Проектный подход как инструмент развития бизнеса

1

shkolanauki.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

shkolanauki.ru

Проектный подход как инструмент развития бизнеса

Л.Л. Бияк

Статья посвящена современным подходам к развитию бизнеса. Рассматриваются методы эффективного управления бизнесом, современные управленческие технологии и методики управления бизнес-процессами.

Ключевые слова: проект, проектное управление, проектный подход, управление изменениями, управление бизнесом.

The article deals with the modern approaches to business development, methods of effective business management, modern administrative technologies and management procedures of business processes.

Keywords: project, project management, project approach, change management, business management practices, business management.

В настоящее время в России прослеживается тенденция использования проектного подхода в управлении бизнесом. Использование инструментария проектного менеджмента способствует комплексному решению управленческих задач, эффективному использованию ресурсов, стимулирует инновационную направленность развития бизнеса. Зарубежный и российский опыт доказывают, что проектный подход представляет собой эффективный инструмент, позволяющий решать стратегические проблемы в постоянно меняющихся условиях. [1] При этом проект выступает как как основная, производственная, инновационная и конкурирующая бизнес-единица.

PMBoK определяет проект «как временную инициативу, предпринимаемую с целью создания уникального продукта, услуги или результата» [5, с 30]. Согласно определению DIN, проект - это одноразовая, не повторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели [6]. PRINCE2 трактует проект как одноразовую, неповторяющуюся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели [6].

Для того чтобы рационально и грамотно организовать процесс управления проектами в организации необходимо выбрать соответствующий стиль управления, который, в первую очередь, зависит от культуры, структуры и степени зрелости организации.

С организационной точки зрения проектное управление требует применения специфической организационной структуры и определенной системы управления проектом.

Выбор определенной организационной структуры, согласно трудам И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, зависит от взаимоотношений участников проектов и содержания проектов [3].

Если проект осуществляется в рамках одной организации и является разовым, то возможно применение «выделенной» организационной структуры. В этом случае не требуется привлечение дополнительных ресурсов, поскольку «материнская» организационная структура выделяет на время проекта собственные.

Если две компании равноценно участвуют в проекте, применяется «двойственная» организационная структура. Она означает либо присутствие в комитете по управлению проектом представителей двух компаний, либо существование двух руководителей проекта от обеих компаний с равными полномочиями. Данная структура используется в случае если заказчик проекта и генеральный подрядчик имеют большое значение в процессах принятия решений, а также если существуют два равнозначных инвестора или инициатора проекта. Спектр применения «двойственной» структуры небольшой: обычно для мелких и средних проектов.

Когда в проекте задействовано более двух организаций, используются так называемые сложные организационные структуры. Принципиальные отличия зависят от того, кто реализует управление проектом:

управление проектом реализует заказчик;

управление проектом реализует генеральный подрядчик;

управление проектом реализует специализированная компания.

На практике чаще всего используется схема, когда Заказчик формулирует требования к конечному результату и передает их подрядчику для исполнения. бизнес экономика управление россия

Содержание проекта, с точки зрения И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, определяет требования к оптимальности организационной структуры исходя из внутреннего организационного устройства проекта.

Авторы предлагают разделение структур по разделению труда: вертикальное (функциональноадминистративное) и горизонтальное (проектно-целевое).

Большинство российских компаний применяют в управлении функциональную организационную структуру. С одной стороны, это позволяет эффективно использовать координацию в функциональных областях, стимулирует профессиональную специализацию, повышает эффективность использования ресурсов. С другой стороны, затрудняет коммуникацию между участниками горизонтальных процессов, усиливает функциональную изолированность, снижая результативность общих целей.

Для усиления горизонтальной интеграции используют механизмы «сглаживания» (посредники и команды). Посредники - специалисты, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Например, специалист отдела информационных технологий. Команды могут создаваться как самостоятельные организационные единицы, как для решения временных задач, так и на постоянной основе, способствуя перерождению функциональной организации в матричную. Примером команды могут служить кружки качества (quality of work life), возникшие в Японии и нашедшие применение в General Motors, Westinghouse Electric Corporation, Motorola.

Дж. Мередит и С. Мантел среди основных достоинств функциональной структуры называют максимальную гибкость при использовании персонала, а главным недостатком, что заказчик не находится в фокусе усилий и забот группы проекта [1].

В тех случаях, когда деятельность компании связана с осуществлением конкретного проекта (или программы проектов), применяется проектно-организационная структура.

Отечественные авторы (И.И. Мазур и В.Д. Шапиро) отмечают следующие достоинства данной структуры:

горизонтальная направленность дает широкие полномочия руководителю проекта;

укорачиваются коммуникационные связи;

обеспечивается единство выработки решений и отдачи команд;

простота и гибкость в управлении проектом.

Среди недостатков в первую очередь отмечены дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов [3].

Дж. Мередит и С. Мантел, помимо перечисленных преимуществ, считают, что такая организационная структура способствует целостному (холистическому) подходу к проекту. Беспокойство авторов вызывает «проектизм», приводящий к жесткой конкуренции между членами команд проектов, реализуемых материнской организацией [1].

Матричная структура разработана в результате попытки объединить преимущества функциональной и проектно-организационной структур. Являясь комбинацией двух структур, она может принимать различные формы (от «слабой» матрицы до «сильной»).

Сильную матричную структуру отличают большие права и полномочия руководителя проекта. Проектменеджер работает на постоянной основе, зачастую имеет свой штат.

Слабая матрица характеризуется тем, что проект может иметь только одного человека, работающего на постоянной основе - руководителя проекта. Приоритет такого проекта может задаваться топ-менеджментом. Часть работы может выполняться сторонней организацией.

Между сильными и слабыми матричными структурами существуют сбалансированные матрицы, в которых руководители проектов зачастую имеют такие же полномочия, как и функциональные руководители. Руководитель работает на постоянной основе и имеет временный штат.

Среди недостатков матричных структур главным является возможность возникновения конфликтов между функциональными менеджерами и руководителями проектов при распределении ограниченных ресурсов, при принятии решений по проекту, при распределении полномочий и т.д.

В то же время матричная структура обладает безусловными преимуществами. Основным достоинством является нахождение проекта в центре внимания. Специалисты из функциональных подразделений доступны для всех проектов компании. Реагирование на требования заказчика происходит быстро [5].

Матричные организационные структуры эффективно используются для реализации проекта в рамках одной компании и в случае осуществления нескольких проектов одновременно на постоянной основе.

Из вышеизложенного следует, что применение проектного подхода зависит от определенных условий, требует усложнения организационной структуры, дополнительных затрат. Отсюда следует, что использование его оправдано в тех случаях, когда результат превышает понесенные затраты.

Внедрение проектного подхода для российской экономики имеет стратегическое значение, поскольку его применение способствует росту эффективности использования ресурсов, реализации целей модернизации экономики, стимулированию инновационной направленности. В условиях ограниченности ресурсов, неопределенности и нестабильности значимость проектного подхода возрастает.

Проекты, не соответствующие стратегии организации, прекращают свое существование, их ресурсы перераспределяются в соответствии с приоритетами компании. Применение проектного подхода перестало быть преимуществом крупных промышленных компаний. Предприятия малого и среднего бизнеса, а также государственного сектора стали активно использовать проектноориентированные методы для решения задач, бизнес рассматривается как совокупность взаимосвязанных проектов.

Развитие бизнеса - это создание долговременной ценности компании, которое обеспечивается потребителями, рынками и взаимосвязями [5]. Долговременная ценность компании подразумевает стоимость компании, ее капитализацию (т.е. стоимость ее акций на бирже), которая со временем не уменьшается, а напротив, сохраняет потенциал для увеличения. Эффективным инструментом ведения бизнеса в условиях постоянного изменения внешней среды является стратегическое управление. Оно предполагает совокупность взаимосвязанных управленческих процессов для достижения успехов в бизнесе в долгосрочной перспективе.

Среди задач, требующих решения в целях осуществления стратегического управления бизнесом, стоит выделить следующие: определение миссии организации; разработка и документальное закрепление ключевых целей и стратегии; реализация утвержденных проектов.

В подавляющем большинстве случаев проекты представляют собой инструмент, посредством которого осуществляется стратегическое управление предприятием.

На уровне компании разрабатывается общая стратегия, которая также называется портфельной. Она определяет сферы бизнес-деятельности предприятия (наиболее целесообразный портфель), возможные синергетические эффекты. На уровне конкретных сфер деятельности разрабатываются бизнес - стратегии, которые задают направление развития данных областей бизнеса, оценивают ожидаемый эффект и требуемые затраты. На уровне функциональных сфер деятельности компании стратегические решения уточняются: создаются функциональные стратегии, которые предопределяют проекты. Проекты могут быть ограничены одной сферой деятельности предприятия, либо затрагивать несколько.

При реализации стратегии, адаптируясь к меняющимся условиям, компании вынуждены применять проектный подход и для процессов управления изменениями. Стратегия компании переводится в инвестиционный портфель проектов и программ, при этом стратегические задачи решаются на уровне реализации отдельных проектов.

В методологическом аспекте проекты имеют тройное ограничение, однако, соответствие каждого проекта стратегии компании приводит к появлению четвертого. Во главе пирамиды находится стратегия, что предполагает в первую очередь достижение стратегических целей компании. Такой подход позволяет выделять инвестиции в соответствии с приоритетными направлениями развития, исключить субъективизм при принятии решений, а также реагировать на изменения путем реструктуризации портфеля.

Литература

1. Мередит Дж. Управление проектами: учебник : пер. с англ. /Дж. Мередит, С. мл. Мантел. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер,2014

2. Дойникова О. Управление услугами организаций малого бизнеса: проектный подход./О. Дойникова//РИСК.-2012.-№4

3. Ильина О.Н. Системный подход к управлению проектами в организации. М.:Креативная экономика, 2012

4. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Управление проектами. Справочное пособие/Под редакцией И.И. Мазура и

5. В.Д. Шапиро.-М.:Высшая школа, 2001

6. Матюшок С.В., А.В. Фомина, Е.Ю. Хрусталев Проектный подход как метод повышения экономической эффективности наукоемких промышленных предприятий. Экономический анализ: теория и практика, №34 (385) 2014

7. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Прак. рук. / пер. с англ. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003.

Размещено на Allbest.ru