Приоритетные тренды реализации человеческого потенциала на российском рынке труда

Зиновьев И.Ф.¹, Зиновьев Ф.В.², Кифяк А.В.³

¹ORCID: 0000-0002-1941-3994, доктор экономических наук, профессор кафедры маркетинга, торгового и таможенного дела,

²ORCID: 0000-0001-7281-7966, доктор экономических наук, профессор кафедры управления персоналом и экономики труда,

³ORCID: 0000-0003-0140-742X, ассистент кафедры маркетинга, торгового и таможенного дела,

Аннотация

человеческий труд управление персонал

Целью данной статьи является выявление наиболее значимых проблем реализации человеческого потенциала на отечественном рынке труда и поиск приоритетных направлений возможного пересмотра модели управления персоналом.

Рассмотрены специфические стратегии управления персоналом, реализуемые крупными и иными по масштабам субъектами хозяйствования. Отмечены наиболее вероятные перспективы будущих тенденций на рынке труда при сохранении действующих моделей управления реализацией человеческого потенциала. Изучены причины расхождений в статистических данных аналитических агентств.

Ключевые слова: человеческий потенциал, управление персоналом, тренды на рынке труда, стратегии управления персоналом.

Abstract

Zinoviev I.F.¹, Zinoviev F.V.², Kifyak A.V.³

¹ORCID: 0000-0002-1941-3994, PhD in Economics, Professor of the Department of Marketing, Trade and Customs, ²ORCID: 0000-0001-7281-7966, PhD in Economics, Professor of the Department of Personnel Management and Labour Economics, ³ORCID: 0000-0003-0140-742X, Assistant of the Department of Marketing, Trade and Customs, Institute of Economics and Management (structural unit) FSBEI of Higher Education V.I. Vernadsky Crimean Federal University

Main trends of human potential implementation at the russian market of labour

The purpose of this article is to identify the most significant problems of the realization of human potential at the national labour market and to search for the main areas for a possible revision of the HRM model.

Specific strategies of personnel management implemented by large and other business entities are considered. The most probable prospects of future trends at the labor market are noted while maintaining current models of managing human potential. The reasons for the discrepancies in the statistical data of analytical agencies are explored.

Keywords: human potential, personnel management, trends of the labour market, personnel management strategies.

Согласно исследованиям PricewaterhouswCoopers в России, человеческий капитал входит в список трех приоритетных направлений для отечественного бизнеса, где социокультурное многообразие, предоставление равных возможностей и обеспечение мобильности персонала были включены респондентами в список стратегий, направленных на удовлетворение будущих потребностей в квалифицированных сотрудниках [1]. Комплексное диагностическое исследование экономики нашей страны, выполненное специалистами Всемирного банка, выявило два альтернативных пути обеспечения устойчивого роста экономики РФ (первый путь, - повышение производительности труда для обеспечения диверсифицированного роста; второй, - дальнейшее совершенствование человеческого капитала и улучшение доступа к услугам образования, здравоохранения и социальной защиты) [2, С. 17]. Однако, исследования А. Аузана наглядно демонстрируют, тот факт, что при “критической” востребованности для экономики страны инвестиций в развитие человеческого потенциала, пространственного потенциала и оборонно-промышленного комплекса (66, 57 и 17% респондентов, соответственно), наиболее вероятным сценарием государственной экономической политики станут инвестиции в развитие военно-технического потенциала (59%), инфраструктуры (13%) и образование со здравоохранением (6%) [3, С. 5].

Такое противоречие объясняется тем, что за каждым институциональным преобразованием стоят группы интересов конкретных стейкхолдеров, однако, при горизонте планирования экономической политики в 2-3 года и вероятности снижения доверия к действиям правительства на уровне 77%, рассчитывать на успешные итоги реализуемого экономического курса не представляется возможным [3, С. 7]. Следовательно, переход от институтов, специализирующихся на “вытягивании ренты”, к институтам, “притягивающим” таланты и “обеспечивающим” условия стимулирования, в ближайшие годы представляется маловероятным. Одновременно с этим, сам накопленный человеческий потенциал может капитализироваться лишь на рынке труда, однако, несмотря на очень высокий уровень формального образования у российских работников, задачи формирования общих когнитивных навыков высокого уровня и некогнитивных социальных компетенций не являются приоритетными [2, С. 21].

Рабочей гипотезой нашего исследования было определено наличие на рынке труда страны устойчивых причинно-следственных взаимосвязей, препятствующих интенсификации реализации человеческого потенциала в рамках экономики страны. При этом учитывался тот факт, что сами российские респонденты значимо отличаются от общемировых тенденций в акцентировании на наиболее перспективных “точках роста” в капитализации человеческого потенциала в будущем, а повышение эффективности бизнеса зачастую не связывается с интенсификацией реализации потенциала сотрудников.

Руководители крупнейших отечественных компаний (в дальнейшем, - CEO) преимущественно ориентированы на внедрение и совершенствование технологий, а не на поиск инноваций, как руководители из других стран (табл. 1). Нехватку профессионалов считают “хроническим бизнес-риском” в общемировом масштабе 77% бизнесменов, однако в России фиксируется снижение озабоченности этой проблемой: 72% по сравнению с прошлогодним показателем в 79% [4, С. 15]. Одновременно с этим, в текущем году 36% российских СЕО планируют увеличить численность персонала, 43% ориентированы на его сохранение и 21% реализуют программы сокращения (для сравнения, - в целом по миру, - 52, 32 и 16%, соответственно) [4, C. 14].

В условиях экономической и геополитической нестабильности российские сотрудники всё больше начинают ценить наличие стабильного места работы, тогда как руководители отечественных компаний наоборот - обновляют кадровый состав и активно проводят оптимизацию численности [5, C. 5]. В прошлом году разница между теми, кто планирует поменять работу в течение двух лет, и теми, кто не хочет этого делать еще пять лет, составила 17%, а в этом году - лишь 7% [6], при этом коэффициент увольнений по инициативе организации растет с 2014 г. [5, C. 5].

Таблица 1 - Действия, которые CEO планируют предпринять в ближайшие 12 месяцев для обеспечения роста своих компаний (% опрошенных)*

Примечание: приведено по материалам исследования PwC в России за 2017 год [4, С.24].

На наш взгляд, налицо явное противоречие: декларируемая оптимизация работы отечественных предприятий (за счет давным-давно назревшего изъятия посреднических звеньев из производственной цепочки и управленческих структур [4, С. 15] и экстенсивного роста штата недостаточно компетентных сотрудников) не может способствовать внедрению новых технологий и повышению реальной эффективности бизнеса. При этом общие затраты компаний, связанные с подбором персонала, сократились по анализируемому рынку в целом на 12.5%, а у 58% компаний стоимость подбора возросла за счет повышения доли руководителей в структуре нанимаемого персонала [5, С. 6]. При таком стратегическом подходе, следует признать неслучайным и вполне объяснимым нисходящий тренд значимости “оптимизации затрат на персонал” при одновременном росте значимости “удержания персонала” (табл. 2). И это не смотря на то, что по данным исследования PwC Saratoga за 2016 г. каждый вложенный рубль в вознаграждение и льготы сотрудников принес компаниям 1,73 руб. прибыли [5, С. 2].

Таблица 2 - Изменение приоритетов российских компаний по направлениям работы с персоналом*

Примечание: составлено автором по исследованиям KPMG (2014-2016 гг., - по материалам опросов [7, С. 6], 2017 г., - по данным отчета [8, С. 7]).

Возможные возражения о специфичности проблем персонала именно в крупных отечественных компаниях опровергается результатами опросов аудиторской компании KPMG, изучающей HR-планы и приоритеты российских компаний с 2014 года. Стремясь к сопоставимости результатов при анализе динамических трендов, мы оставили лишь те приоритеты, которые были включены в отчеты за каждый год из рассматриваемого интервала 2014-2017 гг. [7], [8], [9], [10].

Выявленная ориентация на “повышение эффективности персонала” базируется на надежде о позитивном эффекте от развития HR-аналитики и управления HR-брендом компаний (как компенсационных механизмах замены реально слабеющей вовлеченности сотрудников в дела компаний). Реализуя данный подход, 60% отечественных компаний планируют автоматизировать HR-процессы, так как это позволит им оптимизировать затраты на персонал (что по-прежнему является одним из основных приоритетов действий на 2017 год и стоит на повестке дня у 62% опрошенных компаний) [9]. Многие компании существенно сократили HR-расходы путем перехода на онлайн и внутреннее обучение [11].

На фоне роста актуальности мероприятий по реорганизации и внутренней оптимизации структуры персонала отечественных компаний у 64% российских предприятий объяснимо выросла численность HR-функции по организационному дизайну и развитию [12]. Однако, сокращая персонал в целом, компании чаще всего увольняют специалистов по подбору (63% организаций), обучению и развитию (63%), кадровому делопроизводству (61%), вознаграждению и льготам (58%) [5, С. 9]. На наш взгляд, такой подход к структуре HR-служб чреват ориентацией на построение идеальной организации и ее стратегии лишь в отдаленном будущем, но в ущерб реально востребованному тесному сотрудничеству HR-специалистов с линейными руководителями и оказания им консультационной поддержки в вопросах реализации потенциала сотрудников, управления ими и выстраивания эффективного взаимодействия.

Не случайно, “в топ-3 планируемых действий в отношении персонала в 2016 г. входили: “Анализ бизнес-процессов для сокращения затрат”, “Пересмотр оргструктуры компании” и “Замена персонала (увольнение малоэффективных сотрудников и набор новых)” (67, 56 и 43%, соответственно) [7, С. 8]. В 2017 г. “доминанту планируемых действий” составил уже иной “набор краткосрочных приоритетов: “Подбор только на замену ушедших сотрудников”, “Замена персонала (увольнение малоэффективных сотрудников и набор новых)” и “Активный подбор нового персонала” (41, 37 и 26%, соответственно)” [8, С. 11].

Внешний оптимизм растущего заявляемого стремления российских руководителей компаний увеличивать численность персонала (41% в 2017 году против 25% в 2016 году [9]) “разрушается” тем, что увеличение планируется лишь на 6-10% [8, С. 10]. Кроме того, не может не настораживать тот факт, что наблюдается рост уровня текучести персонала в течение трех последних лет (в 2016 году по рынку труда в России он составил в среднем 19% [11]). Стремясь сократить текучесть кадров, четверть опрошенных руководителей собираются пересмотреть условия премирования для топ-менеджмента, а около трети планируют пересмотреть его для специалистов, среднего менеджмента и отдела продаж [8, С. 5]. При этом фонд оплаты труда для целей пересмотра уровней заработной платы был увеличен в среднем на 7,5% [11].

Из 77% отечественных компаний, продекларировавших проведение индексации заработной платы в текущем году, три четверти собираются индексировать заработные платы в пределах не более 6-10% [8, С. 5], что соответствует минимальной оценке реальной инфляции. Доля организаций, предоставляющих те или иные льготы, снизилась (предоставление автомобиля компании - на 7%; страхование жизни - на 5%; жилищные программы - на 3%) [11]. Допустим вывод о стремлении (и не оправдывающихся надеждах) повысить эффективность бизнеса за счет ротации персонала и ужесточения требований к нему, в ущерб реально востребованному обеспечению действительно достойных и адекватно оплачиваемых условий труда.

Упование на рост профессиональной компетентности и эффективности деятельности персонала лишь за счет различных форм обучения и повышения квалификации следует признать не вполне состоятельным. По данным PwC Saratoga за 2016 год показатель количества часов обучения на одного сотрудника по российскому рынку в целом вырос на 28% - с 15.2 до 19.5 часов [5, С. 7], однако 38% компаний показали снижение затрат на обучение [5, С. 8]. Эти данные противоречат “Общеиндустриальному обзору заработных плат и компенсаций за 2016 год” компании Ernst & Young, согласно которому у крупных работодателей сохранилось то же количество часов на обучение 1 работника (25 часов в год в среднем) [11]. Имеющееся расхождение в выявленных тенденциях объясняется, на наш взгляд, тремя причинами. Во-первых, исследование PwC ориентировано на рынок труда России “в целом”, что приводит к нелегитимному нивелированию разнонаправленных тенденций в различных региональных и отраслевых сегментах. Во-вторых, обзор Ernst & Young ориентирован на более крупные промышленные предприятия и учитывает лишь их специфику. И, в-третьих, каждая из упомянутых аналитических агентств имеет собственный контекст исследований и свою встроенную рабочую гипотезу при опросах, что накладывает определенные коррективы на возможность опираться исключительно на итоги их исследований для выявления реальных тенденций на рынке труда нашей страны.