Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №3 (май - июнь 2016) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

http://naukovedenie.ru 99EVN316

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №3 (май - июнь 2016) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

1

http://naukovedenie.ru 99EVN316

Разработка конкурентной стратегии развития компании

Поздеева Наталья Романовна

Галин Ильдар Шамилевич

Аннотация. В статье рассматриваются вопросы формирования стратегии развития компании в соответствии с этапом ее жизненного цикла. Выбор стратегии развития компании определяется положением компании на рынке, ее конкурентоспособностью, т.е. от конкретного состояния отдельных характеристик компании, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность, позволяющая выжить в окружающей бизнес среде, выжить как можно дольше и с прибылью. Поэтому для компании актуальным является вопрос определения стратегии дальнейшего развития с учетом ее позиции на рынке и возможностей реализации выбранного направления. В статье и предлагается методический подход для выбора стратегии развития с учетом положения компании на кривой ее жизненного цикла. Для определения этапа, на котором находится компания предлагается использовать систему показателей, таких как мощность, организация работ, затраты, трудовой потенциал, качество работ, т.е. основных показателей, характеризующих ее конкурентоспособность. По величине этих показателей и темпов их изменения можно судить о положении предприятия на кривой жизненного цикла. Авторами проведена апробация предлагаемого подхода на примере Буровой компании, результаты которой представлены в статье.

Ключевые слова: конкуренция; конкурентоспособность; стратегия; разработка стратегического развития; виды стратегий; альтернативные стратегии; жизненный цикл; этапы жизненного цикла; потенциал компании; показатели оценки конкурентоспособности

Современная организация характеризуется как открытая система, которая непрерывно взаимодействует с неопределенной окружающей бизнес средой через обмен ресурсами, продукцией, информацией и т.п., используя во всей полноте интеллектуальный и духовный потенциал персонала. Основной ее целью является выживание и развитие в изменяющейся бизнес среде с учетом особенностей этапа ее жизненного цикла [3, 4].

Выбор стратегия развития компании определяется положением компании на рынке, ее конкурентоспособностью, т.е. конкретным состоянием отдельных характеристик компании, достижение которых является для нее желательным и на это должна быть направлена ее деятельность, при этом основным фактором, обеспечивающим не только выживание компании, но и формирования возможностей для дальнейшего развития, как показано в работах [1, 6, 7, 8], является интеллектуальный и профессиональный уровень трудового потенциала, т.к. именно он и определяет продолжительность жизненного цикла компании и особенно этапов роста и стабильности.

Согласно Адизису [2], все этапы жизненного цикла компании можно сгруппировать по трем направлениям стратегического развития (табл. 1).

Таблица 1 Основные направления стратегического развития в соответствии с этапами жизненного цикла предприятия

Сложность и многоаспектность проблемы разработки стратегии развития компании на определенном этапе ее жизненного цикла требует комплексной оценки конкурентного статуса компании и возможностей ее дальнейшего развития. Для проведения такой комплексной оценки может быть использован, предлагаемый в работе [9] алгоритм поэтапного формирования стратегии развития компании с учетом ее жизненного цикла.

конкурентоспособность затрата трудовой работа

Рисунок 1. Алгоритм формирования стратегии развития компании

Согласно предлагаемого алгоритма, оценка начинается с определения этапа жизненного цикла, на котором находится предприятие и определения конкурентного статуса компании в бизнес среде. Для определения этапа, на котором находится компания предлагается использовать систему показателей, таких как мощность, организация работ, затраты, трудовой потенциал, качество работ, т.е. основных показателей, характеризующих ее конкурентоспособность. По величине этих показателей и темпов их изменения можно судить о положении предприятия на кривой жизненного цикла.

Таблица 2 Изменение показателей на разных этапах жизненного цикла

Рисунок 2. Определение этапа жизненного цикла

Апробация выбранного методического подхода для определения стратегического развития компании с учетом ее положения на кривой жизненного цикла была проведена на примере Буровой компании, работающей в Западно-Сибирском регионе. Анализ основных технико-экономических показателей Буровой компании для оценки ее конкурентоспособности показал, что общая проходка Буровой компании из года в год увеличивается и в 2014 году она увеличилась по сравнению с 2013 годом на 310% и составила 171,191 тыс. м.

Таблица 3 Основные технико-экономические показатели Буровой компании

Количество скважин, сданных Заказчику, в 2014 году увеличилось на 37 скважины. или 616,7% по сравнению с 2013 годом. Это, в первую очередь, связано с ростом коммерческой скорости, в 2014 году по сравнению с 2012 годом она выросла на 322 м/ст. мес. или 15%, и увеличением количества буровых бригад в работе на 4 ед. или 262,5%. Стоимость по оказанию всех услуг выросла в 2014 году на 2796365 тыс. руб. или 406,2%. Помимо увеличения объемов работ наблюдается также и рост всех показателей, предлагаемых для определения этапа жизненного цикла:

• увеличение объемов работ (310%);

• нарастание мощности предприятия (85%);

• увеличение трудового потенциала предприятия (20%);

• улучшается организация работ (рост коммерческой скорости на 15%);

• затраты на производство работ стабильны;

• увеличивается конкурентоспособность предприятия.

Таким образом можно констатировать, что на сегодняшний день Буровая компании находится на этапе жизненного цикла - «ЮНОСТЬ» и готова к переходу на следующую стадию жизненного цикла. Для дальнейшего развития Буровой компании наиболее подходит стратегия «РОСТА» (см. табл. 2), реализация которой на этапе «ЮНОСТЬ» должна вестись по следующим направлениям [5]:

• углубление в рынок;

• расширения предлагаемых товаров и услуг; ? увеличение доли рынка.

Для оценки положения Буровой компании на рынке буровых услуг данного региона были выбраны основные игроки, являющиеся основными ее конкурентами.

Основными конкурентами компании по оказанию буровых услуг в Западно-Сибирском регионе являются компании: Западно-Сибирский филиал ООО «Буровая компания Евразия» (22%), Нижневартовский филиал «Эриелл-нефтегазсервис» (12%), Нефтеюганский филиал ЗАО «Сибирская сервисная компания» (17%) и Нефтеюганский филиал ООО «РН-Бурение» (36%).

Оценка конкурентоспособности компаний проводилась по пятибалльной шкале методом построения граф (таблица 4). Оценка в пять баллов присваивалась самому высокому уровню показателя среди рассматриваемых компаний.

Таблица 4 Показатели конкурентоспособности

Рисунок 4. Результаты SWOT-анализа

По результатам анализа было установлено, что основные проблемы, препятствующими реализации стратегии « РОСТА» могут быть решены за счет принятия управленческих решений по усилению проникновения в рынок; расширению доли рынка; расширению использования товаров и услуг путем:

1. Наращивания мощности компании;

2. Повышения качества строительства скважин; 3. Повышения трудового потенциала компании;

4. Ускорения буровых работ.

Далее в работе рассматриваются, с учетом возможностей компании на данном этапе ее жизненного цикла управленческие решения по повышению ее конкурентоспособности за счет, вышеуказанных направлений.

1. Наращивание мощности компании

Уровень использования мощности бурового предприятия характеризуется количеством законченных строительством скважин, которое может быть сооружено на данном оборудовании в определенный период времени в условиях применения прогрессивных технологических процессов и методов организации производства и определяется по формуле: Vком ?12,17? БУ

Проведенный нами анализ мощности Буровой компании показал, что максимальное количество скважин, которое может быть построено при сложившемся уровне организации труда и производства равна 45.

Фактическое количество скважин сданных заказчику в 2014 году составило 43, то есть мощность бурового предприятия используется на 95%.

Из формулы (1) мощность может быть увеличена за счет показателей, связанных с процессом производства таких, как:

• коммерческая скорость;

• коэффициент оборачиваемости;

• количества буровых станков, находящихся в хозяйстве.

В данной работе рассмотрим возможности компании изменить данные показатели и довести их уровень до уровня основных игроков на рынке буровых услуг.

Для того, чтобы достичь уровня коммерческой скорости главного конкурента Нефтеюганского филиала ООО «РН-Бурение», Буровой компании необходимо сократить сроки строительства скважин, как минимум на 3,27 суток.

Среднее время строительства одной скважины Буровой компании:

Среднее время строительства одной скважины Нефтеюганским филиалом ООО «РНБурение»:

Для оценки возможностей сокращения сроков строительства нами проведен анализ времени строительства скважин по Буровой компании за 2014 год.

Анализируя потери времени по можем заметить, что непроизводительное время в среднем на одну скважину составляет 4,66 суток.

Проведем краткий анализ аварийности по Буровой компании (табл. 6).

Таблица 6 Аварийность в Буровой компании в 2014 году

Как видно из таблицы 4, коэффициент аварийности достаточно высок, а это приводит к тому, что удельный вес потерь времени в бурении составляет более 3%.

Для выяснения причин аварийности нами рассмотрены виды аварий.

Наибольшая доля аварий приходится на прихваты бурильных и обсадных колонн, доля которых составляет 73,68% от всех аварий, и время затраченное на ликвидацию аварий, составляет 82,71% от всего времени аварий. Данный анализ, говорит о слабом уровне подготовки специалистов: технологов и буровых мастеров, а также непосредственно исполнителей работ - бурильщиков. Если устранить потери времени, коммерческая скорость бурения увеличится на 81 м/ст. мес., что приведет к наращиванию мощности предприятия на 4 скважины.

Вторым направлением увеличения мощности бурового предприятия является наращивание парка бурового оборудования.

У предприятия имеется возможность пополнения парка буровых станков в количестве 6 единиц, за счет переброски их с Усинского проекта, срок службы которых не превышает более двух лет, из-за сокращения объемов работ, выполняемым в данном регионе.

Увеличится мощность и станет равной 84. Расчет предоставлен ниже:

Если парк пополнится до 13 станков, но объем работ при этом не увеличится то коэффициент использования мощности сократится до 51%, если учесть еще и рост коммерческой скорости в связи с сокращением аварийности, то мощность можно увеличить до 87 скважин.

Таким образом, у предприятия появляется возможность предлагать на рынок больший объем буровых услуг, т.е. конкурировать за увеличения доли рынка с 13% до 26%.

2. Повышение качества строительства скважины

Альтернативным вариантом стратегического развития Буровой компании является, на наш взгляд, повышение качества строительства скважины. Качество строительства скважин, которое, в первую очередь, характеризует имидж предприятия, и как следствие его позицию на рынке буровых работ, характеризуются следующими параметрами: попадание в круг допуска; герметичность колонн; выдерживание профиля скважины выдерживание параметров бурового раствора; спуск колонны до призабойной зоны скважины; уровень промышленной безопасности; экологическая обстановка.

Основными проблемами качества связаны с качеством крепления, наклоннонаправленного бурения, растворного сопровождения, выполняемых силами привлеченных организаций.

Из-за низкого качества буровых работ компания потеряла прибыль от штрафных санкций в объеме 58655,531 тыс. руб.

Из всех потерь прибыли 94% связаны с квалификацией исполнителей работ. Таким образом, для повышения имиджа компании в области качественного исполнения работ, необходимо повышать трудовой потенциал компании, как с точки зрения повышения профессионализма, так и ответственности за качество сданных скважин, что более подробно рассматривается в работах [4, 5, 6].

3. Повышение уровня трудового потенциала

Повысить трудовой потенциал работника возможно при помощи обучения персонала. Как будет происходить обучение на рабочем месте или с отрывом от работы - определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы. Сравнивая затраты на обучение с потерями прибыли из-за штрафных санкций, можно заметить, что они составляют 6%. Таким образом если результативность обучения составит даже 50%, то предприятие получит дополнительную прибыль в размере 27567,765 тыс. руб.

Таблица 7 Обучение персонала Буровой компании

4. Ускорение буровых работ

Анализируя цикл строительства скважин (таблица 3.9) можем сказать, что наибольшие потери времени связаны с организацией ведения буровых работ, предприятие много времени теряет на организационные простои, что составляет около 6% от календарного времени бурения.

Устранение этих потерь времени приведет к ускорению буровых работ и как следствие к росту коммерческой скорости бурения.

Рассмотрим какую максимальную коммерческая скорость, может получить данное предприятии при уменьшении непроизводительного времени до нуля.

Из данного расчета видно, что можно максимально увеличить коммерческую скорость на 262 м/ст. мес., при сохранении геолого-технологических условий, а это увеличит мощность компании до уровня 93 скважин.

В результате уменьшения доли непроизводительного времени, получим уменьшение коэффициента оборачиваемости буровых станков с 1,36 до 1,25 и как следствие наращивание мощности компании до 101 скважин.

Заключительным этапом алгоритма формирования стратегии развития компании является оценка результатов реализации выбранной стратегии.

Рассмотрев выше предложенные мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия, мы можем сказать, что после прохождения обучения персоналом, доля скважин со штрафными санкциями уменьшилась в 2 раза, т.е. показатель конкурентоспособности «Качество скважины» достиг уровня 80% в натуральных величинах и 4 балла (в бальной системе оценки).

Коэффициент аварийности стал ниже в 2,2 раза, то есть стал равняться 5% в натуральных величинах и 5 баллам в бальной системе оценки.

Заметно будут отражены предложенные мероприятия и на долю непроизводительного времени, сократится и станет равной 5% в натуральных величинах и 5 баллам в бальной системе.

В связи с сокращением доли непроизводительного времени, коммерческая скорость станет выше и будет равняться 2597 м/ст. - мес., что по пяти бальной шкале можно дать 5 баллов и коэффициент оборачиваемости станет равен 1,31, расчет приведен ниже:

С поднятием имиджа компании, предприятие может увеличить парк буровых станков, за счет Усинского проекта, то есть приобретет еще 6 станков, срок службы, которых не превышает двух лет.

Отсюда показатель конкурентоспособности «Количество буровых станков» будет равен 13 единицам в натуральных величинах и 4 баллам в бальной системе оценки.

Показатель конкурентоспособности «Количество скважин сданных заказчику» будет равен 101 скважинам или 4 баллам по бальной шкале оценке.

С проведенными выше мероприятиями, годовая проходка тоже увеличится и станет равной 343097 метров. Что показатель конкурентоспособности по бальной системе будет равен 4 баллам.

Таким образом, у предприятия появляется возможность предлагать на рынок больший объем буровых услуг, т.е. конкурировать за увеличения доли рынка с 13% до 27%.

В результате реализации стратегии «РОСТА» уровень конкурентоспособности Буровой компании увеличился с 3,2 до 4,5 балла.

Рисунок 5. Профиль конкурентоспособности фирм после применения мероприятий

Таким образом, проведенные в данной работе исследования показали, что Буровая компании выбрав «стратегию РОСТА», путем реализации ее по направлениям: углубление проникновения в рынок, расширение использования товаров и услуг, расширение доли рынка и учитывая возможности компании, повысит свой конкурентный статус в Западно-Сибирском регионе ведения буровых до уровня основных игроков и имеет шанс на устойчивое положение на рынке буровых услуг в данном регионе.

Литература

1. Грэттон Линда. Живая стратегия: как поместить людей в центр решения корпоративных задач / пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. - 288 с. 2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч.

ред. А.Г. Сеферяна. - СПб.: Питер, 2013. - 384 с.: ил. - (Серия «Теория менеджмента»).

3. Адизес И. Управляя изменениями. Пер. с англ. Издательство Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

4. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. Пер. с англ. Брагина Н. Издательство Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

5. Уолкер О. Маркетинговая стратегия / Пер. с англ. И. Клюева. - М.: Вершина, 2006. - 496 с.

6. Поздеева Н.Р., Хакимова Д.В. Трудовой потенциал и его оценка. Сборник «Проблемы и тенденции развития инновационной экономики: международный опыт и российская практика»: Т. 2. - Уфа: Изд-во УГНТУ, 2013

7. Поздеева Н.Р., Хакимова Д.В. Управление трудовым потенциалом персонала. Сборник научных трудов по материалам 2-ой международной научнопрактической конференции «Проблемы и тенденции развития инновационной экономики: международный опыт и российская практика». - Уфа: Изд-во УГНТУ, 2014.

8. Поздеева Н.Р., Хакимова Д.В. Повышение эффективности работы предприятия на основе совершенствования управления трудовым потенциалом. Научное электронное издание «Науковедение». - 2014.

9. Поздеева Н.Р., Галин И.Ш. Теоретические основы разработки стратегии компании. Научно-издательский центр «Аэтерна». - 2016.

10. Поздеева Н.Р., Галин И.Ш. Разработка стратегии развития компании с учетом ее жизненного цикла. Научно-издательский центр «Аэтерна». - 2016.

11. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер / М. ван Ассен, Г. ван ден Берг, П. Питерсма; пер. с англ. В.Н. Егорова; агенство «Berenchot». - 2-е изд. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011.-319 с.

Размещено на Allbest.ru