премій працівників від результатів роботи окремої структурної одиниці. Можливість визначення ефективності виконання кожного завдання полегшує використання результативної системи оплати праці.

При масовому виробництві продукції, як правило, використовують постійну оплату в розмірі встановлених посадових окладів. Змінну частину оплати та її діапазон застосовують у тому випадку, коли продуктивність праці залежить від працівника, зокрема при використанні так званих високих технологій, якщо працівник (чи група) отримує окреме завдання, застосовується оплата за завдання, за досягнення цілей або компетентності.

На вибір форм оплати праці впливає, як правило, кількість працюючих. На малих підприємствах зазвичай використовують спрощені системи оплати праці, оплата відповідає завданням, що виконуються. Адже там не складно оцінити внесок кожного, працівники навзаєм контролюють один одного. На великих і середніх підприємствах ситуація інша: потрібно, по-перше, об'єктивно визначити розмір вкладу працівника, по-друге, упровадження тієї чи іншої системи вимагає використання комп'ютерних технологій, тобто коштів і часу. Тому системи оплати праці на підприємствах різних типів виробництва різняться між собою.

Структура зайнятості також робить істотний вплив на величину розміру заробітної плати, вибір форм і структури пакетів оплати праці. Спираючись на принципи конкурентоспроможності та гнучкості, підприємства часто зупиняються на диференціації заробітної плати за рахунок сегментації зайнятих і характеру їхньої роботи (компетентностях). В основі сегментації лежить важливість різних груп працівників для підприємства. Деякі з них, особливо зорієнтовані на підвищення конкурентоспроможності, ділять працівників на чотири групи:

Перша - ключові працівники (core), які мають вирішальний і безпосередній вплив на становище підприємства на ринку. Це працівники високої кваліфікації. Зазвичай їм важко знайти заміну, у цьому випадку попит із боку роботодавців перевищує пропозицію. Загальний пакет заробітної плати в них найвищий. Його структура може бути різною (різна частка короткострокових і довгострокових виплат у загальному обсязі заробітної плати).

Друга група - працівники з підтримки (support) діяльності підприємства, наприклад команда аналітиків ринку, фінансових послуг, кадрів тощо. У пакеті оплати цієї групи домінує постійна оплата.

Третя група - периферійні працівники, працевлаштовані на умовах контрактів. Ця група дуже неоднорідна. Вона включає осіб із низькою кваліфікацією, наприклад прибиральників, та з високою, наприклад юристів, бухгалтерів, консультантів тощо. Перші працевлаштовані за гнучкими формами роботи (неповний робочий день, визначений період роботи тощо) із метою зменшення витрат на оплату їхньої праці. Інших на постійну основу не працевлаштовують, тому що їхні послуги необхідні періодично або дорогі. Це особливо притаманне малим підприємствам.

Четверта група - аутсорсинг: послуги, що надають сервісні організації на підставі контрактів, що укладені між підприємствами. Організація, що надає послуги, делегує на певний період часу (упродовж терміну дії договору) осіб, які виконують роботу, передбачену угодою, отримує винагороду за надані послуги, несе відповідальність за їхню якість та оплачує роботу своїх працівників. Особливістю таких розрахунків із боку замовника є бажання їх зменшити. Підприємства, що отримують послуги, зазвичай, не несуть відповідальності за розвиток працівників, які працюють у рамках контракту, укладеного між підприємствами, хоча багато великих компаній, зокрема в Німеччині та Франції, підтримують кваліфікаційний розвиток співробітників малих підприємств із метою підвищення ефективності їхньої діяльності.

При прийнятті рішення, яку систему оплати використовувати, до уваги також слід брати рівень фінансової спроможності підприємства. Економічно спроможні підприємства можуть дозволити собі підтримувати відносно високу заробітну плату й, завдяки цьому, ставити більш високі вимоги до працівників, якщо це дозволяє ринок праці. По-друге, зростання заробітної плати вони покривають зростанням цін, і тому можуть вільно встановлювати оплату відповідно до складності та ефективності праці й не відчувати егалістичного тиску, а індексація, якщо така існує, не руйнує політики її різноманітності. Іншим чином це відбувається на збиткових підприємствах, які погоджуються на більш високу оплату з метою отримання працівників високої кваліфікації, із надією прийняття ними інвестиційних рішень, що забезпечать подальше зростання.

Успішність мотивування також залежить від організаційної (корпоративної) культури підприємства, яка в понятійно-термінологічному словнику з менеджменту розглядається як:

1) сукупність базових гіпотез, цінностей і артефактів;

2) цінності й норми, які засвоєні та застосовуються працівниками підприємства й водночас визначають їхню поведінку;

3) атмосфера або соціальний клімат в організації;

4) домінуюча система цінностей і практик тощо [7, с.256]. Залежно від зазначених складників розрізняють різні типи організаційної (корпоративної) культури, які мають вплив на системи оплати праці.

В інноваційній культурі побутують систем оплати, що спонукають працівників до винахідливості та креативності. У консервативній - немає місця для свободи дій: тут застосовуються чіткі норми виконання конкретних завдань.

Суттєвою складовою організаційної (корпоративної) культури є комунікація - безпосередній контакт між роботодавцями й керівниками з працівниками. В ієрархічних організаціях переважає вертикальна комунікація: зверху вниз, яка допомагає пов'язувати різні рівні організації, координувати їхню діяльність із метою підвищення якості продукції, прискорення швидкості обслуговування клієнтів тощо. Добре зорганізована комунікація сама по собі може слугувати методом мотивації працівників до праці, тому що спрощує розуміння цілей і складових оплати, очікувань працівників, взаємозв'язку між розміром заробітної плати та детермінантами, що його визначають: складністю й ефективністю праці, фінансовими можливостями організації тощо.

З іншого боку, хороша комунікація - це незамінний чинник ідентифікації очікувань працівників щодо способів відображення чи виду інформації, яку б вони хотіли отримати від керівництва, чи навіть форми її надання. Підприємство володіє великою кількість засобів комунікації в розрізі оплати праці. Проте навіть розлогий їх перелік не обмежує можливостей створення нових. Вибір способу комунікації залежить від мети, яку прагнемо досягнути.

Система оплати праці, за визначенням, повинна інтегрувати завдання (інтереси) підприємства та працівників. Отже, очікування працівників потрібно виокремити, щоб можна було їх прийняти до уваги при розробці цієї системи. Таке виокремлення повинно передувати розробці нової системи оплати праці. Воно є предметом аналізу громадських організацій, спеціалізованих підрозділів підприємств (відділів кадрів, оплати праці тощо) або зовнішніх організацій за запитом підприємства. Другий випадок зазвичай використовує малий бізнес.

Очікування працівників є змінною величиною, проте їх можна згрупувати на основі спільних сподівань.

По-перше, спільним, як правило, є очікування безперервного й помітного збільшення заробітної плати, що найменше відповідає інфляційного росту. Водночас важливе значення має зростання заробітної плати як відображення визнання професійності працівника - це найважливіший мотиваційний стимул. Він змінюється пропорційно зміні потреби в спеціалістах відповідної кваліфікації.

По-друге, двоїстий характер стосується працівників до рівня диференціації та егалітаризації оплати. З одного боку, вони прагнуть підвищити авторитет праці та диференціювати розмір її оплати залежно від складності й ефективності. Це притаманно в основному приватному сектору. З іншого, як правило, у державному секторі, існує прагнення до егалітаризації оплати, за допомогою різноманітних соціальних доплат, які передбачені законодавством і не залежать від якості та складності праці (індексація, доплати за стаж роботи тощо). У результаті зменшується прозорість оплати, що є шкідливим для її мотиваційної спроможності та спонукає до зростання незадоволеності.

По-третє, працівники очікують на скорочення часу роботи, зокрема:

• швидший вихід на пенсію;

• скорочення робочого тижня;

• скорочення тривалості робочого дня в розрізі понаднормового часу.

Допустимий обсяг понаднормових годин регулюється законом. З одного боку, роботодавці зацікавлені в збільшенні кількості понаднормових годин і їх низькій оплаті, а працівники - навпаки. Однак у період спаду й високого рівня безробіття, підприємства обмежують кількість понаднормових годин, з іншого - у фазі зростання трапляються випадки, що підприємства намагаються незаконно продовжити робочий час працівників без адекватної компенсації. У разі великого безробіття вони не протестують, бо мають страх утратити свої робочі місця.

Висновки та перспективи подальшого дослідження. Проведене нами дослідження підтверджує, що ефективність мотивації через оплату праці залежить від таких чинників: зовнішнього (соціально - екомічних, правових, політичних умов) і внутрішнього середовища (стратегії розвитку, організаційної структури та культури підприємства); цілей і очікувань працівників; структури системи оплати праці та її відповідності принципам мотивації й узгодженості з іншими її інструментами. Подальших опрацювань потребують питання розробки методологічних підходів до формування стратегії оплати праці з урахуванням вищезазначених чинників.

оплата праця ефективність мотивація

Джерела та література

1. Ліпич Л.Г. Формування стратегій розвитку підприємств на засадах прогнозування кон'юнктури ринку / Л.Г. Ліпич, В.В. Левицький, О.В. Кощій. - Луцьк: РВВ "Вежа" ВНУ ім. Лесі Українки, 2008. - 168 с.

2. Obloj K., Strategia firmy a strategiczne zzl, materialy konferencyjne / Polska Fundacja Promocji Kadr. - Warszawa, 2000.

3. Porter M. E.competitive Advantage of Nations. - New York: The Free Press, 1990.

4. Ліпич Л.Г. Стратегія розвитку підприємства та детермінанти, що її визначають / Л.Г. Ліпич, О.В. Товстенюк, М.А. Кушнір, О.А. Хілуха // Економічний часопис Східноєвропейського національного університету імені Лесі Українки: журнал / уклад. Любов Григорівна Ліпич, Мирослава Богданівна Кулинич. - Луцьк: Вежа-Друк, 2016. - № 3 (7). - С.27-31.

5. Ліпич Л.Г. Взаємозв'язок стратегії оплати праці та стратегії розвитку підприємства / Л.Г. Ліпич, М.А. Кушнір, О.А. Хілуха // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки: журнал / засновник і видавець Хмельницький національний університет. - Хмельницький, 2016. - Т.1, № 4. - С.61-67.

6. Ліпич Л.Г. Потреба впровадження нових систем оплати праці на підприємстві. Виклики глобалізації / Л.Г. Ліпич // Економічний часопис Східноєвропейського національного університету імені Лесі Українки: журнал / уклад. Любов Григорівна Ліпич, Мирослава Богданівна Кулинич. - Луцьк: Вежа - Друк, 2016. - № 2. - С.23-29.

7. Менеджмент: понятійно-термінологічний словник / [за ред. Г.В. Щокіна та ін.]. - Київ: МАУП, 2007. - 744 с.

Размещено на Allbest.ru