Разработка грейдинговой системы стимулирования труда работников

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка грейдинговой системы стимулирования труда работников

Фролова Оксана Николаевна, кандидат наук , доцент

В статье доказывается обоснованность использования системы грейдов, показывается использование системы на материалах организации.

Похожие материалы

· Организация интенсивной технологии откорма животных

· Совершенствование сбыта молока в организации

· Совершенствование системы стимулирования персонала

· Совершенствование формирования фонда капитального ремонта в многоквартирных домах

· Нормативно-правовое регулирование вопросов оценки качества предоставляемых государственных (муниципальных) услуг в России

В настоящее время, в условиях финансового кризиса, вопросы повышения эффективности труда сотрудников компании приобретают особую актуальность и значимость. ОАО «УМКК», как и большинство компаний, в сложившихся условиях прежде всего прибегают к оптимизации численности персонала, стремясь оставить только лучшую, эффективную часть сотрудников. Так в период с 2011г. по 2013г. среднесписочная численность персонала организации сократилась на 27,11% (глава 2.1 настоящего исследования). При этом многие должности были упразднены, но их функции остались востребованы. Таким образом, пришлось возложить на оставшихся сотрудников дополнительные обязанности. В ряде случаев такой подход приводит к обратному явлению, когда вместо повышения эффективности труда (за счёт оптимального состава трудящихся) происходит ее резкое снижение. Это является следствием демотивации оставшихся, пусть даже эффективных сотрудников.

Причин этому может быть несколько.

1. Сами по себе сокращения в компании всегда вносят негатив в мотивационный настрой работников. Даже если им объявлено, что их они не затронут. Это связанно с тем, что сотрудник теряет уверенность в завтрашнем дне, он считает: «Сегодня сократили его, но нет гарантии, что завтра не возьмутся за меня...»

2. При сокращениях, как правило, происходит перераспределение обязанностей на оставшихся сотрудников, что вызывает увеличение их рабочей нагрузки. Однако роста оплаты труда сейчас, в условиях кризиса, не происходит. То есть получается, сотрудник должен быть рад, тому факту, что его не сокращают, и на этом основании возьмет на себя дополнительные обязанности. И если бы ранее при таких реформах часть востребованного на рынке труда персонала просто могла уйти из компании, то в настоящее время большинство предпочло остаться. Но в данной ситуации таится скрытая угроза, так как ущемлённые работники, во-первых, будут тихо саботировать ряд возложенных обязанностей, во-вторых, при стабилизации спроса на рынке труда поспешат либо сменить место работы, либо, в случае с крайне необходимыми специалистами, продиктовать свои условия, не всегда приемлемые для компании.

В сложившейся ситуации ОАО «УМКК» чрезвычайно необходима разработка подходов повышения мотивации сотрудников, в том числе и за счёт совершенствования механизмов материальной мотивации. Проведенный анализ показал отсутствие в компании как таковой системы, определяющей уровень оплаты труда. То есть существовавшая ранее система тарифных ставок периодически подвергалась бессистемным изменениям. Например, при требовании законодательства поднять минимальный размер оплаты труда. В термическом отделеннии до минималки поднимался самый низший разряд - подсобному рабочему; далее ещё два, три разряда поднимались (весовщику, оператору), но уже на меньший процент. Остальному персоналу заработная плата не индексировалась. Нелогичные, бессистемные разрывы были также и в оплате труда соседних подразделений. Эта ситуация усугублялась из года в год, при этом привлекались новые специалисты на заработные платы значительно выше, чем у старых работников, и т.д. Таким образом, некоторая неразбериха в системе материальной мотивации привела к тому, что уборщица получала столько же, сколько и инспектор отдела кадров, а вновь приглашенный инженер производственного отдела столько же, сколько главный механик предприятия. Как видно, проблема это возникла не за день или месяц, а нарастала годами. Потом грянул финансовый кризис, пошли сокращения работников, оставшихся «нагрузили» высвободившимися функциями, и об увеличении фонда оплаты труда также говорить не приходилось. Проблема получилась сложная, комплексная. С одной стороны, необходимо было повышать оплату труда ряду ключевых сотрудников, чтобы их удержать, а с другой стороны ОАО «УМКК» не может себе позволить увеличивать затраты на фонд оплаты труда и социальные отчисления.

В сложившейся ситуации предприятию необходимо выстраивать новую систему оплаты труда. В качестве которой, можно предложить оплату труда основанную на внедрении грейдинга.

Грейдинг (от англ. grading - классификация, сортировка, упорядочение) - это система должностных разрядов, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему, выстраивает единую систему координат. Должности группируются в разряды (грейды) на основании однотипности выполняемых функций, степени значимости данной позиции для организации, а также на основании качества работы отдельного сотрудника. Каждый сотрудник компании имеет свой ранг (или грейд), в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы. К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании. Чем крупнее компания, тем очевидней целесообразность внедрения грейдиговой системы».

Грейдирование позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника. Внедрение грейдинговой системы - сложный процесс, требующий подготовки. Для начала необходимо проанализировать должности, существующие в компании. Именно на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы.

В этих целях на основе опросника для оценки должностей по методу Хея разработаем анкету (таблица 1) оценки должностей и профессий.

эффективность труд мотивация грейдинг

Таблица 1 Анкета оценки должностей и профессий для предприятия ОАО «УМКК»

В основе системы оценки должностей лежит набор параметров факторов) труда, по которым эта самая оценка и производится. Предпочтительно, чтобы оценку должностей производили представители компании (например, начальники отделов) в сотрудничестве с экспертом со стороны - с сотрудником консалтинговой компании. Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:

1. знания и опыт, необходимые для работы;

2. прилагаемые усилия (умственные, физические);

3. уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес. Согласно таблице 3.4 выставляем каждой должности баллы по каждому из значимых для компании факторов труда

Таким образом, все должности, профессии компании получили балльную оценку, и были в зависимости от неё проранжированы. Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2 Присвоение грейдов должностям и профессиям в ОАО «УМКК» (должности выбраны из штатного расписания произвольно)

Очень важно оценивать именно значение должности для компании, и абстрагироваться от личности конкретных сотрудников. Также важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения.

Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для компании, объединяются в один грейд. Обычно в крупных компаниях выделяют до 20 грейдов. В нашем случае было принято решение о том, что количество грейдов будет равно 10, с одинаковым шагом.

Sg = (Gmax-Gmin)/Ng, (1)

где: Sg - шаг грейда,

Gmax, Gmin - max/min величина балльной оценки должности,

Ng - число грейдов.

В итоге получается, что шаг одного грейда равен 13,5 баллам:

Sg = (185-50)/ 10=13,5

Конечно, в целом сотрудники, занимающие должности более высоких грейдов, получают больше. Однако возможно и так называемое «перекрытие вилки» - когда вилка должностного оклада одного грейда перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие приводит к малой разнице в оплате труда сотрудников разных уровней. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий сотрудник будет иметь мало возможностей в росте зарплаты внутри вилки оклада.

Следует также отметить, что размер вилки примем для всех грейдов одинаковым, равным 30%, что примерно соответствует разбегу уровней заработных плат в регионе по должностям и профессиям. Также был допущен 100% «перехлёст» между грейдами. Это было сделано специально, чтобы сотрудник одного грейда получал больше, чем начинающий сотрудник следующего по иерархии грейда. На основе полученные результатов была сформирована таблица распределения грейдов (в качестве минимальной стоимости грейда используем заработную плату для условий ОАО «УМКК» в 6000 руб.).

Таблица 3 Определение min и max оплаты труда работников по должностям - грейдам

Далее покажем таблицу, где сопоставим примеры существующих заработных плат работников термического отделения которые явно откланяются от заданного коридора распределения значений. Так, например, должность мастера по итогам оценки попала в 6 грейд, с вилкой по заработной плате 13182-21750,5 руб., при этом фактический оклад данного работника составляет 25000 руб. То есть должность переоценена. Аналогично: Подсобный рабочий, грейд 2 (7800-12870 руб.), фактическая заработная плата - 7000 руб. По данной позиции тарифная ставка занижена.

Таблица 4 Сопоставление заработной платы фактической с системой грейдов

Подчеркнем еще раз, что грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.

Система грейдирования удобна в первую очередь для крупных предприятий. В отличие от традиционной вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдов не должна оставаться чем-то непоколебимым: система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

Список литературы

1. Егорова Э.М. Фролова О.Н. Управление конкурентоспособностью ООО КФХ «Салих» Шаранского района //Актуальные вопросы организации и менеджмента: материалы VIII Всероссийской студенческой научной конференции "Студент и аграрная наука"// Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, Башкирский государственный аграрный университет, 2014. С. 65-68.

2. Фролова О.Н. Управление качеством: теория, методология, практика. - Уфа, 2007.

Размещено на Allbest.ru