Размещено на http://www.allbest.ru/

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Управление развитием компетенций организаций промышленности

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

На правах рукописи

Соснина Елена Юрьевна

Ижевск - 2009

Работа выполнена в ГОУ ВПО «Удмуртский государственный университет»

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Макаров Александр Михайлович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Пыткин Александр Николаевич

кандидат экономических наук, Синкин Андрей Юрьевич

Ведущая организация: ГОУ ВПО «Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского»

Защита диссертации состоится 26 января 2010 года в 11.00 ч на заседании диссертационного совета ДМ 212.275.04 в ГОУ ВПО «Удмуртский государственный университет» по адресу: 426034, г.Ижевск, ул.Университетская, 1, корп.4, ауд.440.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Удмуртского государственного университета, с авторефератом - на официальном сайте ГОУ ВПО «УдГУ».

Автореферат разослан 25 декабря 2009 года

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, профессор А.С. Баскин.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Важнейшим экономическим ресурсом в современном мире являются информация и знания. В то же время в теории и практике управления нет достаточного понимания того, как идентифицировать эти ресурсы, как их оценивать, развивать и использовать. Остается открытым вопрос о том, как должна меняться система управления предприятиями промышленности в условиях «экономики знаний».

Кризисы предприятий обусловлены, как правило, их неспособностью адекватно реагировать на происходящие в отрасли и на рынке изменения. Традиционные модели стратегического управления предполагают относительную стабильность внешней среды. Как достичь устойчивого конкурентного преимущества в динамичной среде «экономики знаний» и можно ли сделать это в принципе, остается неясным. Очевидно, что в условиях непредсказуемых изменений предприятия сами должны активно формировать внешнюю среду, влиять на покупательские предпочтения и структуру рынка.

С целью решения этих проблем стратегического управления необходимо развивать его методологическую и методическую базу. Важнейшим предметом исследования становятся т.н. ключевые компетенции организации.

Область диссертационного исследования соответствует требованиям паспорта специальностей ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность) - по следующим направлениям:

· 15.2. Формирование механизма устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий;

· 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов;

Степень разработанности проблемы

К настоящему времени в ходе развития различных школ стратегического управления сформировался круг авторов, развивающих так называемую «школу компетенций», ставшую логическим продолжением концепции ресурсно-ориентированного стратегического управления организацией.

Идеи изучения компетенций, присущих организациям, появились еще в 60-х гг. прошлого века, однако оставались невостребованными до конца 80-х гг., когда резкое ужесточение конкуренции заставило предприятия искать внутренние преимущества, которые могли бы стать базой устойчивого развития.

Основой нашего исследования послужили труды таких видных зарубежных специалистов в области экономики и управления, как И.Ансоф, С.Бир, П.Дракер, Р.С.Каплан, Г.Хэмел, К.Прахалад, Д.П.Нортон, М.Е.Портер.

Отдельные аспекты проблемы исследовались и в России. Здесь необходимо упомянуть работы таких специалистов, как О.С.Виханский, А.Л.Гапоненко, В.С.Ефремов, Г.Б.Клейнер, Э.М.Коротков, Д.С.Львов, Б.З.Мильнер, В.И.Некрасов, А.И.Татаркин, А.М.Макаров и др.

Обобщение результатов исследований в области развития компетенций организации привело нас к выводу, что и сегодня, спустя более чем двадцать лет, развитие теории компетенций не вышло за пределы научных дискуссий относительно базовых концепций. Наблюдается несогласованность позиций различных авторов, работающих в данном направлении, на терминологическом и концептуальном уровнях. Приходится также констатировать практически полное отсутствие прикладных методических разработок. Эти обстоятельства предопределили цели и задачи нашего исследования.

Следует также особо отметить, что в нашем исследовании понятия «компетенции организации» и «компетенции предприятия» используются как равнозначные. При этом, говоря о компетенциях предприятия, мы понимаем под ними компетенции организации, которая за данным предприятием стоит.

Цели и задачи исследования

Цель исследования - разработка теоретических положений и методических рекомендаций в области управления развитием компетенций организаций промышленности.

Для достижения указанной цели были решены следующие задачи:

· обобщены точки зрения отечественных и зарубежных ученых, развивающих теорию организационных компетенций;

· проведен анализ тенденций развития инновационной деятельности предприятий промышленности, проанализирована социально-экономическая статистика России и Удмуртии с позиций развития компетенций промышленных предприятий;

· на базе идей синергетики и фрактальной теории разработаны классификация компетенций предприятий промышленности и модель развития компетенций;

· изучены особенности управления ключевыми компетенциями на предприятиях промышленности Удмуртской республики на базе опроса руководителей предприятий;

· разработаны принципы и рекомендации по формированию ключевых компетенций промышленных предприятий;

· исследована практика формирования компетенций российских предприятий промышленности.

Объектом исследования являются крупные и средние предприятия промышленности региона.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения в области развития компетенций организаций промышленного сектора.

Методы исследования

При проведении диссертационного исследования использовались методы исторического, системного и сравнительного анализа, опросы руководителей и специалистов предприятий, анализ финансово-экономической статистики, анализ государственной статистики РФ и зарубежных стран, анализ материалов СМИ и деловой литературы.

Информационная база исследования

Информационной базой исследования послужили теоретические работы известных отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента. Работа базируется на большом объеме зарубежной и отечественной статистической информации, данных эмпирических исследований на зарубежных и отечественных предприятиях промышленности, на информации из деловых СМИ и результатах собственных исследований автора (опросов, анализа технико-экономических показателей) на российских предприятиях.

Научная новизна результатов

Научная новизна диссертационного исследования заключается в развитии теории ключевых компетенций, обеспечивающих устойчивые конкурентные преимущества промышленного предприятия. Признаками научной новизны обладают следующие положения:

· сформирован метод классификации компетенций предприятия на основе теории фракталов;

· разработана модель развития ключевых компетенций промышленного предприятия;

· предложена модель процесса управления развитием ключевых компетенций промышленного предприятия.

· систематизирована совокупность принципов и рекомендаций по совершенствованию управления развитием ключевых компетенций промышленного предприятия.

Практическая значимость исследования

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты имеют непосредственное значение для совершенствования стратегического управления предприятий промышленности РФ, для обеспечения конкурентоспособности российских предприятий на внутренних и внешних рынках. Ценность для практики управления промышленными предприятиями имеют предложенные в диссертации метод исследования компетенций предприятия с помощью экспертного опроса, перечень показателей оценки состояния компетенций предприятия, методические рекомендации по совершенствованию системы управления компетенциями и др.

Апробация результатов

Выводы диссертационного исследования отражены в 6 публикациях общим объемом 2,4 п.л., использовались при разработке и преподавании дисциплины «Стратегический менеджмент» в НОУ ВПО «Камский институт гуманитарных и инженерных технологий». Основные результаты диссертационной работы апробированы в публичных выступлениях и получили положительные отзывы на конференциях. Результаты диссертации использованы при непосредственном участии автора в процессе совершенствования управления развитием на предприятиях промышленности Удмуртии.

Структура работы

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений. Общий объем работы составляет 152 страницы, диссертация включает 27 таблиц и 11 рисунков. Список использованной литературы содержит 152 наименования.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, исследуется степень разработанности рассматриваемых проблем, определяются цели, задачи, предмет и объект исследования, раскрываются научная новизна, практическая значимость и способы апробации полученных результатов.

В первой главе - «Исследование теоретического базиса формирования компетенций организации» - проанализированы сущность и разновидности компетенций промышленных предприятий и показано, что в условиях формирующейся экономики знаний основой развития предприятий являются именно его ключевые компетенции. В данной главе доказывается, что особенности современных инноваций, их динамичность и требуемый уровень развития знаний предполагают специализацию предприятия, его концентрацию на определенных ключевых компетенциях. Это, в свою очередь, делает необходимым для развития предприятия наличия эффективной системы управления компетенциями, которая позволяет предприятию реализовывать свои преимущества в определенных областях знания. С учетом сказанного управление процессом развития предприятия должно опираться на анализ его компетенций. В этой связи важное значение имеет метод классификации компетенций, предложенный в данной главе.

Во второй главе - «Моделирование развития ключевых компетенций организации» сформирована модель, раскрывающая процесс преобразования компетенций сотрудников организации в рыночные компетенции предприятия. Для формирования данной модели были использованы идеи синергетики. В качестве эмпирического подкрепления тезисов данной главы использован статистический материал промышленности России и Удмуртской республики, а также данные опроса руководителей промышленных предприятий Удмуртии. В этой главе систематизированы этапы, которые составляют процесс развития ключевых компетенций промышленного предприятия.

Третья глава - «Совершенствование управления развитием ключевых компетенций организации» - посвящена исследованию процесса управления развитием ключевых компетенций на промышленных предприятиях. В этой главе разработаны принципы и рекомендации по организации эффективного управления развитием компетенций, дано описание практики развития российских предприятий промышленности с использованием их ключевых компетенций.

В заключении обобщены основные результаты диссертационного исследования. В Приложения вынесены отечественные и зарубежные теоретические и практические материалы, использованные при подготовке диссертации.

ключевой компетенция фрактал промышленный

ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

Сформирован метод классификации компетенций организации на основе теории фракталов

Под организацией мы понимаем объединение людей для достижения определенной цели. Под промышленностью - совокупность предприятий, занятых производством орудий труда, как для других отраслей народного хозяйства, так и для самой промышленности, а также добычей сырья, материалов, производством энергии, заготовкой леса, дальнейшей обработкой продуктов, полученных в промышленности или произведённых в сельском хозяйстве, производством потребительских товаров.

Термин «компетенция» имеет латинские корни («competentia») - то, что принадлежит по праву, сопутствует чему-либо. История научного понятия «компетенция» насчитывает не одно десятилетие; неудивительно поэтому, что существует достаточно много его определений.

Так, Прахалад и Хамел рассматривают компетенцию как совокупность технологий, процесса управления, коллективного обучения. Шилов С.С. предлагает следующее определение: «компетенция - совокупность активно используемых знаний, умений, навыков, а также профессионально важные качества личности, необходимые работнику для эффективного выполнения определенной работы». Климов полагает, что компетенция - это совокупность коллективных и индивидуальных знаний, опыта и навыков организации и управления ресурсами и способностями организации в ходе осуществления системной функции бизнеса. ФГОС третьего поколения ВПО дает определение компетенции как способности применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области. Способность в данном случае предполагает готовность, мотивированность субъекта на решение определенных задач. Это определение говорит о том, что компетенции следует определять через задачи, которые решает специалист или организация в целом, и рассматривать как способность эти задачи решать эффективно. Для анализа компетенции необходимо исследовать наличие комплекса требуемых знаний, умений, личностных качеств, а также мотивированности.

Особое место в развитии предприятия занимают т.н. ключевые компетенции. Выделяется ряд важнейших признаков ключевых компетенций: сложность, связанная с многообразием ресурсов и способностей; неосязаемость; свойственность только определённому сочетанию ресурсов и способностей; долговременность (устойчивость); неповторимость, уникальность по сравнению с конкурентами; незаменимость; особый вклад в обеспечение потребительской ценности.

Попытки классификации ключевых компетенций организации предпринимались неоднократно. Так, Неганова И.С. предлагает два самостоятельных вида компетенций: профессиональные и организационные. Москалев В.А. называет человеческие, управленческие, маркетинговые, производственные, инновационные и финансовые компетенции организации. Белякова Г.Я. и Сумина Е.В. выделяют системные ключевые компетенции, личностные ключевые компетенции, динамичные ключевые компетенции. Кузьминых Е.В. анализирует финансовые, производственные компетенции, компетенций в области отношений с потребителями, в области обучения и развития.

Разнообразие классификаций компетенций позволяет говорить о том, что этот вопрос изучен еще недостаточно. Необходим поиск новой методологической базы классификации ключевых компетенций. Представляется, что ключевые компетенции организации могут быть классифицированы по двум признакам: по субъектам и по содержанию.

В организации могут быть выделены следующие субъекты (носители) ключевых компетенций, причем каждый последующий уровень является целым по отношению к предыдущему:

· сотрудники (принадлежащие им компетенции следует называть «компетенции персонала»;

· группы сотрудников, образующие подсистемы организации, задействованные в процессе производства и реализации товаров и услуг (маркетинговая, производственная и т.д.). Компетенции, связанные с этими подсистемами, логично назвать «производственными»;

· организация в целом (компетенции этого уровня следует назвать «организационными» или «рыночными», если речь идет о деятельности на рынке).

По содержанию, как показывает предыдущий анализ, можно выделить следующие компетенции:

· специальные, связанные с производством определенного продукта / услуги / технологических операций.

· компетенции взаимодействия, касающиеся формирования отношений с коллегами, деловыми партнерами, клиентами.

· компетенции развития, позволяющие накапливать опыт, обучаться, создавать инновации и решать новые проблемы.

Каково соотношение этих видов компетенций? Этот вопрос исследован нами на базе методологических идей теории фракталов, с помощью которой разработан метод классификации компетенций организации.

Крупные промышленные комплексы, отдельные предприятия, подразделения предприятий устроены по принципу подобия, например, по составу выполняемых функций, входящих в них подсистем, а также структуре персонала и его характеристик. Применив положения теории фракталов к исследуемому нами вопросу, получим следующую модель классификации компетенций (табл. 1).

Таблица 1

Фрактальная модель классификации ключевых компетенций

Субъекты Содержание	Персонал	Подсистемы организации	Организация
Специальные	Готовность сотрудников эффективно решать профессиональные задачи	Готовность подсистемы организации применять технологическое ноу-хау для эффективного решения своих производственных задач	Готовность организации применять знания и технологии для обеспечения высокой потребительской ценности продукта
Взаимодействие	Готовность сотрудников к эффективному взаимодействию с другими сотрудниками (командная работа и т.д.)	Готовность подсистемы организации осуществлять эффективное взаимодействие с другими подсистемами организации	Готовность организации осуществлять эффективное взаимодействие с деловыми партнерами и клиентами
Развитие	Готовность сотрудников применять знания и интеллект для выработки инновативных решений	Готовность подсистемы организации применять знания и технологии для осуществления производственных инноваций	Готовность организации применять знания и технологии для осуществления рыночных инноваций

В таблице указаны не конкретные названия компетенций, которые различаются в зависимости от организации, а их смысл, общее содержание, на базе которого мы можем выявлять необходимые компетенции предприятия. Во всех случаях имеется в виду способность и готовность человека, подсистемы или организации применять имеющиеся знания, навыки и технологии для эффективного решения соответствующих задач (например, для освоения новых видов деятельности, новых товаров). Данная классификация использована нами при построении модели развития компетенций организации и при описании процесса управления развитием ключевых компетенций.

Разработана модель развития ключевых компетенций промышленного предприятия.

Под развитием компетенций мы понимаем необратимое, направленное, закономерное их изменение, обеспечивающее конкурентоспособность и долгосрочную прибыльность организации. Развитие компетенций организации мы рассматриваем в двух аспектах. Во-первых, как процесс трансформации компетенций внутри организации, процесс, в рамках которого компетенции отдельных сотрудников преобразуются в компетенции подсистем, а затем - в компетенции организации в целом. Например, в процессе деятельности организации происходит целенаправленный обмен информацией и знаниями между сотрудниками, объединение знаний и технологий, на базе чего возникает новое знание и компетенции подсистемы (ее готовность применять знания для решения своих задач). Во-вторых, в процессе деятельности организации происходит развитие компетенций ее сотрудников, суть которого заключается в качественном приращении знаний и навыков, связанных с решением профессиональных задач, на основе накопленного опыта работы и на основе профессионального обучения.

Процесс развития ключевых компетенций представлен, например, в работах Беляковой Г.Я. и Суминой Е.В., которые выделяют этапы «инвентаризации», «поиска», «разработки», «углубления» и «сохранения» компетенций. Предлагаемая Сепиашвили Д.С. модель выделяет два внутриорганизационных уровня, на которых происходит развитие компетенций: индивидуальный уровень, на котором управленческим воздействиям подвергаются способности индивида использовать доступные знания и информацию в целях анализа, способность к самообучению и развитию; организационный уровень, который предполагает вовлечение работника в корпоративную среду, где он, взаимодействуя с другими сотрудниками, совершенствует свои способности и пополняет знания. Воробьева О.В. обращает внимание на необходимость организации процесса управления компетенциями предприятия в зависимости от стадии жизненного цикла соответствующих компетенций. Развернутую модель развития компетенций предлагает Неганова И.С. Она предлагает начинать поиск путей развития ключевых компетенций предприятия с построения дерева проблем, которое затем преобразуется в дерево целей развития ключевых компетенций предприятия.

Кроме названных, существует множество других моделей, подробное рассмотрение которых выходит за рамки нашей работы. Их анализ позволяет нам сделать вывод, что, как правило, в них недостаточно отражается факт взаимосвязанности, взаимозависимости, синергизма как между этапами развития компетенций, так и между действиями внутри этих этапов. Очевидно, что синергизм, достигаемый в результате правильного управления компетенциями, позволяет организации обеспечивать ускоренный рост результатов без значительных затрат.

Синергетический подход является логическим продолжением системного подхода. Исследование синергетических моделей управления социально-экономическими системами становится в последнее время особенно актуальным. Основываясь на вышесказанных идеях, мы предлагаем модель развития компетенций предприятия, учитывающую факт наличия синергетических эффектов. Идея модели заключается в следующем (рис. 1).

Во-первых, результаты предприятия на рынке (прибыль, доля рынка и т.д.) зависят от степени развития рыночных компетенций организации. Компетенции организации зависят от компетенций подсистем, а те, в свою очередь, от компетенций персонала. На каждом уровне выделяются функциональные компетенции, компетенции взаимодействия и развития.

Во-вторых, компетенции персонала в целом определяются развитием компетенций отдельных сотрудников, а также степенью согласованности (синергичности) этих компетенций между собой.

В-третьих, на развитие компетенций подсистем влияют компетенции персонала предприятия, взаимодействие предприятия с вузами, экспертным сообществом и другими источниками «человеческого капитала», деятельность по формированию и интеграции компетенций отдельных подсистем.

В-четвертых, на развитие компетенций организации в целом влияют компетенции подсистем, эффективность взаимодействия предприятия с партнерами по деловой сети, деятельность по формированию и интеграции компетенций организации. Например, сотрудничество партнёров деловой сети, ориентированное на долгосрочную перспективу, предполагает необходимость приводить в соответствие их компетенции друг к другу. В следствие эффекта масштаба дополнительную выгоду можно получить за счёт передачи части функций, находящихся в ведении одних участников бизнес-системы, другим. Указанные выше изменения в совокупности с совместным планированием деятельности должны привести к увеличению уровня операционной эффективности и для каждого партнёра, и для всей деловой сети.

Наконец, в-пятых, достижение результатов на рынке зависит не только от уровня развития организационных компетенций, но и от взаимопонимания, взаимодействия предприятия с его клиентами, от того, насколько клиенты понимают и принимают деятельность предприятия. Например, такой эффект очень ярко выражен на рынках сетевых товаров, которые обладают рядом особенностей, обусловленных афилированностью фирм-производителей, фирм-продавцов товаров и сервисных центров.

Рис. 1. Синергетическая модель процесса развития компетенций организации

С учетом представленной выше модели развития компетенций нами проведен анализ статистики промышленности РФ и Удмуртии, который позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, о проблемах в сфере развития компетенций говорит тот факт, что знаниеемкие виды экономической деятельности (например, производство машин и оборудования), в России имеют значительно меньший удельный вес, чем в других развитых странах. Обращает на себя также внимание сравнительно низкая рентабельность производств, для которых необходим высокий уровень развития технологических и рыночных компетенций (машиностроение, производство электрооборудования, транспортных средств).

Во-вторых, подавляющее большинство создаваемых в РФ новых технологий являются новыми лишь для РФ; в условиях глобализации и активизации иностранных конкурентов на территории России такие технологии вряд ли способны стать основой надежного конкурентного преимущества. Неудивительно, что доля новой продукции в целом по промышленности РФ находится в пределах 5-5,5% от общего объема отгрузки; в обрабатывающих производствах она несколько выше - около 7%. Это в 3-4 раза ниже, чем в промышленности развитых стран, и можно утверждать, что данный факт является одним из главных препятствий на пути развития рыночных компетенций предприятий промышленности России. Статистика свидетельствует, что в Удмуртии новые технологии в последние годы практически не создаются совсем; доля инновационных товаров в отгрузке составляет 3,6% в 2007 году по сравнению с 5,5% по России в целом. Это свидетельствует о сравнительно низком уровне развития инновационных компетенций на предприятиях промышленности Удмуртии.

В-третьих, развитие производственных компетенций предприятий промышленности РФ сдерживается высоким уровнем износа основных фондов (почти 50%), и низким коэффициентом обновления (около 7% в год). Недостаток финансовых средств как фактор, сдерживающий инвестиционную деятельность, характерен для большинства предприятий.

В-четвертых, наблюдается также дисбаланс в структуре подготовки кадров. В 2008 году выпускников вузов стало больше, чем выпускников школ на 24,8%. Это позволяет предположить, что в будущем предприятия в ещё большей степени столкнутся с нехваткой квалифицированных компетентных специалистов со средним специальным образованием. В Удмуртии за период 1995-2007 гг. в полтора раза снизился выпуск квалифицированных рабочих, зато вдвое увеличился выпуск специалистов со средним профессиональным образованием и втрое - с высшим. Промышленности Удмуртии не хватает квалифицированных рабочих, в то же время ощущается избыток ряда специалистов гуманитарного профиля.

На основе приведенной модели развития компетенций нами был разработан метод исследования компетенций предприятия путем экспертного опроса и проведено исследование на предприятиях промышленности Удмуртии. В опросе приняли участие 32 руководителя различных уровней, работающих на 27 предприятиях Удмуртии.

Исследование показало, что руководители промышленных предприятий республики в целом неплохо оценивают ситуацию в сфере развития компетенций: компетентность персонала, производственные компетенции и рыночные компетенции в среднем были оценены респондентами на 7-8 баллов (табл.2). Однако следует учесть два обстоятельства. Во-первых, для рассматриваемой шкалы действительно хорошее положение дел означают только высшие баллы - 9 и 10. Такие оценки поставили менее трети экспертов. Во-вторых, развитию компетенций, их защите от конкурентов, в любом случае следует уделять постоянное внимание, так как без этого они могут быстро потерять свою ценность.

Таблица 2

Уровень развития компетенций на предприятиях Удмуртии

Оцениваемые факторы	Удельный вес оценок экспертов, %	Ср. балл
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Уровень развития компетентности персонала (владение умениями и технологиями решения профессиональных задач)	-	-	-	-	3,1	9,4	28,1	31,3	21,9	6,3	7,78
Уровень развития производственных компетенций предприятия (умения и технологии подразделений организации, связанные с обеспечением качества продукта, его новизны, низких затрат, сокращения сроков изготовления и т.д.)	-	-	-	3,1	6,3	15,6	25,0	25,0	18,8	6,3	7,44
Уровень развития рыночных компетенций предприятия (умения и технологии для работы на рынке, продвижения товара, выстраивания отношений с клиентами и т.д.)	-	-	6,3	-	6,3	18,8	28,1	28,1	6,3	6,3	7,03

Подробное описание результатов данного исследования имеется в диссертационной работе. Отметим, что мнение руководителей предприятий промышленности Удмуртии во многом подтверждает выводы, полученные на основе анализа статистических данных промышленности.

Предложена модель процесса управления развитием ключевых компетенций промышленного предприятия.

Совокупность процедур, связанных с планированием, формированием, развитием компетенций и контролем результатов образует процесс управления компетенциями. Анализ, проведенный нами в предыдущих главах работы, позволяет выделить ряд типичных моделей управления развитием ключевых компетенций предприятия, примеры которых приведены в табл. 3.

Анализ имеющихся моделей управления развитием компетенций позволяет нам утверждать, что в них не учитывается обстоятельство, имеющее важнейшее значение для обеспечения эффективности управления. Дело в том, что компетенции, в отличие от товаров, являются более стабильной основой деятельности организации, процесс их формирования и использования может занимать десятилетия. Но рано или поздно наступает момент, когда предприятие должно будет перейти от старых, отработавших свое компетенций к новым. Необходимость этого связана обычно с существенными, принципиальными изменениями в технологиях, структуре бизнес-среды, структуре предприятия.

Таблица 3. Модели управления развитием ключевых компетенций

Название модели	Авторы модели	Содержание модели
Модель распределенного управления компетенциями	Бродская Э.Г. (на примере Philips)	Все разработки распространяются как через формальные, так и неформальные сети (каналы). Основным инструментом является стимулирование, создание благоприятного климата. Компетенции развиваются в тех структурных единицах организации, где они и возникли.
Модель управления ключевыми компетенциями промышленного предприятия	Белякова Г.Я., Сумина Е.В.	Включает комплекс последовательных управленческих мероприятий на этапах «инвентаризации», «поиска», «разработки», «углубления» и «сохранения» ключевых компетенций, направленных на рост рыночного капитала и достижения устойчивого конкурентного преимущества предприятия
Модель формирования и развития ключевой компетенции предприятия	Сепиашвили Д.С.	Организация в зависимости от ситуации, сложившейся в окружающей среде, и от наличия информации о рынке аккумулирует необходимые ресурсы, в том числе персонал, обладающий определенными знаниями и способностями. Посредством процессов реорганизации, обусловленных требованиями рынка, формируются организационные компетенции, обеспечивающие стабильное развитие различных сфер деятельности предприятия.

Таким образом, процесс управления компетенциями представляет собой чередование двух периодов: стабильного, когда предприятие может использовать наработанные компетенции, и нестабильного, когда организация должна отойти от старых компетенций и освоить новые. Процесс управления компетенциями на каждом из этих этапов имеет принципиальные отличия. На наш взгляд, адекватная модель процесса управления компетенциями предприятия должна учитывать эту особенность.

Плодотворной методологической основой моделирования процесса управления развитием ключевых компетенций промышленного предприятия может стать теория бифуркаций, которая учитывает описанные выше особенности динамики компетенций. С учетом сказанного модель процесса управления компетенциями должны включать в себя следующие этапы (рис. 2).

Первый этап: мониторинг тенденций развития среды и компетенций предприятия. Для эффективного управления ключевыми компетенциями необходим мониторинг состояния предприятия и его внешней среды с целью выявления основных сильных и слабых сторон предприятия, а также текущих и потенциальных возможностей и угроз (SWOT-анализ). Одновременно следует проводить выявление и оценку состояния рыночных, производственных и кадровых компетенций предприятия. Эта информация станет исходным материалом для следующих этапов управления компетенциями предприятия.

Второй этап: определение характера этапа развития компетенций предприятия. На этой стадии необходимо определить, в какой зоне развития находится предприятие - в стабильной или нестабильной (бифуркационной). В этой связи особое значение имеют индикаторы, позволяющие провести данное различие. Следует особо выделить следующие признаки необходимости трансформации: существенные проблемы в области интеллектуального капитала; отсутствие перспектив у видов деятельности; стратегическая конвергенция; продолжительный период стабильности в отрасли; усиление инновационной активности конкурентов; нарастание кризисных явлений на рынке.

Рис. 2. Модель процесса управления компетенциями предприятия

Третий этап: Формирование стратегии трансформации ключевых компетенций предприятия или разработка мероприятий по укреплению и защите имеющихся компетенций.

В случае, если ситуация требует трансформации ключевых компетенций, предприятие должно отталкиваться в основном от тенденций внешней среды, новых производственных возможностей, новых рынков, новых технологий. Выбираемые компетенции должны обеспечивать высокую потребительскую ценность, значимый вклад в развитие предприятия, дифференциацию от конкурентов, сложность копирования.

Если же речь идет лишь об укреплении и защите ключевых компетенций, то необходим контроль за реализацией стратегических целей, формирование барьеров, защищающих компетенции от имитирования конкурентами.

Четвертый этап: Реструктурирование предприятия в соответствии с новым набором ключевых компетенций или реализация мероприятий по укреплению и защите имеющихся компетенций

Реструктурирование предприятия в соответствии с новым набором компетенций должно включать в себя следующие этапы. Во-первых, этап уточнения целей реструктуризации - какие конкретно компетенции необходимо освоить по цепочке: рыночные - производственные - кадровые. Во-вторых, необходима диагностика предприятия - правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов.

В случае, если перестройки портфеля компетенций не требуется, задача управления заключается в поддержании и защите ключевых компетенций предприятия. Это означает принятие технологических, кадровых, организационных, маркетинговых и прочих мер, обеспечивающих поддержание компетенций предприятия на должном уровне и препятствующих освоению данных компетенций конкурентами.

Пятый этап: Оценка эффективности деятельности в сфере управления ключевыми компетенциями. Завершающий этап процесса управления ключевыми компетенциями предприятия имеет контрольный характер. На этой стадии необходимо провести оценку по следующим направлениям: достижение целей по развитию рыночных, производственных и кадровых компетенций; обеспечение сбалансированности, поддержание их фрактальной структуры; эффективность взаимодействия между предприятием и внешними партнерами в ходе развития компетенций.

Степень развития рыночных компетенций организации отражают рентабельность продаж и активов в сравнении со среднеотраслевой или с уровнем крупнейших конкурентов; производительность труда; доля новой продукции в выручке; доля видов продукции, по которым предприятие имеет сильную конкурентную позицию на рынке, в общем объеме выручки; уровень удовлетворенности клиентов; лояльность крупных покупателей (продолжительность сотрудничества, доля предприятия в закупках); плотность распределения товара (доля покупателей, имеющих возможность приобрести товар в удобных для них местах продаж) и др.

Производственные компетенции предприятия характеризуют следующие показатели: стоимость деловой репутации и патентов предприятия; количество изобретений и открытий; широта ассортимента продукции, товаров и услуг предприятия; число рынков и рыночных сегментов, обслуживаемых предприятием; затраты на НИОКР и маркетинг и их доля в выручке; доля компьютеризированных рабочих мест; доля сотрудников, использующих Интернет и электронную почту; количество рацпредложений, изобретений; количество используемых и созданных новых технологий; износ и обновление основных фондов и т.д.

К числу основных показателей развития компетенций персонала относятся: средний разряд работников; доля сотрудников с высшим и средним специальным образованием; средний стаж работы сотрудников; доля сотрудников с высшим образованием; текучесть персонала; затраты на отбор, привлечение, обучение и закрепление персонала; доля брака по вине сотрудников в общих затратах предприятия; количество рационализаторов и изобретателей и т.д.

Систематизированы принципы и рекомендации по совершенствованию управления развитием ключевых компетенций промышленного предприятия.

Теория и практика управления ключевыми компетенциями, обобщенная в нашей работе, проведенные нами исследования позволяют нам сформировать ряд принципов и рекомендаций, затрагивающих основные сферы управления предприятием и позволяющих повысить эффективность управленческих решений в сфере развития ключевых компетенций (табл. 4).

Разработанные в диссертации модели, принципы и рекомендации были опробованы в ходе совершенствования систем управления на двух предприятиях промышленности Удмуртии. Первое из них - ЗАО "Х" - крупнейший производитель строительных материалов в Удмуртской Республике. Завод основан в 1960 г. и сегодня представляет собой предприятие, располагающее опытными специалистами и сложившейся системой обеспечения качества продукции, широким ассортиментом качественных и недорогих строительных материалов. В то же время наш анализ показал, что предприятие существенно уступает основным конкурентам в сфере компетенций обеспечения конкурентоспособных цен, качества, ассортимента, условий поставки.

Таблица 4. Принципы и рекомендации по совершенствованию системы управления развитием ключевых компетенций предприятия

Принципы	Рекомендации
Выделение стабильного и нестабильного этапов в процессе управления развитием ключевых компетенций организации	Основная задача стабильного этапа - превращение существующих компетенций в конкурентные преимущества; задача нестабильного этапа - развитие новых ключевых компетенций, которые позволили бы использовать рыночные возможности.
Ориентация системы управления компетенциями на требования потребителя	Логика планирования компетенций должна быть следующей: определение необходимых рыночных компетенций, исходя из них - производственных компетенций, которые являются базой для определения необходимых компетенций персонала
Обеспечение фрактальной структуры компетенций	Жизнеспособная система компетенций должна иметь структуру, где каждая компетенция организации находит свое адекватное отражение в компетенциях подразделений, а те, в свою очередь, опираются на соответствующие компетенции персонала
Обеспечение гармоничного сочетания компетенций на каждом уровне их развития	Компетенции организации на каждом уровне их развития (сотрудник- подсистема - организация в целом) должны быть взаимосвязаны, дополнять и поддерживать друг друга.
Обеспечение синергии во взаимодействии с клиентами, деловыми партнерами предприятия, образовательными учреждениями.	В процессе построения бизнес-системы при выборе партнёров рекомендуется придерживаться критериев оценки, учитывающих вероятность положительного синергетического эффекта (совместимость культур, готовность делиться выгодами и т.д.). Важную роль в достижении синергетических эффектов имеет бесперебойный обмен информацией между партнерами.
Формирование внутренней системы «компетентностно-ориентированной» мотивации персонала организации	Предприятие должно внедрять такие систем оценки деятельности работников, когда учитывается не только индивидуальный производственный результат, но и степень развития личных компетенций, необходимых для формирования рыночных компетенций организации.
Формирование креативной корпоративной культуры	Для эффективного развития компетенций предприятия необходимо создание корпоративной культуры, содействующей творчеству и инновациям
Формирование «интеллектуального ядра» организации	Целенаправленное выделение и использование наиболее компетентных сотрудников, от которых в решающей степени зависит уровень компетенций персонала, а следовательно, и компетенций организации в целом (численность таких сотрудников обычно не превышает 0,5% от общего количества работников компании)

Эта проблема становится особенно значимой, так как роль сегмента индивидуальной застройки в последнее время возрастает. Следует отметить, что на рынке, где работает предприятие, наблюдаются в последние годы тенденции, позволяющие предполагать наступление нестабильного периода, требующего существенной трансформации компетенций предприятия. Во-первых, растет доля конкурирующих материалов в общих объемах закупок застройщиков. Во-вторых, кризис 2009 года, приведший к сокращению объемов строительства в среднем на 40%, остро поставил вопрос о снижении цен, что требует резкого снижения затрат.

Основная задача в области развития компетенций предприятия заключается в том, что ЗАО «Х» предстоит большая работа по освоению и внедрению в производственный процесс знаний и технологий, связанных с удешевлением продукции. К этой компетенции относятся ноу-хау, связанные с рационализацией производства, совершенствованием учета затрат, поиском наиболее выгодных поставщиков, мотивацией персонала. Данные рекомендации были приняты руководством предприятия, в настоящее время на нем ведется активная работа по снижению затрат.

Второе предприятие - открытое акционерное общество «ИП» является одним из крупнейших предприятий по переработке полимерного сырья в России. Нами были исследованы рыночные ключевые компетенции ОАО «ИП», обеспечивающие его конкурентоспособность. Среди них выделяются прежде всего: способность предприятия применять свои знания и технологии для обеспечения высокого качества, расширения ассортимента и тесных контактов с ключевыми покупателями.

После выявления компетенций предприятия нами был проведен анализ тенденций развития среды; на этой базе был сделан вывод, что ОАО ИП находится на данный момент в зоне стабильного развития. Исходя из этого, задачи предприятия в управлении компетенциями заключаются в основном в их поддержании и защите. В этой связи наш анализ выявил ряд проблем в компетенциях предприятия: перенасыщение ассортимента приводит к "поеданию" доли рынка одних товаров другими из одной и той же ассортиментной группы; замедление обновления технологического парка и внедрения новой техники и технологий; недовольство дилеров работой ИП с дилерской системой; затруднения в установлении тесных контактов с органами власти и политиками в других регионах и городах России (за пределами Удмуртии).

Предприятие нуждается в реализации комплекса мер, направленных на развитие и защиту имеющихся ключевых компетенций. Необходим поиск путей совершенствования информационной и коммуникационной системы, направленных на повышение скорости распространения необходимых организационных знаний и информации, их полноту, достоверность и своевременность. На предприятии назрела необходимость в создании банка организационных знаний (знаний о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка, финансовых результатах, практическом опыте, стратегических планах, управленческих технологиях, их эффективности, профессиональных знаний сотрудников и других элементы организационных знаний). Наконец, следует провести анализ личной мотивации развития компетенций сотрудников для построения эффективной компетентностно-ориентированной системы мотивации персонала на предприятии.

Публикации

1. Макаров А.М., Соснина Е.Ю. Управление развитием компетенций промышленного предприятия // Вестник Университета (Москва), 2009. №20. 0,5 п.л. (авт. 0,3 п.л.)

2. Макаров А.М., Соснина Е.Ю. Стратегическое управление предприятием на основе концепции ключевых компетенций // Вестник Ижевского филиала Российского университета кооперации. Восьмой международный выпуск. Ижевск, 2008. 0,5 п.л. (авт. 0,3 п.л.)

3. Соснина Е.Ю. Ключевые компетенции промышленного предприятия и подготовка специалистов высокой квалификации // Тезисы докладов Всероссийской научно-практической конференции «Качество образования и компетенции менеджера». Ижевск: ИЭиУ ГОУ ВПО «УдГУ», 2008. 0,2 п.л.

4. Макаров А.М.. Соснина Е.Ю. Классификация ключевых компетенций предприятия на основе теории фракталов // Менеджмент: теория и практика, 2009. № 1-2. 0,5 п.л.

5. Соснина Е.Ю. Концепция ключевых компетенций предприятия и проблема эксплуатации // Материалы международной конференции «Формы, методы измерения и минимизация эксплуатации в современной экономике». Орел: ОГТУ, 2009. 0,2 п.л.

6. Соснина Е.Ю. Формирование ключевых компетенций предприятия // Менеджмент: теория и практика, 2008. № 3-4. 0,5 п.л.

Размещено на Allbest.ur

...