Развитие и активизация человеческих ресурсов – ключевое направление развития интрапренерства для обеспечения операционной эффективности компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

УДК 28.01.75

Развитие и активизация человеческих ресурсов - ключевое направление развития интрапренерства для обеспечения операционной эффективности компании

Е.А. Бубенок

Развитие внутреннего предпринимательства (интрапренерства) в компании сегодня является общепризнанным способом повышения ее операционной эффективности с целью обеспечения конкурентоспособности как продукции, так и компании в целом. Значительный потенциал в этом направлении содержится в модификации системы управления компанией, создании организационных структур системы управления и применении технологий, способных оказать содействие раскрытию возможностей работников. Однако исследования показали, что одних лишь структурных преобразований недостаточно для развития внутреннего предпринимательства. По-новому организованные работники без соблюдения ряда дополнительных условий не смогут реализовать свой предпринимательский потенциал для повышения конкурентоспособности компании. Следует учитывать также, что самостоятельными предпринимателями, согласно статистике, способны быть лишь 3-5% населения. В связи с этим необходимо акцентировать внимание на методах развития и активизации человеческих ресурсов, обеспечивающих решение данной задачи.

Важный вопрос, в который следует внести ясность: насколько нужна жесткая регламентация работы персонала? Четкое определение обязанностей, несомненно, имеет ряд достоинств: облегчается согласование действий подчиненных, поскольку понятен вклад каждого сотрудника в общий результат; появляется возможность обнаружить пробелы или, наоборот, «зоны перекрытия» в сферах ответственности; каждый сотрудник чувствует себя более защищенным от несправедливых претензий линейного руководителя в случае четко очерченных должностных обязанностей; персонал лучше понимает критерии, по которым оцениваются результаты его работы.

Однако у подобной организации работы есть и свои минусы: в небольших организациях (подразделениях) затраты времени на четкое распределение обязанностей могут оказаться неоправданно высокими; кроме того, там сильно развита взаимозаменяемость, и излишняя регламентация ей может повредить; там, где предполагается гибкость действий, особенно в исследовательских подразделениях, забюрократизированное описание обязанностей работников будет препятствовать производительности; жесткое описание работ и формальные правила могут помешать творческой реакции людей на изменения внешних или внутренних обстоятельств; ну и, наконец, самое главное: излишняя регламентация работы ограничивает свободу сотрудников в определении путей достижения поставленной цели (в частности, чем более четко определены обязанности профессионала в какой-то области, тем меньше у него будет возможностей для реализации потенциала своей высокой квалификации).

Выход из этой ситуации, как правило, видится в использовании основного принципа делегирования: менеджер предоставляет подчиненному необходимые ресурсы, информирует его об ожидаемых результатах, не определяя детальных путей выполнения задания. Но и этих условий часто оказывается недостаточно для раскрытия творческого потенциала работника. Дело в том, что основные возможности для проявления творческого начала сотрудника кроются не только в его способности наилучшим образом организовать выполнение своей работы, но и в наличии собственного, часто обоснованного видения общей организации выполнения работы подразделения, в котором он трудится (участка, бригады, цеха). В связи с этим особый приоритет приобретают не вопросы делегирования полномочий по отношению к конкретному работнику, а вопросы бригадной организации работы персонала. Преимущества артели, бригады, коллективного подряда известны уже не одно столетие, и, как полагают, реализуемые в них принципы коллективизма в работе и принятии решений весьма точно отражают особенности менталитета русского человека. Однако, несмотря на огромное количество примеров эффективности данного организационного решения, большой научный аппарат исследования этого феномена, практическое его применение в деятельности современных компаний весьма ограниченно.

В первую очередь это касается организации системы оплаты труда. Работодатель будто специально усиливает отчуждение и дифференциацию между работниками, продолжая руководствоваться при установлении уровня оплаты труда каждому конкретному работнику архаичным Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих (ЕТКС), большинство разделов которого датированы еще 80-ми годами прошлого столетия и не учитывают современных требований к рабочим профессиям. Не отрицая пользы данного справочника в качестве ориентира для формулировки требований к принимаемым на работу, нельзя строить систему оплаты труда на весьма малоинформативных различиях между квалификационными разрядами рабочих, исходя из формальных признаков, приведенных в документе. Доля премии в структуре дохода работников составляет, как правило, незначительную величину, постулируя целесообразность осуществления рабочего процесса как такового, независимо от полученных результатов. До настоящего времени широко практикуется так называемая «тринадцатая зарплата» - выплата, абсолютно не связанная с результатами работы конкретного сотрудника.

В то же время отличительная характеристика коллективного подряда состоит в том, что оценка производится и заработок коллектива определяется по конечному реализованному результату его деятельности, а не суммированием сдельного заработка, тарифных ставок, премий, доплат и надбавок отдельных работников, как было прежде. Средства на оплату труда подрядного коллектива включают основную заработную плату, формируемую, как правило, по установленным нормативам заработной платы на конечный результат работы, и премии по коллективным результатам работы. Кроме того, членам подрядного коллектива производятся выплаты, носящие индивидуальный характер, а также начисляемые помимо выполняемого по договору объема работ. Средства на премирование рабочих, специалистов и служащих подрядного коллектива включают суммы на текущее премирование из фонда оплаты труда и других источников. Премии начисляют по единым для всего подрядного коллектива показателям и условиям в зависимости от достижения конечных результатов в соответствии с действующими в компании положениями. Премия, выплачиваемая отдельному работнику в пределах общей суммы премиальных средств, начисленных подрядному коллективу, максимальными размерами не ограничивается. Таким образом, полномочия по оплате труда делегируются на уровне группы - бригады, цеха, подрядного коллектива. Благодаря этому появляются дополнительные, ранее ограниченно доступные линейному руководителю способы воздействия на подчиненных для повышения производительности. В рамках подрядного коллектива, нацеленного на выполнение единой задачи и при этом располагающего существенным рычагом мобилизации активности работников - экономическим, происходит естественное перераспределение направленности каждого отдельного работника: с выполнения сугубо собственного производственного задания - на достижение общего для группы результата. Здесь-то и раскрываются скрытые качества персонала: его инициатива, предприимчивость, творческий подход к делу.

Важным вопросом, влияющим на уровень развития интрапренерства в компании, является проблема установления рабочего графика. Естественно, в зависимости от типа, характера и интенсивности производственного процесса подходы к организации труда и отдыха работников будут различными. Однако тактичный учет личностных особенностей и предпочтений сотрудников с данной точки зрения оказывает весьма значительное влияние на проявление их лояльности к компании и раскрытие творческих способностей. Какие факторы необходимо принимать во внимание при определении режима труда и отдыха?

Во-первых, и это не секрет, при существующем уровне оплаты труда в России заработная плата большинства населения страны не может обеспечить возможности для его простого выживания. Росстат в 2010 г. опубликовал катастрофические данные. В крайней нищете в России живут 13,4% населения с доходом ниже 3422 рублей в месяц. В нищете пребывают 27,8% с доходом от 3422 до 7400 рублей. В бедности - 38,8% населения с доходом от 7400 до 17 тыс. рублей. «Богатыми среди бедных» являются 10,9% с доходом от 17 до 25 тыс. рублей. На уровне среднего достатка живут 7,3% с доходом от 25 до 50 тыс. рублей. К состоятельным относятся граждане с доходом от 50 до 75 тыс. рублей. Их число составляет 1,1% [1]. Таким образом, нищие и бедные составляют 80% населения современной России, т.е. почти 113 млн человек. С учетом подобного положения главным подспорьем для огромной массы работающих и пенсионеров оказывается подсобное хозяйство, позволяющее содержать птицу, скотину и вырастить урожай овощей на зиму. Соответственно работы по уходу за этим хозяйством носят сезонный характер и/или занимают определенное время в течение суток.

Во-вторых, все большее влияние на перемещение работников к месту работы и обратно приобретает транспортная проблема. В крупных городах трудности в организации дорожного движения становятся существенным фактором, определяющим график рабочего дня. Есть, конечно, опыт Японии, где офисные служащие, не имеющие возможности вовремя добраться до работы, ночуют в микрогостиницах - «пеналах». Но подобный опыт одной из ведущих экономик мира хотелось бы перенимать в последнюю очередь.

В-третьих, у каждого человека существуют личностные особенности, определяемые его физиологией, культурными, семейными или психофизическими причинами. Многим, например, известно, что большинство людей делятся на «жаворонков», которые рано ложатся спать и рано встают, и «сов», которые наоборот, любят подольше поспать, но и лечь могут позже. И для тех и для других жесткий график наносит большой вред здоровью, ибо нарушает естественные биоритмы человека. Учитывая это, многие работодатели во всем мире стараются так организовать работу, чтобы сотрудники трудились с полной отдачей в течение всего рабочего дня. Некоторых руководителей вполне устраивает, если их сотрудники присутствуют на работе с 12 до 18 часов - это время считается наиболее удобным для эффективного решения неотложных производственных задач. В оставшееся время человек сам решает, в какие именно часы ему удобно находиться на рабочем месте. Есть компании, где распорядок рабочего дня построен по гибкой схеме. Так, труд «жаворонков» наиболее эффективен с 8 до 17 часов, а от «сов» будет больше пользы с 11 до 20 часов.

Практика показывает, что установление гибкого времени работы с передачей вопросов регулирования трудового графика на уровень подразделений (с учетом особенностей производственного процесса) положительно сказывается как на производительности труда, так и на дополнительном раскрытии потенциала сотрудников. Например, производитель автоматизированного оборудования «Turck» в г. Плимут (штат Миннесота, США) недавно заявил о том, что скоро многие сотрудники компании львиную долю работы будут делать дома. Штат компании насчитывает 400 человек. По мнению ее руководства, более гибкий график работы и возможность трудиться на дому будут способствовать удержанию персонала, снижать текучесть и повышать уровень удовлетворенности людей работой. «Некоторые целый день сидят и приклеивают ярлыки к продуктам. Такую работу можно делать где угодно», - объясняет Ди Комо, старший менеджер по продукту. «Мы разрешаем рабочим, занятым на упаковочном производстве, часть работы, особенно ту, которая связана с изготовлением украшений, делать дома, - рассказывает И. Эльдарханова, председатель совета директоров красногорской компании «Конфаэль». Оплата труда при этом такая же, как и на производстве, - сдельная. Но не все с радостью на это соглашаются: многих работа дома расслабляет или что-нибудь обязательно отвлекает». А. Даниленко, президент группы компаний «Русские фермы», рассказал, что в своем молочном хозяйстве некоторым сотрудникам он может позволить работать по гибкому графику (ветеринарам, специалистам по кормлению, а также тем, кто ведет племенной учет). «Они могут сами определять время, когда им следует быть на ферме, главное - чтобы стадо было здоровым», - аргументирует руководитель. При этом все его рабочие получают как фиксированную часть оплаты труда, так и премии - за конкретный результат [2].

В целом же, как представляется, наличие не оправданного специальным характером работы жесткого контрольно-пропускного режима свидетельствует скорее о плохой организации работы компании, нежели о стремлении повысить ее результативность.

Сложным вопросом, от успешного решения которого зависит развитие интрапренерства в компании (он до настоящего времени не решен и на государственном уровне), является вопрос мотивации работников. Мотивации не в материальном смысле, а в смысле наличия высших ценностей, разделяемых человеком, бригадой, цехом и обществом в целом. Как отмечает А. Калиновский, директор крупного авиационного завода, «в мотивации сегодняшнего труда не хватает крупной идеи. В советское время приходящий на производство человек - инженер, рабочий - понимал, что он работает на огромную идею. Перед ним ставится государственная сверхзадача. И он подсознательно нес в себе эту идею, занимаясь, может быть, конкретной чисто технической работой. Такая мощная мотивация приводила к впечатляющим результатам. Наш Новосибирский завод был славен и числился в передовых не только в масштабах Союза, но мог конкурировать и с другими заводами мира. А сейчас в сознании людей что-то надломилось, что-то потеряно. Мы никак не можем найти, нащупать это что-то, восстановить его. И здесь кроется огромная проблема и стоит задача, каким образом создать новую мотивацию людей? Каким образом наладить бизнес-процессы и процессы производственные, чтобы люди, находящиеся в недрах этих процессов, чувствовали их справедливость? Чтобы их труд был осмыслен, чтобы они знали, что он нужен обществу в целом, что материальное вознаграждение сопровождается вознаграждением моральным.

У нас нет черной, а только белая зарплата, которая позволяет в будущем человеку создать пенсионное обеспечение, у нас детские сады, пионерлагеря. Мы можем позволить себе детей из малообеспеченных семей взять на свое попечение, обучая в школе, колледже, университете, выплачивая им заводскую стипендию. Мы изобрели своеобразную заводскую ипотеку, которая позволяет молодому специалисту при соблюдении ряда условий уже через три года добросовестной работы на производстве получить ключи от квартиры. Такого он не сыщет на коммерческом предприятии. С заводом считается администрация района, города, и человек, работающий у нас, защищен предприятием от множества мелких и даже крупных бытовых хлопот и неприятностей» [3]. Однако все эти меры не приводят к созданию моральных мотивов к эффективному труду, а концентрируются лишь на низших уровнях пирамиды А. Маслоу.

В современной России отказались от коллективистских трудовых ценностей социализма, но так и не смогли выработать достойную ценностную альтернативу. На Западе также произошла девальвация традиционных пуританских трудовых ценностей и множества ценностей, производных от пуританской трудовой этики. Так, в экономически развитых странах возможность стать «средним классом» уже не обладает той мощной мотивационной силой, что в начале-середине XX века. А для современного «поколения Y» принадлежность к среднему классу, достигнутая пожизненным праведным трудом, вообще является антиценностью. «Поколение Y», или, как его еще называют, «поколение Миллениум», - это люди, которые родились в период с 1981 по 2003 г. Его представители очень любознательны, поэтому охотно совмещают учебу с занятиями спортом (отдавая предпочтение экстремальным его видам), музыкой и другими увлечениями. Но если им что-то не нравится или для достижения результатов приходится прикладывать слишком много усилий, они сразу же оставляют это занятие. Они ценят психологический комфорт, в том числе на рабочем месте. Для них престижная работа и высокая должность не являются самоцелью. Им не интересны материальные ценности, влияние и власть. Они должны осознавать, что от них что-то зависит, поэтому предпочтут поменять работу, но не станут терпеть административного диктата. При приеме современного молодого человека на работу необходимо учитывать, что на рабочем месте «игреки» предпочитают: равноправную конкуренцию; лидерство, а не руководство; партнерство, а не подчинение; обмен информацией, а не ее защиту; принятие решений на основе обсуждений и экспертных оценок, а не слепое выполнение указаний сверху [4]. Сегодня ценности человеческих отношений подменяются ценностями вещей и торговых марок. Трудовая этика семейного бизнеса вытесняется трудовой этикой глобальных корпораций. Когда рушатся глобальные системы ценностей, естественной реакцией становятся попытки создать собственные локальные системы ценностей. Не случайно в современном бизнесе так популярны темы, связанные с формулированием бизнес-философии компании, бизнес-идеологии, миссии, кодекса корпоративной этики, стандартов организационной культуры и т.п. Несмотря на разнообразие названий, мы имеем дело с попытками создания локальных (внутри бизнеса) систем ценностей, объединяющих людей.

В сложившихся условиях значительные изменения претерпевают требования к руководителю, способному организовать работу коллектива, состав и особенности которого все больше изменяются с приходом людей нового поколения, воспитанного в отсутствие всеобъемлющей национальной идеи, руководителю, учитывающему глобальные тенденции современного мира и способному мобилизовать творческий потенциал своих сотрудников. Как полагают, будущее в решении этой проблемы принадлежит идеям, раскрываемым в широко обсуждаемой в научной литературе концепции трансформирующего (изменяющего действительность) лидерства. Его изучением занимался американский историк, политолог Дж. Бернс, определивший традиционное лидерство как «основанное на взаимодействии (транзакционное)» и противопоставивший его изменяющему действительность лидерству, направленному на удовлетворение возникающих у последователя потребностей более высокого уровня в иерархии А. Маслоу. Автор определил трансформирующее лидерство как «процесс, направленный на достижение коллективных целей через взаимное использование мотивов достижения планируемого изменения, имеющихся у лидера и последователей» [5]. В течение двух десятилетий исследования лидерства, основанные на раннем определении Дж. Бернса, велись в Центре по изучению лидерства Государственного университета Нью-Йорка в Бингхэмптоне под руководством Б. Басса. Большинство полученных здесь результатов свидетельствует о позитивном и продуктивном характере трансформирующего действительность лидерства.

Трансформирующее действительность лидерство имеет место, когда руководитель расширяет интересы подчиненных, генерирует в них осознанность и принятие целей и задач группы, когда он пробуждает в них стремление смотреть за пределы собственных интересов ради блага всего коллектива. Достигается это несколькими способами [6]. Во-первых, изменяющие действительность лидеры обладают харизмой. Они дают подчиненным понимание цели, возбуждают в них гордость, вызывают к себе уважение и доверие. Такие лидеры провидят будущее, показывают, как оно может быть достигнуто, подают пример, устанавливают высокие стандарты, демонстрируют уверенность в себе и решимость. Они демонстрируют оптимизм и энтузиазм, ободряют подчиненных. Харизма трудно поддается определению, однако такие лидеры характеризуются энергией, уверенностью в себе, решительностью, интеллектом, ораторским искусством и выраженными личностными идеалами. Они предпочитают личное общение и проявляют готовность делиться полномочиями. Во-вторых, трансформирующие действительность лидеры обеспечивают воодушевление. Они передают своим последователям высокие ожидания, используют символы для сосредоточения усилий, выражают важные цели понятно и доходчиво. В-третьих, трансформирующие лидеры обеспечивают интеллектуальную стимуляцию. Они поощряют интеллигентность, рациональность, тщательное решение задач. Такие руководители помогают подчиненным становиться более креативными и склонными к инновациям. Они подвергают сомнению старые взгляды и парадигмы, поощряют создание новых перспектив и способов действия, возникновение новых идей. В-четвертых, изменяющие действительность лидеры культивируют индивидуальный подход. Они общаются на личностном уровне, воспринимают каждого служащего индивидуально, слушают внимательно, наставляют, советуют. Они дают задания, рассчитанные на личностный рост. Как видим, именно эти качества руководителя и необходимы для активизации человеческих ресурсов как средства развития интрапренерства для обеспечения операционной эффективности компании.

По мнению психолога, бизнес-тренера С. Калинина, к выделенным четырем компонентам следует добавить еще один - приверженность ценностям. При этом не столь важен масштаб ценностей, они могут быть как персональными, так и глобальными. Важна наглядность, понятность, очевидность данных ценностей для окружающих. Также носитель ценностей должен иметь достаточно смелости для того, чтобы открыто заявлять о них. Важна приверженность трансформирующего лидера данным ценностям, их трансситуативность (носитель ценностей должен твердо придерживаться их независимо от ситуации, т.е. быть последовательно принципиальным). Важно, чтобы приверженность проявлялась в экстремальных условиях, когда ценности подвергаются значительному давлению со стороны. Способность не предавать свои ценности в ситуации давления на них - важнейшее этическое качество лидера будущего. Ещё одной стороной приверженности лидера ценностям будет их подлинность, аутентичность. Аутентичность - соответствие личности лидера, его повседневных дел и достижений тем ценностям, которые он выражает. Это жизнь в соответствии с правилом «Делай то, что проповедуешь». Аутентичность - это своего рода жизненная честность лидера, способность придерживаться именно собственных ценностей, а не внушенных со стороны. Аутентичность также предполагает глубинную эмоциональную связь ценностей лидера с его личностью, его жизнью. Это действительно «родные» ценности (в отличие от навязанных корпорациями, рекламой, политиками и т.п.), в которые он искренне верит [7].

Несмотря на черты, общие для трансформирующих лидеров, их персональные стили сильно различаются. Они не обязательно яркие люди. Трансформирующее действительность лидерство - не то же самое, что демократия. Такие лидеры могут быть как автократичны, так и демократичны; они могут придерживаться руководящего стиля или участвовать во всех начинаниях персонала при условии, что соблюдаются остальные основные принципы; они часто проявляют элементы как руководящего, так и участвующего стилей в разных случаях и при разных обстоятельствах [8].

В дополнение к четырем главным аспектам, перечисленным выше, есть и несколько менее значимых свойств, присущих изменяющим действительность лидерам. Так, было установлено, что трансформирующие лидеры вызывают в своих подчиненных следующие качества: «Первенство коллективной идентичности в самовосприятии; чувство согласованности между самовосприятием и действиями на пользу лидеру и коллективу; более высокий уровень самоуважения и чувства собственной ценности; сходство самовосприятия и восприятия лидера; чувство коллективной эффективности; чувство значимости своей работы и жизни» [9]. Т. е. те качества, которые сегодня оказались в дефиците не только в нашей стране, но и за рубежом.

Другой исследователь данного феномена С. Кови определяет трансформирующее действительность лидерство как лидерство, которое способно произвести необходимые изменения в момент возникновения новых тенденций в экономике, технике, социокультурных факторах. Он пишет: «Расширенное представление о человеческой природе заставляет видеть роль менеджера иной: не героя, а агента развития, не командира, а консультанта; не отдающего приказы руководителя, а воспитателя; не принимающего решения начальника, а лидера, делающего ясной цель, подающего пример. Менеджер нового типа отказывается от конфронтационных диалогов в пользу эмпатических, от стремления сосредоточить власть в своих руках к распределению властных полномочий, от противостояния к сотрудничеству, основанному на общих интересах. Можно рассматривать эту перемену парадигмы в терминах континуума, одним полюсом которого является внешний контроль, а другим - контроль внутренний, принятие цели; переход можно видеть в отказе от поверхностных контактов в пользу полного использования человеческих ресурсов» [10].

Характерным примером демонстрации качеств трансформирующего действительность лидера стала глава компании «Mary Kay Cosmetics» Мэри Кей Эш. Когда Мэри Кей была продавщицей в другой компании, ее наградили за выдающиеся достижения неким приспособлением, используемым для ловли рыбы с помощью подсветки. Тогда она поклялась, что если когда-нибудь у нее будет собственный бизнес, то она никогда не станет вознаграждать сотрудников такими непродуманными призами. По ее мнению, философия компании, во-первых, должна состоять в вознаграждении служащих в соответствии с результатами их деятельности. Во-вторых, учитывая эпизод с фонарем для ловли рыбы, компания должна награждать служащих тем, что представляет для них ценность. В-третьих, компания должна учитывать интересы женщин. Рабочий день женщин должен быть спланирован таким образом, чтобы это позволяло им выполнять домашние обязанности. Мэри Кей Эш хотела, чтобы женщины получали вознаграждение, основанное на их работе, а не на половой принадлежности, имея право и возможность зарабатывать столько же, сколько зарабатывают мужчины. И она действительно платит им столько. Сообщалось, что в фирме «Mary Kay Cosmetics» больше женщин, зарабатывающих более 50000 долл., чем в любой другой американской компании. Компания также утверждает, что среди ее работников такой заработок имеют больше черных женщин, чем в любой другой компании в мире. Другие вознаграждения включают розовые «кадиллаки», отпуска, драгоценности и дорогую одежду, которые распределяются главным образом среди женщин-коммивояжеров высшего звена в ходе тщательно организованных «театрализованных вечеров». Однако компания обязана своим успехом не только оплате труда в зависимости от результатов. Мэри Кей Эш часто приводят в качестве примера харизматического лидера. Она хороший оратор (хотя и говорит, что ей потребовались годы, чтобы развить этот навык), обладает магнетической властью над другими, имеет репутацию трудолюбивого человека, который справляется со своими трудностями (ее статус матери-одиночки) и придает смысл жизни дистрибьюторов, апеллируя к высоким идеалам женской независимости, а не только к материальному вознаграждению [11].

Трансформационное лидерство в корне отличается от транзакционного лидерства, основанного на взаимодействии. Транзакционное лидерство - это процесс мотивации подчиненных путем апелляции к их корыстным интересам и обмен оплаты и статуса на их усердие. Такой лидер: понимает, что его подчиненные хотят получить от своей работы, и следит за тем, чтобы они получали желаемое, если работа выполнена хорошо; обменивает вознаграждения и обещания вознаграждения на соответствующие уровни усилий сотрудников; опирается на корыстные интересы последователей, если они выполняют свою работу.

Таким образом, транзакционные формы лидерского поведения относятся к ранним теоретическим подходам, ориентированным на удовлетворение простейших потребностей работников. Транзакционные лидеры проясняют роли подчиненных, проявляют к ним уважение, инициируют структуру, вознаграждают и наказывают, а также пытаются удовлетворять социальные потребности подчиненных. Трансформационное лидерство, напротив, больше связано с взаимными обязательствами между лидерами и подчиненными. Такие лидеры пытаются связать обязательствами подчиненного и пробудить у него энтузиазм. Они пытаются заставить своих подчиненных проникнуться пониманием ключевых проблем группы или организации. Они стремятся заинтересовать подчиненных достижением целей, ростом и развитием [12].

Следует заметить, что возникновение понятия трансформирующего лидерства имеет свою длительную предысторию, не исчерпывающуюся последней третью прошлого века. В свое время Л.Н. Гумилев - советский и российский ученый, историк-этнолог, доктор исторических и географических наук - установил, что людей по «энергетическим характеристикам» можно разделить на три категории: гармоничного типа (подавляющее большинство людей), энергоизбыточного типа (пассионарии), энергодефицитного типа (субпассионарии). Фактором развития этноса являются пассионарии. Существование людей, способных к длительному целенаправленному сверхнапряжению, равно как и то, что такой способностью обладает относительно малое число людей, - установленные и не подлежащие пересмотру факты [13; 14]. Ученый отмечает, что «неравномерность распределения биохимической энергии живого вещества биосферы за длительное историческое время должна была отразиться на поведении этнических коллективов в разные эпохи и в разных регионах. Эффект, производимый вариациями этой энергии, как особое свойство характера людей, мы называем «пассионарностью» (от лат. passio - страсть). Пассионарность - это характерологическая доминанта, необоримое внутреннее стремление (осознанное или, чаще, неосознанное) к деятельности, направленной на осуществление какой-либо цели (часто иллюзорной). Заметим, что цель эта представляется пассионарной особи иногда ценнее даже собственной жизни, а тем более жизни и счастья современников и соплеменников. Пассионарность отдельного человека может сопрягаться с любыми способностями: высокими, средними, малыми; она не зависит от внешних воздействий, являясь чертой психической конституции данного человека; она не имеет отношения к этике, одинаково легко порождая подвиги и преступления, творчество, разрушения, благо и зло, исключая только равнодушие; она не делает человека «героем», ведущим «толпу», ибо большинство пассионариев находятся в составе «толпы», определяя ее потентность в ту или иную эпоху развития этноса. Модусы <от лат. modus - мера, способ, образ, вид> пассионарности разнообразны: тут и гордость, стимулирующая жажду власти и славы в веках; тщеславие, толкающее на демагогию и творчество; алчность, порождающая скупцов, стяжателей и ученых, копящих знания вместо денег; ревность, влекущая за собой жестокость и охрану очага, а примененная к идее - создающая фанатиков и мучеников. Поскольку речь идет об энергии, то моральные оценки неприменимы: добрыми или злыми могут быть сознательные решения, а не импульсы» [15].

Правда, в отличие от пассионарности, имеющей в своей основе, по мнению Л.Н. Гумилева, проявление действия глобальных природных и социокультурных сил, свойства трансформирующего лидера, во-первых, поддаются измерению и, во-вторых, что наиболее важно для целей настоящего исследования, могут быть развиты у конкретного руководителя.

Для измерения характеристик лидерства в 1985 г. Б. Басс предложил некоторый тест, который получил название «Многофакторный опросник по лидерству» (МОЛ), - широко сегодня признанный инструмент, позволяющий оценить степень развития лидерских качеств у каждого конкретного руководителя. Тест начинался со 141 утверждения, которые подготовленными экспертами были разделены на группы характеристик трансформирующего и основанного на взаимодействии лидерства; четырехбалльная шкала использовалась для оценки частоты соответствующих поведенческих проявлений. Тест в первоначальной форме был предложен высшим офицерам армии США, от которых требовалось оценить не себя, а своих начальников. Дальнейшее использование опросника показало, что характеристики трансформирующего лидера разделяются на четыре основные категории: влияние, порождающее идеи; вдохновляющая мотивация; интеллектуальная стимуляция; индивидуальный подход. Остальные характеристики разделялись на четыре группы, относящиеся к лидерству, основанному на взаимодействии: пропорциональное поощрение; активное управление методом исключения; пассивное управление методом исключения; лидерство-невмешательство.

МОЛ используется для попытки измерить диапазон свойств лидера. Предполагается, что такой диапазон существует и что все лидеры обладают определенным числом характеристик - некоторые большим, некоторые меньшим. Многие исследования трансформирующего лидерства были проведены группами, оценивавшими своего лидера с использованием этого теста. МОЛ также представляет собой инструмент, который можно использовать для оценки качества выполнения работы, однако наиболее продуктивным является его использование по следующей схеме. Конкретного работника просят оценить качество своей работы, чем бы он ни занимался. Затем его оценивают как подчиненные, так и начальники, в наибольшей мере знакомые с деятельностью данного работника. Результаты сводятся вместе, а затем предъявляются работнику, который участвует в интервью или консультационной беседе с целью выявления расхождений в оценках, их причин и путей исправления. Затем могут последовать тренировочные курсы для конкретного работника, команды, членом которой он является, или всей организации [8].

В практике работы отечественных компаний такой подход, известный как «метод 360 градусов» [16], широко применяется в ходе аттестации специалистов и линейных руководителей. Данный метод может быть с успехом использован и для целей подбора или подготовки руководителей компании, ориентированной на развитие внутреннего предпринимательства и организованной в соответствии с принципами, изложенными в настоящей статье. предпринимательство интрапренерство конкурентоспособность

Список литературы

1. Попова, Н. Конфискация IN REM: свет в конце туннеля? Доходы богатых россиян выше доходов бедных в 800 раз. Почему? / Н. Попова //Аргументы недели. - 2010. - № 47 (237).

2. Проханов, А. Русское оружие как символ веры / А. Проханов, А. Калиновский // Завтра. - 2012. - № 15 (941).

3. Burns, J. Leadership / J. Burns. - N.Y.: Harper Collins, 1978.

4. Bass, B.M. From transcendent to transformational leadership: learning to share the vision / B.M. Bass // Organizational Dynamics. - 1990. - №3.

5. Дайл, Д. Трансформирующее действительность лидерство / Д. Дайл, Дж. Каджеми, К. Ковальски // Психология. -2004. - № 1.

6. Bass, B.M. Two decades of research and development in transformational leadership / B.M. Bass // European Journal of Work and Organizational Psychology. - 1999. - № 8.1.

7. Covey, S.R. Principle-Centered Leadership / S.R. Covey. - N.Y.: Simon & Shuster, 1992.

8. Эш, М.К. Mary Kay®: путь к успеху / Мэри Кэй Эш; пер. с англ. В. Кукушкиной. - 2-е изд. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. - 256 с.

9. Грудзинская, Е.Ю. Эффективное лидерство в управлении человеческими ресурсами с использованием информационных технологий: учеб.-метод. материал по программе повышения квалификации «Информационные технологии в управлении учебным и научным процессом» / Е.Ю. Грудзинская. - Н. Новгород, 2006. - 78 с.

10. Гумилев, Л.Н. Этногенез и биосфера Земли / Л.Н. Гумилев. - М.: АСТ, 2007. - 557 с.

11. Гумилев, Л.Н. Этносфера: История людей и история природы / Л.Н. Гумилев. - М.: Экопрос, 1993.

Аннотация

Рассмотрено развитие внутреннего предпринимательства (интрапренерства) в компании. Показано, что оно является эффективным средством повышения ее операционной эффективности с целью обеспечения конкурентоспособности. Предложены подходы к модификации системы управления компанией.

Ключевые слова: предпринимательство, операционная эффективность, мотивация, трансформирующее лидерство, оплата труда, человеческие ресурсы, интрапренерство.

Размещено на Allbest.ru