Реинжиниринг бизнес-процессов угледобывающего предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ УГЛЕДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Черникова Оксана Петровна, кандидат наук, доцент, доцент

Сибирский государственный индустриальный университет

В условиях турбулентных изменений в экономике менеджмент предприятий должен разрабатывать новые инструменты и методы, способствующие повышению эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Решение этой задачи может основываться на практике реинжиниринга бизнес-процессов, предусматривающей их фундаментальное перепроектирование для достижения резких приростных улучшений в показателях деятельности. В статье приводится авторское видение реинжиниринга бизнес-процессов угледобывающего предприятия.

реинжиниринг перепроектирование бизнес

Реинжиниринг является относительно новым управленческим подходом и представляет собой одно из современных направлений в теории и практике управления бизнес-изменениями, при помощи которого достигаются качественные преобразования в системе управления предприятием [1].

Методически грамотное проведение реинжиниринга бизнес-процессов способно снизить издержки, увеличить производительность работ, повысить качество продукции, повысить гибкость систем управления, что особенно актуально для большинства промышленных предприятий с устаревшей организационной структурой и, в конечном итоге, вывести среднюю компанию в число передовых [2].

При этом для того, чтобы приступить к планированию и реализации технологии реинжиниринга необходима формализация бизнес-процессов организации, которая отсутствует на многих угледобывающих предприятиях России [3].

Автор предлагает классификацию бизнес-процессов угледобывающего предприятия, представленную в таблице 1.

Таблица 1 - Бизнес-процессы угледобывающего предприятия

Для реализации перепроектирования бизнес-процессов и разработки стратегии их совершенствования необходимо их проранжировать по следующим критериям: важность; проблемность; возможность и стоимость проведения изменений.

Важность бизнес-процесса характеризует степень его вклада в достижение стратегических целей компании [4].

Для оценки важности бизнес-процессов угледобывающего предприятия рекомендуется использовать методику весового сопоставления бизнес-процессов с критическими факторами успеха (КФУ).

В качестве критических факторов успеха для угледобывающего предприятия могут выступать [5]: высокое качество продукции; низкая себестоимость добычи 1 т угля; высококвалифицированный персонал; наличие надежных поставщиков; наличие постоянного рынка сбыта; возможности расширения номенклатуры реализуемой продукции; появление новых рынков сбыта; возможности интеграции бизнеса.

В данном методе каждому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность.

При этом каждое соответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. Т.е. чем сильнее бизнес-процесс влияет на достижение конкретного критического фактора успеха, тем ближе к единице будет оценка соответствия бизнес-процесса данному КФУ.

Индекс важности бизнес-процесса получается перемножением веса КФУ и оценки влияния процесса на КФУ и сложением всех полученных взвешенных оценок.

По результатам проведенных расчетов менеджмент предприятия должен заполнить таблицу 2.

Таблица 2 - Оценка важности бизнес-процессов угледобывающего предприятия с использованием методики их весового сопоставления с критическими факторами успеха

Для оптимизации деятельности организации в первую очередь нужно выбрать самые важные бизнес-процессы (имеющие наибольший индекс важности), так как именно их совершенствование даст наибольший результат.

Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов после оценки их важности является оценка степени их проблемности. Для этого нужно рассмотреть все бизнес-процессы с точки зрения их желаемого (целевого) и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценить по шкале от 1 до 5.

Критерии проблемности бизнес-процессов приведены в таблице 3 [6].

Таблица 3 - Критерии проблемности бизнес-процессов угледобывающего предприятия

Для повышения качества результатов оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется провести их предварительную диагностику. В рамках проведения диагностики по каждому бизнес-процессу нужно сформулировать основные проблемы, оценить их силу в баллах (от 1 до 5), где 1 - наименее сильная, 5 - наиболее сильная.

При этом каждой выявленной проблеме присваивается вес от 0 до 1 (сумма весов проблем по каждому процессу должна быть равна единице) в соответствии с ее важностью.

Индекс проблемности бизнес-процесса получается перемножением веса проблемы на ее силу и сложением всех полученных взвешенных оценок.

По результатам проведенных расчетов менеджмент предприятия должен заполнить таблицу 4.

Таблица 4 - Оценка проблемности бизнес-процессов угледобывающего предприятия с использованием методики весовой оценки проблем

Чем выше индекс проблемности, тем проблемнее бизнес-процесс.

Выбрав бизнес-процессы для оптимизации и установив приоритеты, необходимо оценить возможность и стоимость проведения изменений в них. Для оценки возможности и стоимости проведения изменений в бизнес-процессах рекомендуется использовать методику разработки критериев ресурсоемкости с учетом веса.

В данной методике критерии ресурсоемкости разрабатываются на основе барьеров (препятствий) изменения бизнес-процессов.

Такие барьеры бывают нескольких видов:

1. Финансовые затраты на улучшение процессов. К ним относят затраты бизнес-процесса, которые могут возрасти в связи с его изменением (текущие) и разовые инвестиции в новые технологии и средства производства.

2. Силы сопротивления изменению процессов - персонал. При устранении сопротивления персонала могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для организации -- уход ценных сотрудников, ухудшение морально-психологического климата и, как следствие, снижение производительности труда и прочее.

3. Законодательство - законы, акты, постановления, которые могут помешать реализации изменений.

4. Временные барьеры изменений бизнес-процесса - связаны с длительностью этих изменений и скоростью получения результата от вводимых изменений.

Каждому критерию различных видов барьеров (финансы, персонал, законодательство и т.д.) присваивается вес в зависимости от его значимости от 0 до 1. Потом каждый бизнес-процесс оценивается по всем критериям по 5-балльной шкале.

Индекс ресурсоемкости бизнес-процесса получается перемножением веса критерия ресурсоемкости на силу влияния критерия и сложением всех полученных взвешенных оценок.

Помимо индекса ресурсоемкости бизнес-процессов рассчитывается индекс возможности проведения изменений в бизнес-процессе как разница между 6 и индексом ресурсоемкости.

По результатам проведенных расчетов менеджмент предприятия должен заполнить таблицу 5.

Таблица 5 - Оценка ресурсоемкости бизнес-процессов угледобывающего предприятия с использованием методики разработки критериев ресурсоемкости с учетом веса

Наибольшего внимания заслуживают бизнес-процессы с высоким индексом возможности проведения изменений.

Проект по реинжинирингу бизнес-процессов включает в себя следующие этапы:

1. Разработка образа будущей компании. На этом этапе команда реинжиниринга строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей, интервьюируя клиентов бизнес-процессов и выявляя их требования.

Направления перепроектирования производственных процессов угледобывающего предприятия приведены в таблице 6 [7].

Таблица 6 - Направления реинжиниринга производственных процессов угледобывающего предприятия

Одной из важнейших задач является количественное измерение бизнес-процесса. Это необходимо для того, чтобы иметь возможность оценивать различные варианты реинжиниринга. Для количественной оценки могут быть разработаны показатели, адаптированные к специфике каждого бизнес-процесса, либо каждый бизнес-процесс в цепочке создания ценности можно оценить по стандартной схеме «затраты -- время -- качество». Идеальный процесс -- это процесс быстрый (своевременный), качественный и недорогой.

2. Оценка существующего бизнеса (ретроспективный инжиниринг). Проводится исследование деятельности компании, оценивается эффективность с помощью расчета различных показателей, детально представленных в работах [8-10]. На этом этапе менеджеры должны идентифицировать и документировать бизнес-процессы, детально их описать, оценить эффективность по выбранным на первом этапе показателям.

3. Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг). На этом этапе разрабатываются новые или измененные процессы и поддерживающая их информационная система. Новый процесс должен быть технологически осуществим и экономически оправдан. Его преимущества с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов или сокращения простоев имеют смысл только тогда, когда затраты не перевешивают выгод. Поэтому баланс между экономической и технической целесообразностью имеет решающее значение.

4. Внедрение нового бизнеса, например подземной газификации угля. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес, происходит интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе компании.

Бизнес-процессы, сформированные в ходе проведения реинжиниринга, имеют следующие особенности:

1. Несколько работ объединяются в одну (происходит горизонтальное сжатие бизнес-процесса), то есть различные задания (работы) интегрируются и создается команда, ответственная за данный бизнес-процесс. Сравнительные оценки, проведенные в западных компаниях, показывают, что переход к выполнению процесса командой (в идеале - одним человеком) уменьшает количество людей (затраты предприятия), ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз, уменьшает количество ошибок, улучшает управляемость, благодаря сокращению числа занятых и четко распределенной ответственности.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения, происходит вертикальное сжатие бизнес-процесса, то есть в тех точках бизнес-процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обратиться к управленческой иерархии, принимающей решения, он принимает решения самостоятельно. В результате уменьшаются временные задержки, снижаются затраты, ускоряется реакция на запросы клиентов бизнес-процесса, увеличиваются полномочия исполнителей.

3. Шаги бизнес-процесса выполняются в естественном порядке, то есть работы там, где это возможно, производятся параллельно, что ускоряет время выполнения бизнес-процесса.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. В современном мире с постоянно меняющимся рынком необходимо, чтобы бизнес-процесс имел различные версии в зависимости от ситуаций, входов, рыночной конъюнктуры. Перепроектированные с помощью реинжиниринга бизнес-процессы имеют различные версии и начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия бизнес-процесса наиболее подходит текущей ситуации.

5. Уменьшение проверок и управляющих воздействий. Задача реинжиниринга - осуществлять проверки и управляющие воздействия только в той мере, в которой это экономически целесообразно. Затраты на осуществление контроля не должны превышать потерь в случае отсутствия контроля. Вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированный бизнес-процесс часто агрегирует эти работы, что сокращает число, время и стоимость проверок.

6. Минимизация согласований в ходе исполнения бизнес-процесса путем сокращения внешних точек контакта. С клиентом процесса взаимодействует только уполномоченный менеджер, отвечающий за весь бизнес-процесс.

В результате внедрения проекта реинжиниринга бизнес-процессов в компании происходят следующие изменения:

1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов. Реинжиниринг объединяет в единое целое процессы, которые по предложению Тейлора много лет назад были разбиты на отдельные части, распределенные по отделам, подразделениям и т.п. Эта фракционность создает проблему несогласованности и противоречивости целей различных групп работников.

Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении работников по подразделениям, а в объединении их в команды, выполняющие совместно законченную часть работы - бизнес-процесс.

2. Меняется характер работы исполнителя от простой к многоплановой. Члены команды несут ответственность не за отдельные задания, а солидарную ответственность за результаты бизнес-процесса в целом. Работа становится более содержательной, так как в ходе реинжиниринга устраняются излишние проверки, согласования.

3. Изменяются требования к работникам. Работники должны не исполнять предписания, а принимать самостоятельные решения. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ в бизнес-процессах, компании должны требовать непрерывного образования своих сотрудников.

4. Изменяется оценка эффективности работы и система оплаты труда. После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты бизнес-процесса, которые можно измерить. Оплата труда работников зависит от эффективности бизнес-процесса, оцениваемой по конечному результату [11].

5. Изменяется критерий продвижения по службе. Одним из последствий реинжиниринга является проведение четкого различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Награда за эффективность работы - премия. Продвижение по службе осуществляется в зависимости от способности (умения) выполнять работу [12].

6. Изменяются функции менеджеров (от контролирующих к тренерским). В результате реинжиниринга бизнес-процессы становятся проще, а отдельные шаги процесса, выполняемые исполнителем, сложнее. Поэтому задача менеджеров состоит не в управлении и контроле, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие в ходе выполнения бизнес-процесса.

7. Изменяется организационная структура управления. После проведения реинжиниринга значительно сокращается работа, выполняемая менеджерами, и меняется ее характер. Менеджер, осуществляющий контролирующие функции, обычно работает с семью подчиненными. Менеджер, выполняющий тренерские функции, может работать с тридцатью исполнителями. В результате значительно сокращается количество уровней управления, снижается значимость организационной структуры. Уменьшение количества уровней управления приближает администрацию к непосредственным исполнителям и клиентам.

Проведение реинжиниринга позволяет сформировать новое радикальное видение бизнес-процессов, компании в целом, однако работа по усовершенствованию на этом не должна останавливаться. Как правило, остается множество отдельных моментов, которые необходимо адаптировать и отрегулировать в рамках новой системы. Поэтому после реализации проекта реинжиниринга необходимо внедрение процесса непрерывных улучшений.

Список литературы

1. Davenport T., Short J. The New Industrial Engeneering: Information Technology and Business Process Redesign. In: SloanManagementReview, 1990.

2. Блинов А.О. Модель управления экономическим состоянием промышленных предприятий : монография / А.О. Блинов, Д.В. Гостяев, А.И. Миллер - Барнаул: Изд-во ААЭП, 2011.

3. Нифонтов А.И., Тюфякова О.П. Ключевые показатели эффективности угольной компании и филиалов-шахт // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов. Международная научно-практическая конференция: сборник научных статей. - Новокузнецк, 2006. - С.110-112.

4. Нифонтов А.И., Тюфякова О.П. Сбалансированная система показателей как технология управления угольным бизнесом // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов. Международная научно-практическая конференция: сборник научных статей. - Новокузнецк, 2006. - С.105-110.

5. Метсанурк Э.Г. Формирование управленческого учета и учетной системы угольной компании (филиала-шахты) / Э.Г. Метсанурк, В.П. Орлов, О.П. Тюфякова // Антикризисное управление : производственные и территориальные аспекты : труды V Всероссийской научно- практической конференции / под общ. ред. И.Г. Степанова. - Новокузнецк, 2007. - С. 147-150.

6. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 с.

7. Петренко Е.В. Развитие инновационной деятельности в угольной отрасли России // Уголь. 2006. №1. С.30-34.

8. Нифонтов А.И., Черникова О.П. Методика многоуровневой оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности угледобывающих предприятий // Организатор производства. 2014. №3 (62). С.52-60.

9. Черникова О.П. Методика расчета показателей операционного рычага для управления производственным риском промышленного предприятия // Science Time. 2015. №8 (20). С.239-245.

10. Черникова О.П. Управление производственным риском угольной шахты // Вопросы образования и науки: теоретический и методический аспекты. Сборник научных трудов по материалам Международной заочной научно-практической конференции: в 7 частях. 2012. С.147-149.

11. Nifontov A., Kushnerov U., Chernikova O. The development of awarding bonuses system of mining preparatory sections employees // Mines week-2015. Reports of the XXI international scientific symposium. 2015. C.221-228.

12. Черникова О.П. Мотивация персонала горных предприятий в условиях кризиса // Современные научные достижения - 2014. Materiбly X mezinбrodnн vмdecko-praktickб konference. 2014. С. 3-5.

Размещено на Allbest.ru