Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Институт Государственного управления,

Выпуск 2, март - апрель 2014 права и инновационных технологий (ИГУПИТ)

Опубликовать статью в журнале - http://publ.naukovedenie.ru Связаться с редакцией: publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

http://naukovedenie.ru 77EVN214

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка международной стратегии развития как механизм обеспечения конкурентоспособности российских нефтегазовых структур на международных рынках сбыта

Для многих стран мира энергетика является ключевой отраслью, от которой зависит развитие их экономики, а также социально-экономическое состояние общества [1]. Отрасли ТЭК - важный фактор национальной безопасности в целом и его экономической составляющей в частности. Этим объясняется особое внимание со стороны органов государственного управления к обеспечению энергетической безопасности. Усиление интернационализации и глобализации энергетики как отрасли, а также энергетической взаимозависимости стран всё больше подтверждает тезис о невозможности отдельно взятой стране, даже крупной и экономически могущественной, самостоятельно обеспечить свою национальную энергетическую безопасность. Поэтому на передний план международного энергетического сотрудничества выдвигаются проблемы обеспечения международной энергетической безопасности на национальном, региональном и глобальном уровнях.

Понятие энергетической безопасности чаще всего связывают с обеспечением надёжности и непрерывности функционирования предприятий ТЭК, в частности нефтегазовых предпринимательских структур, выступающих основными образующими ТЭК. Для России, являющейся северной страной с огромной географической протяжённостью и суровым климатом, чрезвычайно важным является развитие и надёжное функционирование нефтегазового комплекса. Наметившийся рост российской экономики предполагает увеличение внутреннего и внешнего спроса на нефтегазовые энергетические ресурсы. Учитывая роль нефтегазовой отрасли ТЭК для обеспечения притока валютных поступлений, сохранение и расширение экспорта продукции его отраслей, разработка международных стратегий развития нефтегазового комплекса РФ, имеет огромное значение для внешнеэкономических позиций России.

Сложившаяся практика выхода и развития отечественных энергетических компаний делает лишь первые шаги. Ощущается острая потребность в формировании полноценной концепции управления международным развитием нефтегазовых компаний на зарубежных рынках, способной скоординировать предпринимательскую активность на наиболее привлекательных их сегментах с максимальной полезностью от использования существующего конкурентного потенциала. Требуют совершенствования системы оценки и критерии определения привлекательности сегментов международного рынка, уровня конкурентного потенциала и конкурентоспособности отечественных предпринимательских структур нефтегазовой отрасли, классификации рисков в осуществлении операций на международных рынках и механизмы их анализа, методы формирования стратегии международного развития предпринимательской активности нефтегазовой компании.

Теоретические и методологические подходы к исследованию проблемы энергетической безопасности на макро - и мезоуровнях рассмотрены в работах: Л.С. Беляева, Л.Л. Богатырева, В.В. Бушуева, Н.И. Воропая, А.Ф. Дьякова, С.М. Клименко, Г.Ф. Ковалева, А.Э. Конторовича, А.Г. Коржубаева, Л.Д. Криворуцкого, М.Ю. Ксенофонтова, П.Н. Мальцевой, Л.И. Мардера, А.М. Мастепанова, А.Л. Мызина, С.В. Подковальникова, В.А. Савельева, В.В. Саенко, В.В. Селифанова, С.М. Сендерова, Ю.В. Синяка, Г.Б. Славина, М.Г. Сухарева, А.И. Татаркина, В.В. Труфанова, Ю.К. Шафраника и многих других [2].

Вопросам устойчивого развития энергетического комплекса посвящены работы ученых С.И. Дорогунцова, А.Н. Ральчука, а также ученых ИСЭМ СО РАН Л.С. Беляева, О.В. Марченко, С.П. Филиппова.

Исследованию конкурентоспособности и стратегического управления производственными социально-экономическими системами посвящены труды И.А. Ансоффа, В.М. Аньшина, В.В. Глухова, И.И. Глущенко, С.Д. Ильенковой, В.И. Кузнецова, А. Кэтлин, Л.С. Леонтьевой, С.А. Орехова, М. Портера, Е.О. Репина, А.Дж. Стрикленда, О.С. Сухарева, Р.А. Фатхутдинова, С.А. Филина, Н.М. Якупова и др.

Однако, в существующих исследованиях узко раскрыты проблемы создания комплекса управленческих действий по выявлению и достоверной оценке международной конкурентоспособности и конкурентного потенциала отечественных нефтегазовых предприятий, формированию и оценке эффективности международных стратегий развития нефтегазовых предприятий в условиях глобальной конкурентной среды.

Именно по этой причине исследования в области разработки международных стратегий развития предпринимательских структур нефтегазовой отрасли с учетом уровня их международного конкурентного потенциала в условиях глобальной конкурентной среды являются своевременными и актуальными [3].

Целью настоящей статьи является отражение результатов исследования по разработке стратегии международного развития российских нефтегазовых предпринимательских структур как механизма обеспечения национальной и глобальной энергобезопасности в условиях международной конкурентной среды.

В целом можно предложить следующий алгоритм стратегического управления международным развитием предпринимательских структур нефтегазовой отрасли (рис. 1), который основан на 18 основных принципах его организации на предприятии [4]:

1) научности;

2) профессионализме;

3) системности;

4) ориентированности на инновации;

5) обеспечения необходимой динамики и гибкости маркетинговых коммуникаций нефтегазового предприятия;

6) своевременности доставки и управления информацией, базами данных о клиентах, их потребностях и динамике международного рынка;

7) оперативности реагирования;

8) эффективности;

9) комплексности охвата (построения и взаимоувязки бизнес-процессов и систем; факторов, критериев и показателей оценки эффективности международного

развития) и др.;

10) рационализации бизнес-процессов и структур;

11) ресурсосбережения;

12) ориентации на постоянное повышение качества товаров и услуг;

13) непрерывного обучения, управления и накопления знаний внутри нефтегазовой организации;

14) выращивания собственного «инновационного ядра»;

15) креативности;

17) синергии;

18) сочетании преимуществ маркетингового и программного подхода к развитию организации как социально-экономической системы.

Для выполнения принципов, заложенных в своей основе, система формирования международной стратегии развития нефтегазового предприятия должна опираться на алгоритм, предусматривающий выполнение ряда взаимосвязанных этапов:

I. Этап сбора и уточнения информации о ситуации на целевом сегменте международного рынка, включающий:

1. Анализ состояния среды сегмента международного рынка и тенденций ее изменения

2. Анализ состояния нефтегазовой организации, ее конкурентов, определение проблем стратегического развития и уровня международной конкурентоспособности

3. Формулировку требований к качеству продукции, ее ценности для международных клиентов, PR - компаний, маркетинговых и промо - акций

Алгоритм разработки стратегии международного развития нефтегазового предприятия [6]

конкурентоспособность международный нефтегазовый управление

II. Этап формирования множества моделей (альтернатив) международных стратегий развития

4. Сбор существующих альтернатив международных стратегий в рамках привлекательности рынка и уровня потенциала (формирование коллекции)

На данной стадии менеджерам нефтегазовой компании предлагается составить систематизированный перечень из возможных альтернатив международных стратегий развития организации (глобальных и международных, в отдельности), расписав стратегические и тактические шаги по реализации каждой из них, а также затраты ресурсов, времени и предполагаемую отдачу на вложенный капитал. В перспективе это позволит провести адекватные сравнения, основанные на расчетных и экспертных процедурах и выбрать лучший вариант (или их сочетание) для формирования и реализации стратегии международного развития нефтегазовой организации.

5. Генерация оригинальных альтернатив международных стратегий развития в рамках выбранных их моделей. На данной стадии, специалистам по развитию и планированию, используя методы Дельфи, мозгового шторма, Паттерн и ряда других экспертных процедур, предлагается сформулировать нестандартные возможные решения и методы развития компании на международных целевых рынках сбыта. При этом могут учитываться так называемые сферы приложения, сосредоточения усилий нефтегазовой компании на определенных видах активности: поддержании деловой связи; изучении рынка; оптимизации и осуществлении покупок-закупок в интернет; продажах в интернет; расширенной рекламе товаров в сети; расширении каналов электронного товародвижения и др.

III. Этап осуществления выбора оптимальной стратегии международного развития нефтегазовой организации

6. Определение ключевых факторов и критериев эффективности и сужение множества альтернатив международных стратегий (фильтрация)

7. Выбор оптимальной стратегии международного развития и направлений взаимодействия с целевым рынком.

IV. Этап реализации оптимальной стратегии международного развития

8. Детализация решения по реализации международной стратегии (разработка функциональных стратегий выхода на международные рынки, планирование и т.д.)

9. Разработка на основе критериев и корреляционных взаимосвязей системы контрольных показателей эффективности

10. Внедрение модели международного развития, внесение требуемых изменений в нефтегазовую организацию, и контроль за эффективностью выполнения стратегии по разработанным системам показателей.

В рамках проведенного исследования, был предложен механизм организации и управления международной деятельностью нефтегазовых предпринимательских структур в России, которая в настоящий момент является необходимым условием обеспечения глобальной и национальной энергобезопасности. С этой целью была разработана матрица выбора эффективной стратегии международного развития нефтегазовой организации исходя из уровня ее конкурентоспособности и степени привлекательности сегмента международного рынка.

Для успешности реализации национальной стратегии развития нефтегазового предприятия с учетом российской действительности, в качестве основных факторовконкурентных преимуществ будет представлен достаточно узкий список конкурентных преимуществ. К ним мы отнесли следующие [8]:

1. Ресурсно-сырьевые (наличие у нефтегазовой компании собственных, разрабатываемых месторождений);

2. Производственные (наличие производственных мощностей, позволяющих осваивать месторождения и осуществлять переработку добытых ресурсов в готовые виды энергоресурсов);

3. Сбытовые (наличие дистрибьюторских сетей, спецтехники и каналов доставки и распределения готовой продукции).

На глобальном уровне этого добиться гораздо сложнее, в связи с чем, начали возникать вертикально-интегрированные транснациональные нефтегазовые корпорации, добивающиеся синергии от объединения ресурсов, возможностей и производственных циклов.

При этом модель оценки конкурентоспособности нефтегазовой компании, закладываемая в основу международной стратегии развития на глобальных рынках должна учитывать наличие у компании конкурентных преимуществ, обеспечивающих ей то или иное положение на рынке. Конкурентные преимущества, в отличие от национальной стратегии, с нашей точки зрения должны быть более детально проработаны, состоять из комплекса определяющих их факторов и могут разделены на четыре группы, каждая из которых отражает влияние внешней и внутренней среды, формирующей эти преимущества [9]: I. Рыночный фактор:

• расположение международных рынков сбыта, расширение границ территории реализации продукции и перспективы увеличения реализации предлагаемого продукта;

• наличие или отсутствие товаров - заменителей;

• уровень послепродажного сервиса продукции;

• уровень и динамика мировых цен.

II. Управленческий фактор:

• уровень квалификации персонала (наличие компетентных специалистов и степень использования потенциала человеческих ресурсов компании);

• качество обслуживания клиентов компании;

• использование современных методов международного маркетинга, рекламы товаров;

• репутация и имидж фирмы.

III. Ресурсно - производственный фактор:

• условия доступа к ресурсам;

• качество ресурсов;

• наличие современных технологий на актуальных для компании отрезках жизненного цикла продукции и адекватных им технически средств;

• выдвижение и использование инновационных решений;

• состояние основных производственных фондов. IV. Финансовый фактор:

• уровень финансовой устойчивости компании,

• объем оборотных средств;

• доступ к финансовым ресурсам;

• интенсивность использования капитала [10].

Также представляет интерес процедура возможной оценки эффективности международной стратегии развития нефтегазовой организации. В этой связи, нами была разработана полезная модель, созданная и работающая в среде MS Excel и предназначена для расчета управленческого эффекта и представляющая собой «Методические рекомендации по критериям и оценке управленческого эффекта от разработки и внедрения стратегии международного развития», включающая контрольные карты эффективности по 3 основным направлениям: контроль за изменениями в объекте управления в результате реализуемой международной стратегии развития (предприятием, его функциональными подразделениями); оценку усилий в субъекте управления (выполняемыми функциями по реализации процессов стратегии международного развития); оценку общего уровня достигнутого качества, эффективности стратегии международного развития [12].

По каждому из 3 направлений были предложены показатели (наглядно их блоки по 3 направлениям и сама схема модели оценивания изображены на рис.) и экспертный механизм оценивания, а также отчетные формы, которые для удобства могут быть выведены на печать, визуализированы и использованы менеджментом компании для контроля за внедрением и возможными отклонениями от запланированного курса международной стратегии развития компании.

Общая схема модели оценки эффективности международной стратегии развития нефтегазовой компании

Модель представляет собой набор из 8 расчетных форм и 4 отчетных форм. Расчетные формы предназначены для проведения экспертного анализа и служат инструментарием оценки управленческого эффекта. Отчетные формы предназначены для вывода на печать результатов оценки [13].

В графе «Комментарий» приводятся ссылки на обосновывающие документы (решения высших органов управления, программы, документы, фиксирующие изменения в объекте управления и т.д.) и при необходимости поясняются выставленные оценки.

По итогам оценки и реализации определенных этапов стратегии международного развития может происходить формирование эталонных альтернатив развития и ее корректировки [14].

Коллекция эталонных альтернатив представляет собой базу знаний компании обобщенного прошлого успешного опыта, как данной стратегии международного развития, так и стратегий, реализуемых в других регионах международного рынка. Поскольку в настоящее время международные планы стратегического развития нефтегазовых компаний лишь начинают осуществляться и судить об успешности или неуспешности той или иной стратегии рано, а зарубежный опыт неприменим в силу специфики регионов РФ, то таковых баз у большинства нефтегазовых компаний нет в настоящее время и их формирование будет возможно в будущем.

При разработке альтернатив стратегических шагов и мероприятий необходимо исходить из следующих предпосылок [6]: 1. Любая альтернатива - это вариант сочетания ресурсов и способа их применения в конкретных условиях и с конкретной целью. 2. Альтернатив должно быть по возможности достаточно для того, чтобы лицо принимающее решение (ЛПР) могло выбирать (принимать решение) и реализовывать, таким образом, свою миссию по повышению эффективности стратегии международного развития организации [12]. Таким образом, в системе разработки должны присутствовать три категории элементов: цели, условия проблемной ситуации на целевом международном рынке, правило выбора и ранее существовавший опыт. Синтезированные по определенным правилам «комбинации» перечисленных категорий позволят получить альтернативы международных стратегий и мероприятий в их составе и дополнительную информацию о проблемной ситуации на целевом международном рынке [4].

Литература

1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. Учебное пособие. Москва, 2008.

2. Башкатова Ю.И. Контроллинг. Учебное пособие. Москва, 2009.

3. Башкатова Ю.И. Контроллинг в управленческом консультировании. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Москва, 2007

4. Башкатова Ю.И. Контроллинг в управленческом консультировании. автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ). Москва, 2007.

5. Бебрис А.О., Решетько Н.И. Формирование механизмов развития предпринимательских структур в условиях конкуренции. Вестник Университета (Государственный университет управления). 2011. №17. С. 113-118.

6. Кузнецов В.И., Мацоян Д.О. Управление долгосрочной конкурентоспособностью предпринимательских структур в строительстве. Современная конкуренция. 2012. №2. С. 26-33.

7. Орехов С.А. Особенности стратегического развития вертикально интегрированных нефтяных компаний, Орехов Сергей Александрович, Толумбаев Берик Зиябекович. Москва, 2004. 8. Орехов С.А. Корпоративный менеджмент, учебное пособие / С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова; под ред. С.А. Орехова; Изд.-торговая корпорация «Дашков и К°». Москва, 2008. 9. Орехов С.А. Проблемы трансформации современной российской экономики: теория и практика организации и обеспечения управления: материалы VI Международного научно-практического семинара, (26-28 февраля 2007 г., г. Москва) / под ред. Орехова С.А. Москва, 2007.

10. Орехов С.А., Селезнев В.А. Теория корпоративного управления. Учебное пособие. Москва, 2011.

11. Попова И.М. Влияние имиджа на конкурентное положение предпринимательских структур при слиянии / присоединении. Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2010. №3. С. 56-60.

12. Соколов М.А. Возможности использования зарубежного опыта в российской практике слияний и поглощений. Вопросы экономических наук. 2007. №5. С. 199-201.

13. Соколов М.А. Аналитическая модель комплексной оценки эффективности интеграционных трансформаций организаций за счет слияний и поглощений. Транспортное дело России. 2010. №6. С. 139-143.

14. Соколов М.А. Организационно-экономическая модель управления стоимостью российских компаний в условиях проводимых процедур по слияниям и поглощениям. Проблемы экономики. 2007. №5. С. 27-31.

Размещено на Allbest.ru