Кадровый потенциал академической науки: проблемы и перспективы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кадровый потенциал академической науки: проблемы и перспективы

Александрова О.А.

д.э.н., зам. директора по научной работе,

ИСЭПН РАН; профессор Департамента социологии,

Финансовый университет

Два равно общепризнанных факта: первый - в советский период наука достигла пика своего расцвета, чему всячески содействовало тогдашнее государство, и второй - в постсоветский период наука перестала восприниматься властью как основной движитель социально-экономического прогресса и ключевой фактор национальной безопасности, в силу чего судьба науки в современной России незавидна. Ученые и организаторы науки на протяжении четверти века указывают на главную проблему, с которой, начиная с 90-х годов, столкнулась наука - невостребованность достижений науки и техники российским государством и бизнесом. Именно это влечет за собой серьезное недофинансирование науки, что, в свою очередь, и порождает нехватку современного оборудования, реактивов и расходных материалов, а также отток (в том числе, и за рубеж) и старение научных кадров, проблему сохранения научной преемственности.

Не делая главного - не создавая условий для востребованности научных достижений прикладного характера промышленностью и общественным сектором экономики и не финансируя фундаментальную науку, содержать которую способно и призвано именно государство, власть с середины 2000-х годов начала муссировать идею о необходимости реформы Российской академии наук, а в 2013 году дала старт более чем спорной реорганизации РАН, в результате которой академические институты переподчинены вновь созданному Федеральному агентству научных организаций (ФАНО России).

Новый учредитель в своих программных документах дает следующее видение основных проблем подведомственных ему научных учреждений (притом, что это - лишь следствия иных, более фундаментальных проблем, которые не артикулируются):

- высокий средний возраст научных работников: средний возраст исследователей - 52 года, в том числе, докторов наук - 63 года, кандидатов наук - 50 лет;

- сокращение численности исследователей: в последние годы доля занятых в академических организациях докторов наук сократилась на 4,9 % в сравнении с иными организациями государственного сектора, участвующими в исследованиях и разработках. В России и в целом относительно низкая численность исследователей в экономически активном населении (число исследователей на 100 занятых) - в 2013 году страна занимала по этому показателю 12-е место в мире;

- низкая производительность труда, которую новый учредитель оценивает, прежде всего, по публикационной активности (при всей спорности такого акцента именно на данном показателе - О.А.): Россия занимает 27 место в мире по абсолютному количеству высоко цитируемых работ;

- низкая мобильность лиц, занимающих должности руководителей научных организаций и их структурных подразделений: более 86% занимали позиции директора более двух сроков подряд (10 лет и более), при этом управляющая команда организации также не изменялась.

Отсюда - и ставящиеся перед научными учреждениями задачи: омолодить коллективы, поднять средний уровень зарплаты (притом, что объем государственного финансирования этого сегмента науки регулярно секвестируется), повысить цитируемость, обеспечить ротацию руководящих кадров и создать кадровый резерв.

Насколько верны как представления о ситуации в системе бывших академических институтов, так и те меры, которыми предлагается решить накопившиеся проблемы? Ответы на эти вопросы было призвано найти комплексное исследование «Кадровый потенциал научных организаций, подведомственных ФАНО России: анализ и прогноз», реализованное ИСЭПН РАН осенью 2015 года Руководители проекта - д.э.н. О.А. Александрова, д.соц.н., профессор В.В. Локосов.. В рамках проекта была собрана и проанализирована информация по следующим вопросам:

- социально-демографические и профессионально-квалификационные характеристики кадрового потенциала научных учреждений; риски, связанные с изменением возрастного состава работников; условия привлечения к научной деятельности молодых исследователей, повышения качества их профессиональной подготовки;

- условия для организации научных исследований и влияние сложившейся в этом отношении ситуации на кадровый потенциал;

- возможности профессиональной мобильности, карьерного продвижения в научных учреждениях; целесообразность формирования формального кадрового резерва;

- представления о целесообразном балансе между управленческими и научными знаниями и навыками директора, о необходимости ограничения срока пребывания на руководящей должности и возрастных ограничений.

Сбор и обработка информации велись тремя методами. Во-первых, был проведен статистический анализ информации, собранной в соответствии с разработанным перечнем показателей у подведомственных ФАНО научных учреждений через автоматизированную информационную систему формирования сводной отчетности ФАНО «Парус». Данный перечень содержал 1289 показателей, распределенных по восьми формам: «Область знаний и специализация»; «Характеристика кадрового состава», «Профессиональная мобильность», «Подготовка кадров высшей квалификации, интеграция науки и образования», «Публикационная и иная активность с целью представления полученных научных результатов», «Инновационная деятельность», «Экспертная деятельность», «Доходы, расходы научных организаций и оплата труда работников». Часть включенных в перечень показателей были традиционными, использовавшимися ранее в формах Росстата (Наука-2 и Наука-ЗП), в «Сводке показателей результативности деятельности научной организации за 2014 г.» Российской академии наук, в Плане мероприятий («Дорожной карте») ФАНО России (в частности, использовалось ограничение по возрасту молодого ученого: кандидата наук - до 30 лет и доктора наук - до 40 лет), часть показателей была разработана непосредственно для данного исследования. На момент начала исследования в ФАНО входило 731 научное учреждение, к моменту завершения проекта их численность сократилась до 707, остальные находились в стадии реорганизации или были ликвидированы. Всего заполнили разработанные нами формы 695 учреждений (98% от общего числа институтов). После отбраковки для статистической обработки и последующего анализа были взяты данные по 576 учреждениям, что составляло 83% генеральной совокупности учреждений, подведомственных ФАНО, относящихся ко всем 17 отделениям, включая группу учреждений при Президиуме РАН, и позволяло считать полученные данные репрезентативными для всей совокупности учреждений. Помимо непосредственного анализа статистики, на ее основе была разработана экономико-математическая модель потребности в научных кадрах до 2020 года.

Во-вторых, по специально разработанной нами анкете, размещенной на сайте ФАНО, был проведен массовый опрос сотрудников научных учреждений. Всего за отведенный период (28 сентября-15 октября 2015 г.) было собрано 1625 анкет. В выборке оказались представители институтов, расположенных во всех федеральных округах, в то же время, среди респондентов оказалось достаточно много представителей институтов, ранее входивших в систему РАН и РАСХН, но значительно меньше представителей институтов бывшей РАМН. В связи с этим выборка была скорректирована - с учетом структуры списочного состава институтов РАН и РАСХН по федеральным округам. Для определения коэффициентов взвешивания использовались статистические данные о научных учреждениях и их списочном составе, а также соответствующие данные опроса по количеству респондентов по федеральным округам и областям знаний (РАН, РАМН). Таким образом, данные on-line опроса также можно считать репрезентативными.

В-третьих, по разработанному нами сценарию был проведен экспертный опрос в форме экспертной сессии с участием представителей дирекций бывших академических институтов (участвовали в сессии 36 экспертов). Перед сессией эксперты по нашей просьбе заполнили анкеты - всего было собрано 44 анкеты представителей руководства научных организаций из 12-ти отделений РАН. Анализ результатов предварительного анкетирования экспертов и их выступлений на экспертной сессии позволил интерпретировать данные статистики и анкетного опроса сотрудников научных организаций.

Итак, что же показали результаты исследования? Начнем с проблемы возрастных дисбалансов и кадровых дефицитов. Согласно полученным данным, средний возраст директоров научных учреждений - 61 год, их заместителей по научной работе - 58 лет, руководителей научных подразделений - 59 лет. Средний возраст ведущих и главных научных сотрудников превышает пенсионный возраст (63 года и 70 лет, соответственно), а старших научных сотрудников - приближается к нему (54 года). Средний возраст остальных категорий (м.н.с. и н.с.) - 33 и 44 года, соответственно.

В 13 из 17 отделений РАН доля сотрудников молодых возрастов превышает долю сотрудников старших возрастов: в Сибирском и Уральском отделениях РАН и Отделении медицинских наук - более чем на 20%, в Отделении математических наук, Отделении и информационных технологий, Отделении биологических наук и Дальневосточном отделении РАН - на 15-18%. Наиболее выраженное превышение доли работников старших возрастов над долей работников молодых возрастов проявляются в Отделении глобальных проблем и международных отношений (на 13%), Отделении общественных наук (на 5 %), Отделении историко-филологических наук (на 4 %), а также в учреждениях при Президиуме РАН (на 16,5 %).

Наличие возрастного дисбаланса, связанного, прежде всего, с дефицитом научных работников среднего возраста (поколения «сорокалетних») было зафиксировано практически всеми экспертами. В этой связи большинство из них полагает нецелесообразным стимулировать массовый выход на пенсию научных работников старших возрастных групп, берущих на себя роль передатчика научных традиций и наставника молодых ученых до достижения ими необходимой научной и личностной зрелости. Но, заметим, такая мера плохо сочетается с зафиксированными в «дорожных картах» ФАНО требованиями снижения среднего возраста работников научных учреждений.

Эксперты также отметили, что в отдельных случаях, например, в учреждениях востребованного как в российской экономике, так и за рубежом IT-профиля, имевшийся некоторое время назад возрастной разрыв преодолен за счет поколения, пришедшего в институт 15 лет назад. Здесь же наблюдается достаточно интенсивный приток выпускников вузов, существенная часть которых сразу по окончании аспирантуры остается в институте; часть из них затем переходит на работу в другие отрасли, а остающиеся формируют костяк научных команд. Но в целом приток молодых ученых по-прежнему весьма ограничен. Среди причин - прежде всего, низкая, по сравнению с рядом других секторов экономики и зарубежными исследовательскими центрами, заработная плата:

- В большом институте тенденции просматриваются очень ясно: есть яма из 40-50-летних, и это не наша вина, так как эта «яма» медленно ползет с 90-х годов, а наблюдаем мы ее сейчас. Что касается молодых, все стараются, все их выбирают, а потом они уходят - уходят в торговые фармацевтические фирмы, хорошо, если уходят в платные клиники, где тоже неплохо зарабатывают. Но, как правило, уходят после защиты, потому что уже есть опыт в профессии Здесь и далее курсивом даны выдержки из выступлений экспертов в ходе экспертной сессии..

- У нас, как и во всех институтах, огромный кадровый дефицит. Причем у нас ситуация усугубляется тем, что требуется настоящее знание какого-либо из восточных языков, а на это нужно лет 17. Молодежь, как правило, столько ждать не хочет, потому что низкая зарплата. А в фирме сейчас даже со слабым знанием китайского языка - он уже человек. В Министерстве обороны или в какой-то компании ему сразу дается оклад под 100000 рублей. Академия наук с ее сегодняшними ставками конкурировать с этим не может, и сколько не уговаривай человека остаться, он не останется. У меня столько уже аспирантов убежало в разные конторы, организации.

Другая причина - не отвечающее современным требованиям техническое оснащение и нехватка необходимых для экспериментов расходных материалов, что затрудняет реализацию научных идей и, соответственно, научный рост:

- Назревает следующий кадровый провал, и он связан не столько с тем, сколько будут получать молодые ученые. Один академик из нашего отделения мне говорит: «Молодые ко мне подходят и говорят: «Спасибо, зарплата у нас более-менее, жилье тоже получили, но мы хотим работать». А чтобы работать, нужно оборудование, нужны реактивы, нужны деньги. Раньше были ежегодно программы академические, и в той или иной степени институты получали целевое финансирование на приобретение научного оборудования. Все - их нет. Загубить реактивы, которые сейчас стоят очень хороших денег, да еще и с учетом наших возможностей по доставке и приобретению, конкурсной процедуры… Вот молодежь, которая хочет и может работать, и уезжает. И эта тенденция наблюдается снова.

При этом подчеркивалось, что научные учреждения ограничены в возможностях обеспечивать молодым специалистам приемлемый стабильный доход (гранты и иные внебюджетные средства, будучи нерегулярными источниками доходов, могут служить лишь дополнением). Ряд экспертов обращал внимание на то, что введение для молодых ученых повышающих коэффициентов, решая задачу их материального стимулирования, одновременно порождает неоправданные диспропорции, когда опытный наставник получает меньше или наравне с «подмастерьем»:

- Безусловно, низкий уровень заработных плат, не только у молодых, но и науке в целом. Хорошо, будем поддерживать молодых ученых, но если человек, являющийся руководителем, будет получать такую же заработную плату, как и его молодой подопечный, это будет конец коллектива.

Как подчеркивали эксперты, в настоящее время возможности привлечения в науку талантливых молодых людей и их последующего отбора сжимаются в силу заметного усложнения для научных учреждений процедуры аккредитации в связи с реформированием института аспирантуры, а также сокращения числа бюджетных мест:

- Я вижу очень большую проблему в аспирантуре, которая сейчас возникает. Мы получим огромную яму. В РАМН и РАН были контрольные цифры, но всегда были резервы, и всегда кто-то недобирал, а кто-то набирал побольше. Обычно мы набирали 15 человек, сейчас нам больше 8 не дают.

И, кроме того, - в силу реализации вузами курса на устранение совместительства ради достижения нужных показателей по средней заработной плате в рамках выполнении «майских указов» президента. Притом, что именно в процессе преподавания педагоги-представители научных учреждений нередко рекрутировали будущих аспирантов, далее становящихся научными сотрудниками.

Стоит так же отметить прозвучавшую в ходе дискуссии ремарку о том, что проблема т.н. «демографической ямы» имеет весьма отдаленное отношение к проблемам кадрового обеспечения российской науки. Так, сокращение численности трудоспособного населения и молодежных когорт не помешало росту числа занятых в сфере государственного управления. Следовательно, решение кадровых проблем науки лежит в совсем другой плоскости, тем более что, как заметил один из экспертов, в силу имманентной для человеческой природы любознательности в обществе всегда есть достаточно большое число людей, склонных к занятию наукой.

Среди директоров научных учреждений почти 40% на момент исследования уже достигли установленного предельного возраста и в ближайшее время должны оставить эту должность. В связи с этим эксперты предлагали дифференцированно подходить к руководителям институтов, оценивая их не по паспортному возрасту, а по способности и далее осуществлять научное и организационное лидерство. О том, кем, по мнению экспертов, должен, прежде всего, быть директор института - ученым или менеджером - будет сказано ниже.

Что касается соотношения численности научных сотрудников и работников АУП, то, согласно нашим данным, в среднем по выборке доля научных сотрудников составляет порядка 51%. С учетом данных ИПРН РАН, согласно которым, доля исследователей в общей численности персонала научных учреждений снизилась с 56% в 2000 г. до 54% в 2012 г., можно говорить о продолжении этой тенденции.

Доля директорского корпуса, включая заместителей по научной работе и ученых секретарей, составляет в среднем по выборке 3,8% от общей численности, а в сумме с руководителями научных подразделений - 14,2%. Эта цифра и определяет размер кадрового резерва на замещение руководящих должностей, который требуется сформировать.

Международные исследования и опыт кадровых агентств показывают, что лучший возраст для продвижения на высшие посты - 35-45 лет. Согласно нашим данным, в среднем по выборке доля сотрудников в научных учреждениях в возрасте до 45 лет сегодня составляет 41%, в том числе, научных сотрудников 45%. Таким образом, у институтов есть возможности для отбора наиболее перспективных сотрудников в кадровый резерв. В то же время, к идее создания института формализованного кадрового резерва большинство экспертов относится с большой осторожностью, опасаясь того, что этот, по мнению многих, искусственный и механистичный подход, не дав искомого эффекта, усилит и так резко возросшую в последнее время бюрократизацию работы научных учреждений:

- Будут еще одни бумажки, вряд ли это сильно поможет. Да, нужно кадровый резерв отслеживать, и во всех, практически, институтах это делают на уровне директоров, отдела кадров, аспирантуры. И, например, Иванов в кадровом резерве, а Петров через год проявит себя и будет в резерве, но не формально, а фактически. ФАНО, помимо формализации каких-то процессов, должно подключиться к реальной поддержке будущего кадрового резерва - это аспирантура, какие-то социальные программы для молодых и, конечно, требования к институтам.

Эксперты не исключают определенной конфликтогенности создания своего рода «научной номенклатуры», особенно если это делается извне научного учреждения; отсюда - предложение, как минимум, сделать процесс формирования кадрового резерва двусторонним. Предлагаемый выход: подходить к формированию кадрового резерва не формализовано, а гибко, с учетом особенностей функционирования (научной специализацией, сложившимися традициями) конкретного научного учреждения. Должен быть естественный процесс подготовки специалистов (в первую очередь молодых) к их продвижению по карьерной лестнице путем постоянного повышения их квалификации, обретения научных и управленческих компетенций, передачи опыта от старшего поколения ученых:

- Отбор кадров - стандартный, хоть в советское время, хоть при царе-батюшке. Первый этап - аспирантура: защитил - не защитил. Второй этап - проекты: выполнил - не выполнил. По мере выполнения заданий человек набирает опыт и руководителя, и научного работника, и определенный научный авторитет появляется, к нему начинают прислушиваться, он может уже чем-то руководить начинать - группой, потом сектором, центром и т.д.

Что касается горизонтальной мобильности научных кадров, то статистический анализ говорит о том, что она невелика. Однако эксперты видят в этом, скорее, положительное явление и поставили под сомнение целесообразность педалируемой сегодня идеи научной мобильности, полагая, что научная «оседлость» полезна тем, что содействует формированию научных школ и направлений. Кроме того, многие эксперты саму научную деятельность считают проявлением мобильности.

В вопросе о том, кем должен быть директор научного учреждения - ученым или менеджером, эксперты практически единодушны: это должен быть человек, прежде всего, хорошо разбирающийся в соответствующей отрасли знаний и имеющий авторитет в научном мире. Разумеется, при этом он должен обладать определенными организаторскими талантами. Что касается разнообразных хозяйственных функций, то их исполнением должны заниматься его заместители и руководители соответствующих служб:

- Главная задача директора - управлять научными направлениями: отбирать перспективные, которые можно будет успешно внедрить и развивать дальше и отсекать те, которые кажутся неэффективными.

- Безусловно, это должен быть ключевой ученый, но с хорошими организаторскими данными, и самые лучшие периоды нашего института (еще при коммунистах) связаны именно с такими личностями. Хотя временами представления менялись, и есть два примера - один до революции, другой после - когда директорами были ученые, со своим взглядом, но отнюдь не самые на тот момент великие, но была необходимость создать для этих великих условия. Но хотел бы обратить внимание: если должность директоров станет чисто менеджерской, это будет ошибкой. Не надо повторять те ошибки, которые сделали наши коллеги за рубежом. Мы прекрасно знаем наши институты, которые пошли по такому пути, и ни к чему хорошему это не привело.

- Безусловно, директору нужны организационные способности, умение привлечь средства, умение определить акцент исследований, но, самое главное, директор должен быть ученым - с ним должны считаться и внутри страны, и за рубежом. Например, возглавляешь делегацию в Китай - должен говорить по-китайски с аналогичным директором. Хотя и полагается переводчик, но одно дело - разговаривать через переводчика, а другое - напрямую. В Китае - это колоссальная разница. Более того, молодой директор - это все здорово, но в Китае на него внимания не обращают - там нужно, чтобы человек вызрел.

- Главное для директора - уметь руководить людьми, а для этого должен быть, прежде всего, научный авторитет, на базе научного авторитета - личный авторитет. Директор должен быть ученым, иметь солидные работы, чтобы с ним считались обязательно.

- Если институт это просто крыша над головой для какого-то количества лабораторий, то директор не должен быть ученым - есть менеджер, который будет эту крышу поддерживать. Если же мы хотим видеть институт как научное направление, то директор должен быть ученым, имеющим вес. У нас очень любят последнее время ориентироваться на западные модели, но и там институты возникают и исчезают в зависимости от того, есть или нет руководителя, есть или нет лидера, потому что даже наследовать научное богатство не так легко.

При этом ряд экспертов указывал на необходимость определенной внутриорганизационной ротации:

- Обязательно нужна, но не мобильность, а ротация - директора не должны перескакивать из одного института в другой.

Ряд экспертов полагает, что более точным выбор руководителя будет в случае, если в процессе его назначения сохранится та или иная форма участия научного коллектива:

- Как бы ни совершенствовалась система, определенная выборность директоров должна осуществляться. В нашей российской науке, если этого не будет, то, в общем, будет плохо.

Таким образом, в ходе исследования удалось получить уникальную и внушительную по объему базу данных статистической и социологической информации, характеризующей современное состояние кадрового потенциала учреждений, подведомственных ФАНО России. Исследование подтвердило наличие проблем, прежде всего, выражающихся в возрастных дисбалансах, грозящих утратой научных традиций и школ. Сохраняются и причины, порождающие эту проблему: явно недостаточное финансирование научных учреждений, что сказывается как на оплате труда, так и на технических условиях для реализации научных идей. Но главная причина - неизменна: несмотря на усилившийся в последние годы реформаторский раж в отношении сферы науки, ученые так и не поняли, нужна ли нынешнему российскому государству наука:

- Советский Союз был сверхдержавой, и наша наука обслуживала сверхдержаву. Сейчас собирается, строится новая Россия. Какая ей нужна наука? Сколько денег она может на нее выделить? Если нужна прикладная наука, это будет одна проблема, если фундаментальная - другая.

- Все, что мы здесь говорим, по большей части правильно, но основной вопрос - нужна ли нашему государству наука? Это первое. И второе: а какая нужна наука? В зависимости от того, какая государству нужна наука, будут ответы на все вопросы, которые мы сейчас обсуждаем. Надо с этого начинать.

Очевидно, что без решения этого, главного, вопроса, а также реальной, а не декларативной поддержки производительного сектора экономики - с тем, чтобы у него были стимулы и возможности для внедрения технологических инноваций, попытки решения кадровых проблем будут сводиться к бесплодным реорганизациям и торжеству бюрократизации, в то время как молодые перспективные российские ученые по-прежнему будут пополнять кадровый состав зарубежных научных центров.

кадровый резерв промышленность экономика

Размещено на Allbest.ru