Формирование системы инновационного управления рисками промышленного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Формирование системы инновационного управления рисками промышленного предприятия

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)

Фазлыева Елена Павловна

Казань 2006

Работа выполнена на кафедре промышленной коммерции и маркетинга Казанского государственного технического университета им. А.Н.Туполева.

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Н.Г.Багаутдинова

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор О.Н.Мельников

кандидат экономических наук, доцент Р.Ш.Амирханова (г.Казань)

Ведущая организация: Саратовский государственный социально-экономический университет

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования.

Управление рисками является неотъемлемой частью общего управления хозяйственными объектами. Находясь в экономическом пространстве отрасли, региона, страны или более широкой географии, коммерческие и другие организации, являясь открытыми социально-экономическими системами, постоянно взаимодействуют с различными объектами хозяйственной и иной природы. И каждый из этих объектов может являться потенциальным источником ситуации, характерной наличием рисковой составляющей. Государство может ввести новые законы и правила, требующие пересмотра сложившейся системы планирования или продаж. Конкуренты могут выйти на рынок с новой продукцией или попытаться захватить рынок, на котором господствует данная коммерческая организация. Однопрофильная или иная фирма может попытаться осуществить недружественный захват. Может случиться техногенная авария или какая-либо природная катастрофа. Фондовый рынок работает в пульсирующем режиме то, повышая, то понижая стоимость компании. Все это, как и многое другое, может самым неожиданным образом повлиять на непрерывность и успешность бизнеса фирмы, привести к потерям.

Но описываемые выше источники риска внешнего характера могут в каких-то ситуациях принести фирме прибыль, если она вовремя среагирует на рисковую ситуацию путем маркетингового маневра или удачной игры на фондовом рынке. Иными словами, внешние риски - предсказуемые или случайные -- могут повернуть «вектор» коммерческой организации не только в негативном, но и в позитивном направлениях. Столь же разнообразны и внутренние риски коммерческой организации. Правда, они в силу понятных причин более управляемы менеджментом фирмы, но их наступление может привести - если не приняты превентивные меры - к утратам материальных и нематериальных активов, репутации фирмы, ключевого персонала, качества продукции или услуг и т.д.

Таким образом, даже из чрезвычайно сжатого описания обычной экономической ситуации функционирования коммерческих организаций видно, сколь содержательно (а, следовательно, и организационно, и психологически, и экономически) разнообразен риск-менеджмент. Это особенно относится к экономике переходного периода, отягощенного отсутствием ряда отлаженных механизмов функционирования инфраструктуры бизнеса. Между тем формирование организации и методов риск-менеджмента в настоящее время далеко от завершения. Наряду с явными успехами в области описания, прогнозирования и управления отельными видами риска, например, финансовыми и природными, в целом проблематика риск-менеджмента как целостного описания объекта, субъекта, организации, технологии и инструментария в определенной предметной области находится, если можно так выразиться, еще в первой половине пути.

Необходимость решения одной из многочисленных проблем, а именно весьма актуальной проблемы программного управления рисками и обусловила выбор темы настоящего исследования.

Степень изученности проблемы. Значительный вклад в разработку теории и концепций управления риском внесли западные экономисты М.Альберт, М.Бекер, Р.Кантильон, Э.Касл, Р.Д.Льюс, М.Х.Мескон, Ф.Найт, А.В.Нелсон, Л.Планкетт, Х.Райфа, Г.Хейл, Й.Шумпетер и др.

В нашей стране данной проблеме посвящены исследования А.П.Альгина, И.Т.Балабанова, Э.Й.Вилкаса, Е.С.Вентцеля, П.Г.Грабового, С.И.Грядова, Ю.Б.Гермейера, В.И.Денисова, Л.Г.Евланова, И.Б.Загайтова, О.Ланге, В.Д.Камаева, А.П.Курносова, Н.Н.Моисеева, Я.Р.Рельяна, В.В.Розена, Р.И.Трухаева, П.Д.Половинкина, Б.А.Райзберга, В.Т.Севрук, Е.А.Телегина, К.С.Терновых, Э.А.Уткина, Д.Б.Юдина и др.

Сущности инноваций, методам их организации и практического применения в условиях рыночной экономики посвящены работы П.Н.Завалина, А.В.Васильева, Г.Д.Ковалёва, А.К.Казанцева, Л.Э.Миндели, Н.М.Фонштейна, A.M.Балабана, В.Г.Медынского, Л.Г.Шаршукова и других.

Заметный вклад в разработку теоретических аспектов инновационного и информационного менеджмента внесли М.Альберт, С.Глазьев, В.Дик, Г.Дружинин, А.Егоршин, А.Зверинцев, С.Ильенкова, Г.Калянов, А.Карминский, А.Костров, Н.Круглова, Д.Львов, Б.Мильнер, Ю.Морозов, Е.Ойхман, А.Петрова, Э.Попов, М.Портер, И.Рудакова, В.Рыбалкина, Б.Советов, В.Тихомиров, Р.Фатхутдинов, Г.Фетисов, Ф.Хедоури.

В свете выбранного автором исследования инновационного подхода к разработке системы управления рисками проанализированы работы теоретиков и практиков реинжиниринга: Д.Анжелиса, Б.Дали, Т.Давенпорта, Э Попова, М.Робсона, Ф.Уллаха, М.Хаммера, Л.Ходсена, Дж.Чампи, Дж.Чилдреса, Дж.Шорта, Э.Эворда. Изучались работы по современной теории управления Ст.Бира, А.Богданова, Л.Евенко, Д.Иванова, Ю.Инокова, Б.Мильнера, Л.Ормана, Е.Паолуччи, Т.Петерса.

Однако многие теоретические и методические вопросы оценки риска и управления им остаются малоизученными, а ряд положений носит дискуссионный характер. Актуальность и недостаточная разработанность этих проблем послужили основанием для проведения данного исследования.

Цель и задачи диссертационного исследования.

Целью настоящей работы является исследование проблем программного управления рисками предприятий, что является реализацией инновационного подхода к данной тематике.

Цель исследования предопределила круг взаимосвязанных задач, решение которых составило содержание данной работы. Задачи работы, вытекающие из ее цели, таковы:

* проанализировать спектр рисков предприятий и привести их классификацию;

* разработать структуру программы управления различными типами рисков предприятий;

* обосновать состав превентивных мероприятий, позволяющих предупредить или уменьшить негативное воздействие рисков на деятельность предприятий;

* разработать состав и этапы реализации инновационного проекта программного управления рисками предприятий.

Объектом исследования являются риски предприятий, возникающие на различных этапах ее жизнедеятельности.

Предмет исследования - формирование программ управления рисками предприятий.

Методологической основой исследования явились работы отечественных и зарубежных ученых в области экономики и управления, прежде всего посвященные основам управления рисками и страхованию рисков, а также практические результаты внедрения различного рода программ риск-менеджмента.

Фактологическая база исследования формировалась с использованием отечественных и зарубежных специализированных источников, данных Федеральной службы государственной статистики РФ, результатов конференций, представленных Русским обществом управления рисками (РусРиск), американским Обществом управления рисками и страхованием (RIMS), Европейской ассоциации риск-менеджмента (FERMA) и др. Были использованы данные исследования по оценке рисков в отечественной промышленности, проведенные с участием автора.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в обосновании и разработке процедур, методов и средств программного управления рисками предприятия во всем их спектре. В этой связи:

* проведена структуризация и разработана многоаспектная классификация рисков предприятий, что позволяет идентифицировать рисковые ситуации по объекту и времени воздействия, источнику возникновения, управленческим ценностям, возможности диверсификации и другим параметрам и дает возможность предметно оценивать возможные ущербы и принимать более точные решения по управлению рисками и их страхованию;

* обоснован инновационный подход к управлению рисками предприятий, суть которого состоит в формировании интегральной программы, включающей в свой состав локальные программы управления, ориентированные на типологию рисковых ситуаций, что позволяет принимать соответствующие превентивные меры и выстраивать процедуры риск-менеджмента;

* разработаны основные положения формирования инновационных программ управления рисками, включающие структуру подпрограмм, необходимый набор исходных данных, инструменты их анализа, процедура формирования программы, что позволяет перевести процесс управления рисками в режим упорядоченного управленческого цикла превентивно и осуществить необходимые организационно-технические и финансово- экономические мероприятия;

* разработана структура инновационного проекта программного управления рисками предприятия и рекомендации по его реализации, в которых отражена специфика рискового спектра и рискового профиля предприятий, способы предварительной диагностики и оценки рисков, возможности использования страховых и нестраховых инструментов управления, собственные риски проекта, что позволяет создать на предприятии систему управления рисками и поддерживать ее в работоспособном состоянии.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования состоит в обосновании необходимости развития риск-менеджмента как одной из важнейших составляющих управленческой деятельности, направленной на повышение устойчивости предприятия и его рыночной позиции. Наибольший интерес из практических рекомендаций представляют:

* группировка программ управления рисками (текущие, ситуационные, риски специальных проектов, трансформирующие риски), совокупность реализации которых обеспечивает непрерывность бизнеса;

* рекомендации по включению программы управления рисками в бизнес-планы предприятия, что существенно увеличивает их надежность и реалистичность;

* этапность разработки интегральной и локальной программ управления рисками.

Основные научные положения и выводы могут стать методической основой создания комплексных программ оценки менеджмента качества на промышленных предприятиях. Научные положения и практические рекомендации могут быть использованы промышленными предприятиями для проектирования подсистем управления, а также министерствами и ведомствами при разработке типовых указаний и отраслевых инструкций по применению методов оценки менеджмента качества, адаптированных к условиям российских рыночных отношений. Положения и выводы работы могут быть использованы в учебном процессе в преподавании курсов “Экономика предприятия”, “Управление рисками”, “Менеджмент”, «Инновационный менеджмент», при разработке спецкурсов по проблемам антикризисного управления.

Апробация диссертационной работы. Научные положения, выводы и рекомендации, сформулированные автором в диссертации, использованы при подготовке методических рекомендаций, направленных на внедрение программы управления рисками промышленного предприятия, о чем свидетельствуют справки о внедрении результатов исследования.

Основные положения и выводы диссертационной работы изложены, обсуждены и получили одобрение на всероссийских, региональных, республиканских, межвузовских конференциях в 2002-2006 гг.: международной научно-практической конференции «IV Спиридоновские чтения. Актуальные проблемы современной экономики» (Казань, 2006), научно-методической конференции слушателей ИППК, посвященной 60-летию Победы в Великой Отечественной войне и 1000-летию Казани» (Казань, КГТУ им. А.Н.Туполева, 2005) и др.

По результатам исследования опубликовано 6 работ общим объемом 2,4 п.л., в том числе статья в журнале «Российское предпринимательство», входящем в перечень рекомендуемых ВАКом РФ изданий для публикации материалов по докторским и кандидатским диссертациям.

Структура работы. Диссертация включает текст объемом 133 стр., 17 таблиц, 11 рисунков, 5 приложений.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, характеризуется степень ее разработанности, формулируется цель и задачи исследования, определяется предмет и объект исследования, научная новизна, раскрываются практическая значимость и апробация работы.

В первой главе работы «Теоретико-методологические основы управления рисками предприятия» представлена многоаспектная классификация рисков предприятия, предложены альтернативные походы к формированию системы управления рисками.

Управленческие функции формируются на участках работ, где имеется явная специализация - планирование, финансовый анализ, учет и т.д. и формируются управленческие службы. Целевой функцией риск-менеджмента является обеспечение непрерывности бизнеса коммерческой организации в тех режимах деятельности, которые определены стратегией и тактикой коммерческой организации.

Запланированному состоянию предприятия могут угрожать

1) Текущие изменения;

2) Кризисные и выводящие из кризиса (реагирование на быстрые и, как правило, неожиданные изменения), т.е. ситуационные;

3) Проектные, т.е. связанные с активными планами самой коммерческой организации.

4) Трансформирующие, т.е. переводящие коммерческую организацию в иной статус в бизнес-сообществе.

Этим состояниям соответствуют целые классы рисков.

Риски текущей деятельности, так называемые рутинные риски, без которых не обходится ни одна коммерческая организация. Это могут быть и брак в производстве продукции, и задержки в системе платежей и многое другое, что не угрожает в целом стабильности бизнеса, но может привести к финансовым или иным потерям. Управление такими рисками строится на основе отладки всех технологических процессов -- как производственных, так и финансовых и прочих.

Ситуационные риски связаны с ожиданием или поступлением ситуации, последствия которой априорно неясны. Это очень большой спектр ситуаций, в которые входят такие непохожие друг на друга события, как, например, налоговые новации, срыв поставок или платежей. И хотя это, казалось бы, риски из состава тактических, здесь нужен уже существенно иной подход к риск-менеджменту, требующий превентивного анализа возможных рисков и их источников. Одной статистики для того, чтобы определить, в результате чего может «упасть» рыночная позиция и репутация коммерческой организации явно недостаточно, необходимы аналитические исследования по поводу рыночной ниши, намерений конкурентов, необходим превентивный анализ и др. методы.

Риски специальных проектов имеют очень широкий спектр. Это может и реструктуризация предприятия, и захват новой рыночной ниши, и освоение новой продукции, и множество других проектов или событий. Здесь очень важно отличать проектные риски от ситуационных, все определяется степенью охвата рисками «поля» коммерческой организации. Например, риски, связанные со вступлением России во Всемирную торговую организацию, явно относятся к данному классу, поскольку наверняка потребуют разработки и реализации проектов по качеству (и продукции, и управления), пересмотра издержек, повышения конкурентоспособности продукции. Здесь уже не обойтись только превентивным анализом, необходимо включать раздел «управление рисками» в бизнес-план каждого проекта и предусматривать риски текущей деятельности по проекту и ситуационные риски.

Трансформационные, катастрофические или разрушительные риски. Эти риски могут быть связаны не только с техногенными или природными катаклизмами, но и являться следствием неверных решений, например, в инвестиционной политике или решений по слиянию или поглощению предприятий и вообще - неверно выбранной стратегии. Стратегические риски требуют своего анализа и адекватных методов управления.

Описанное выше разнообразие целей, задач и необходимой инфраструктуры риск-менежмента приводит к выводу о необходимости поиска специфичного метода управления таким разнообразием. И теория, и практика управления однозначно говорит о том, что здесь применим только программный подход, только он в состоянии обеспечить формирование именно системы управления рисками. Структура программы управления рисками коммерческой организации, являющаяся программой обеспечения непрерывности ее бизнеса, представлена на рис.1.

		Программа управления рисками - управление непрерывность бизнеса
Подпрограмма управления рисками текущей деятельности		Подпрограмм а управления ситуационны ми рисками		Подпрограмма управления рисками специальных проектов		Подпрограмма управления трансформацио иными рисками

Рис.1. Структура программы управления рисками коммерческой организации

Подобного рода программы могут являться лишь частью системы управления рисками коммерческой организации, без организации процесса риск-менеджмента они неработоспособны. Выделяют от трех до пяти стадии развития коммерческой организации (включая упадок и ликвидацию предприятия). Риски активной жизни предприятия отражены в таблице 1. В таблице отражается нарастание профессионализма риск-менеджмента, происходящее одновременно с развитием коммерческой организации. анализ симптомов рисковой ситуации позволяет заранее определить угрозу риска, оценить ее и задействовать адекватную программу. В настоящее время такая симптоматика в полном объеме разработана лишь для банков. Следует признать необходимость постоянного обучения риск-менеджеров задачам, связанным с появлением новых рисков.

инновационный программный управление риск

Таблица 2

Развитие коммерческой организации и эволюция системы управления рисками в ней

Этапы развития коммерческой организации	Этапы развития системы управления рисками	Характеристика системы управления рисками
Ранние этапы: создание, формализация, накопление опыта	* Реагирование на внешнюю среду и возможности рынка.	* Соответствие среднеотраслевым образцам; * Уклонение от типичных рисков; * Особое внимание к ключевому техническому и предпринимательскому персоналу; * Агрессивная культура риска, направленная на преодоление рыночных входных барьеров; * Смелость в принятии уникальных рисков в сфере ноу-хау.
Активный рост	* Понимание своих операционных рисков и защита устойчивости роста.	* Небольшое превышение среднеотраслевых образцов рискованности; * Потребность в комплексности и прогнозируемости рисков -- интегративный риск-менеджмент; * Особое внимание к степени агрессивности финансирования роста; * Формирование корпоративной культуры риска, направленной на рост рыночной стоимости фирмы. Активность относительно конкурентных рисков.
Зрелость, укрепление рыночной позиции	* Превентивное управление рисками.	* Соответствие среднеотраслевым образцам; * Консервативное финансирование; * Защита имиджа фирмы; * Внимательное отношение к финансовым рискам и рискам размещения капитала; * Потребность в управлении неопределенностью бизнеса; ¦ Особое внимание к защите высшего персонала корпоративного управления; * Устойчивая корпоративная культура рисков, направленная на защиту качества жизни корпорации и ее среды.

Управление рисками коммерческой организации, целевой функцией которого является обеспечение непрерывности ее бизнеса при угрозах, возникающих в границах плановых или нежелательных перемен, должно осуществляться программными методами (рис.2).

В главе 2 «Разработка программ управления рисками предприятия» представлены исходные положения и алгоритм разработки программы. При этом особое внимание уделено построению организационно-структурной схемы предприятия. Структура службы управления рисками рассматривается обычного функционального подразделения в общей структуре фирмы.

Исследование показало, что строить указанную схему для каждого конкретного предприятия необходимо исходя из задач управления рисками, опираясь либо на сложившуюся структуру, либо на тот ее вариант, который усовершенствован по результатам экспресс-диагностики (практика показывает, что экспресс-диагностика почти всегда приводит к необходимости совершенствования структуры). Если же исходить из теоретических оснований и целей разработки процедуры программного управления рисками с рекомендациями по ее широкому применению, то следует придерживаться инвариантной функциональной структуры, в которой реализован принцип разделения конечных функций блоков (подсистем предприятия). Именно поэтому отдел маркетинга и ряд других включены в состав экономического блока, а не управленческого: в этих подразделениях лишь подготавливаются решения, а реализуются они после их принятия в управленческом блоке. В случае, когда на практике целый ряд решений принимается в этих подразделениях самостоятельно, это отражает лишь факт делегирования полномочий.

Детализируем блоки инвариантной структуры с учетом ее машиностроительной специфики и достаточно широкого распространения.

В состав технологического блока входят следующие подразделения как производственного, так и инфраструктурного профиля:

- заготовительное производство;

- инструментальное производство;

- основное производство;

- складское хозяйство;

- транспортный цех;

- ремонтно-строительный цех;

- измерительные и испытательные лаборатории;

- отдел главного технолога;

- отдел главного конструктора;

- отдел технического контроля;

- отдел техники безопасности.

В состав экономического блока входят:

- отдел маркетинга;

- отдел продаж;

- планово-экономический отдел;

- финансовый отдел;

- бухгалтерия.

Существуют и более современные структуры экономического блока: центр прибыли, центр инвестиций, центр постоянных издержек, центр переменных издержек и т.д. Такая структура с точки зрения «технологии» экономических процессов более адекватна, она ориентирована не на функцию, а на результат. Впрочем, такое различие для построения программы несущественно, ибо она ориентирована на реально действующие подразделения, «подверженные» риску или «производящие» его.

Социальный блок включает:

- службу управления персоналом (в ее составе могут находиться и служба обучения персонала, и собственный учебный центр);

- подразделение социальной защиты (если таковая на предприятии имеется, например, оздоровительный центр, медицинский центр, столовая и др);

- служба материальных компенсаций (такая служба довольно часто называется отделом труда и заработной платы, чаще всего относится к экономическому блоку. Это принципиально неверно, поскольку ОТиЗ лишь обсчитывает результаты труда персонала по разработанным нормам).

Состав экологического блока:

- служба экологического контроля.

Она может вообще структурно отсутствовать, а ее функции выполнять либо отдел главного энергетика, либо служба технического контроля.

Блок управления:

а) властные функции выполняют:

- собрание акционеров;

- совет директоров;

- генеральный директор;

- заместители генерального директора;

- диспетчерская служба (хоть власть ее и ограничена, но в оперативном плане -- безусловна);

б) инфраструктурные функции выполняют:

- служба совершенствования управления (если таковая имеется);

- служба управления рисками;

- служба анализа и перспективного планирования;

- служба информационного обеспечения управления (информационные технологии поддержки управленческих решений);

- служба экономической безопасности и др.);

- служба управления ценными бумагами (мы относим эту службу не к экономическому, а к инфраструктурному управленческому блоку, поскольку она может являться «датчиком» внешних рисков фондового рынка, у нее нет подчиненных ей внутренних объектов. Наоборот, любое решение о поведении на фондовых рынках принимается только топ-менеджером предприятия).

Процесс разработки программы управления рисками представлен на рис. 3.

Подпрограмма текущих рисков - административная процедура, позволяющая определить возможность (вероятность) наступления сбоев в запланированных технологических процессах в каждом блоке предприятия и адекватной ему внешней среде. Главная задача в составлении текущей подпрограммы - обеспечение исправной работы всех систем - от технологической до управленческой. При этом в технологическом блоке периодически проверяется исправность технических коммуникаций, оборудования, анализируется статистика технологических отказов и брака, нарушение техники безопасности и пр. В экономическом блоке проводится аудит финансовых потоков и выявляются ошибки в бухгалтерском учете, проводках или налоговом планировании. В социальном блоке необходимо следить за эффективностью системы материального и морального стимулирования, квалификацией персонала и др. В экологической системе обеспечение соответствия нормативов вредных выбросов и отходов.



Рис.2. Схема управления рисками



Рис.3 Процесс разработки программы управления рисками

Подпрограмма ситуационных рисков имеет два аспекта: нежелательные и желательные ситуации. В первом случае задача состоит в своевременном обнаружении признаков (симптомов) развития ситуации и своевременности принятия всесторонних мер для их подавления и, по возможности, стабильного устранения причины возникновения ситуаций такого типа. Во втором, случае, когда речь идет о ситуациях риска-шанса, соответствующая подпрограмма ситуационного управления ориентирована на обнаружение благоприятных симптомов и защиту их развития с тем, чтобы шансы фирмы на получение дополнительных выгод реализовались бы в самой полной мере. Особенностью ситуационного управления является то. что оно осуществляется постоянно в режиме ожидания, переходит в режим управления ситуацией при обнаружении соответствующих симптомов.

Набор рисков в рамках подпрограммы рисков специальных проектов целиком зависит от цели проекта. Направлениями реструктуризации выступают, во-первых, повышение эффективности функционирования предприятия (например, выделение непрофильных видов деятельности, их продажа или создание дочерних предприятий; увеличение капитализации предприятия; повышение конкурентоспособности; диверсификация деятельности; совершенствование организационной структуры и т.д.); во-вторых - реструктуризация компании в кризисных условиях. Это может быть кризис, связанный с потерей рыночной позиции, ухудшением финансово-экономического состояния и т.д.

Трансформационные риски могут быть чрезвычайно разнообразными - от рисков банкротства и рисков недружественного поглощения до рисков, связанных с уклонением от уплаты налогов в особенно крупных размерах и противозаконного вывода активов предприятия. По своему типу проектные подпрограммы управления рисками можно отнести к временным бюрократическим процедурам, которые вполне поддаются разработке методами традиционного организационного проектирования. Подпрограммы защиты фирмы от трансформационных (сокрушительных) рисков по своему типу близки к ситуационным. Главное отличие между ними состоит в том, что предприятие еще на этапе оценки сокрушительных рисков решает защищаться от них любой ценой (иначе организация просто погибнет в физическом или финансовом смысле), а обычные ситуационные риски могут быть приняты, застрахованы или отработаны другими инструментами риск-менеджмента. Иначе говоря, подпрограмма защиты от трансформационных рисков переводит предприятие в режим чрезвычайного управления, возможно, уже при первых, ранних симптомах развития той ситуации, на которую она настроена. Обычные ситуационные подпрограммы работают автономно, затрагивая лишь те части организации, которых ситуация существенным образом касается. Еще одно отличие состоит в том, что процедура защиты от трансформационных рисков проектируется и осуществляется разово, а не циклично. Сокрушительные риски всегда оцениваются как уникальные, поэтому и программы управления ими тотально пересматриваются при принятии плановых решений на каждый период особо. И, наконец, следует учесть, что при оценке возможностей покупки страховых полисов, покрывающих сокрушительные риски, страхователь готов платить значительно больше, чем при обычных ситуационных рисках. Об этом знает страховщик. Отсюда возникает определенная острота в их противостоянии. Роль риск-менеджеров, консультантов, брокеров и андеррайтеров при выработке справедливой цены для страхования сокрушительных рисков очень велика.

В третьей главе «Организация программного управления рисками предприятия» представлена программа управления рисками как инновационный проект.

Общая схема работ по реализации инновационно-программного метода управления рисками предприятия может быть представлена следующим образом:

Осознание необходимости изучения рисков фирмы.

Первичная самодиагностика рискового спектра предприятия.

Формирование группы проектирования службы управления рисками.

Предпроектное обследование рисков, включая оценку возможных потерь.

Составление графика разработки подпрограмм управления рисками специально сформированной группой.

Запуск процесса разработки и внедрения программы управления рисками.

Формирование постоянной службы управления рисками.

Переход на нормальное функционирование и постоянное обновление службы риск-менеджмента.

В работе автором предложен собственный вариант диагностического опросника, который заполнили 19 ведущих специалиста ОАО «Алнас».

После первичной самодиагностики становится ясно, в каких направлениях особенно опасен текущий рисковый спектр предприятия, что дает исходное представление о том, что нужно сделать. После первичной самодиагностики целесообразно провести совещание и если признается актуальность управления рисками, то один из заместителей высшего руководителя предприятия назначается руководителем проекта создания службы управления рисками. Это должностное лицо становится инициатором инновационного процесса, для осуществления которого формируется группа первичного проектирования, в состав которой входят представители всех подразделений фирмы и внешний консультант. Это -пока еще временная, проектная группа, так как служба управления рисками еще не создана. Однако представительство всех подразделений предприятия в ней крайне необходимо: кто, как не они, знают рисковую проблематику своих подразделений.

Для того, чтобы не делать сплошного детального анализа (он проводится при разработке программы управления рисками), целесообразно вначале с позиций возможных рисков оценить значимость подразделений предприятия в решении его стратегических задач и ориентировочно оценить возможные потери.

Пример такого ранжирования, проведенного автором на ОАО «Алнас», приведен в таблице 3. При этом приоритет рассчитывается как максимум разницы между оценкой важности подразделения в деятельности предприятия и фактической эффективностью управления рисками. Кроме того, следует хотя бы ориентировочно оценить возможные потери от деятельности наиболее «рисковых» подразделений.

На предварительном этапе реализации инновационного проекта можно уже начать снижение рисков, составив план мероприятий для отдела маркетинга ОАО «Алнас» (табл.4).

Таблица 3

Тестирование важности подразделений предприятия для общего успеха генеральной стратегии бизнеса (усредненные результаты по итогам опроса 19 высших и средних линейных руководителей фирмы ОАО «Алнас»

Перечень подразделений	Важность (10 баллов очень важный риск)	Фактическая эффективность	Разрыв: приоритет в разработке системы риск-менеджмента («важность» минус «эффективность»: чем выше балл, тем выше приоритет)	Возможные потери
Отдел маркетинга	10	4	6	А
ЦехЗ	10	4	6	А
Финансовый отдел	9	5	4	В
Ремонтная служба	8	5	3	С
Цех 2	10	7	3	д
Цех1	9	7	2	Е
Служба снабжения	8	6	2	Е
Технологический отдел	8	5	3	С
Отдел кадров	7	5	2	F
Бухгалтерия	7	6	1	Н

Особенностью проекта является не только его содержательная сторона, но и необходимость предварительной оценки рисков предприятия и его подразделений, их ранжирования, определение влияния на результаты деятельности подсистем предприятия. Вместе с этим отмечается необходимость учета также рисков реализации инновационного проекта управления рисками.

Выполненное исследование, содержащиеся в нем разработки и рекомендации, доведенные до уровня практического применения, будут содействовать снижению уровня рисковой составляющей в деятельности предприятий и повышению их конкурентоспособности.

Таблица 4

План корректировочных мероприятия по подразделению «Отдел маркетинга» ОАО «Алнас»

№№ п/п	Мероприятие	Недостатки (предварительно)	Действия по их устранению	Ответственный	Риск неудачи мероприятий	Намеченные сроки
1.	Совещание высшего руководства	Стратегический риск отдела маркетинга	1. Углубленный анализ проблем	Зам.гендиректора М.Ф.Фролов	Низкий
			2. Самоанализ проблем и рисков	Зав.отделом М.М.Кривцов	Средний
			3. Аттестация кадров отдела	Зав.отделом кадров И.С.Иванова	Средний
			4. Разработка новой стратегии маркетинга	Завотделом М.М.Кривцов	Высокий
			5. Разработка новой схемы стимулирования сотрудников отдела	Зав.отделом М.М.Кривцов	Высокий
			6. Привлечение внешнего консультанта	Зам.гендиректора Н.А.Рманов	Средний
2.	Совещание в отделе маркетинга	Стратегический риск отдела	1. SWOT-анализ в отделе маркетинга	Внешний консультант	Средний
		Низкая эффективность работы	2. Разработка плана повышения продажна 12%	Зав.отделом М.М.Кривцов	Высокий
		Неспособность повысить продажи на 12% к 31 декабря 2003 г.	3. Самоанализ по методике COSO	Внешний консультант	Низкий
			4. Рационализация распределения обязанностей по методике ЛКРО	Внешний консультант	Низкий
			5. Тест «Три главных риска» по методике опорного списка рисков	Внешний консультант	Средний

В заключении сформулированы основные выводы и результаты диссертационной работы.

СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Фазлыева Е.П. Разработка методики применения функционально-стоимостного анализа в целях совершенствования системы менеджмента качества на предприятии//Научные труды. Выпуск I. Приложение к журналу «Проблемы современной экономики». - Казань - Санкт-Петербург: Изд-во «НПК РОСТ», 2003. 0,35 п.л.

2. Фазлыева Е.П. Методика оценки инвестиционной привлекательности предприятия - исполнителей контрактов//Научные труды. Выпуск II. Приложение к журналу «Проблемы современной экономики». - Казань - Санкт-Петербург: Изд-во «НПК РОСТ», 2004. 0,5 п.л.

3. Фазлыева Е.П. Система риск-менеджмента: сущность, принципы и проблемы внедрения на предприятиях России//Российское предпринимательство. 2005. №10. 0,4 п.л.

4. Фазлыева Е.П. Принципы оценки эффективности инвестиционных проектов//Современная экономика. Межвузовский сборник. Приложение к журналу «Экономические науки». Москва-Казань: Издательство «Экоцентр», 2005. 0,35 п.л.

5. Фазлыева Е.П. Совершенствование управления инвестиционными проектами на промышленном предприятии//Межвузовский сборник. Уфа. Изд-во Уфим.гос.техн.ун-та, 2006. 0,4 п.л.

6. Фазлыева Е.П. Особенности разработки рутинной, ситуационной, специальной и трансформационной подпрограмм управления рисками//Материалы научно-методической конференции «Совершенствование преподавания в высшей школе». - Казань: НПК «РОСТ», 2006. 0,35 п.л.

Размещено на Allbest.ru

...