Модель Ларри Грейнера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Модель Ларри Грейнера

Кришталь Екатерина Антоновна, студент

Санкт-Петербургский государственный экономический университет

В данной статье рассматривается жизненный цикл организации - совокупность пяти этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования

Похожие материалы

* Тенденции развития организации в XXI веке

* Нормативно-правовое регулирование учета готовой продукции

* Экологические аспекты социально-экономического развития региона

* Особенности налогообложения доходов сельскохозяйственных товаропроизводителей

* Влияние результатов выступления футбольных клубов на их выручку

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Поэтому и возникает актуальность исследования разных моделей ЖЦО. И одной из моделей является модель Грейнера. жизненный цикл экономический грейнер

Данная модель является первой и довольно общей, но дала толчок для будущих исследований в области организационного развития. Используя идею о том, что организация развивается как живой организм, появляется возможность рассматривать организацию во всей совокупности протекающих в ней процессах, дополнить и развить модель Л.Грейнера.

По мнению Л.Грейнера, организация за время своей жизнедеятельности в отрасли последовательно проходит через пять этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество (рис 1).

Рассмотрим эти этапы подробнее.

Стадия 1. "Рост через креативность". Предприниматель начинает обеспечивать очень мощный уровень креативного драйва, пытается воплотить "идею" в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Если удалось убедить сотрудников и поверить в "идею" и организация "попадает в струю", то организация растет - увеличиваются заказы и естественно увеличиваются работники. По мере роста организации предприниматель постепенно начинает терять прямой контроль над деятельностью своих работников. Одной "идеи" уже мало, необходимо профессиональное руководство. Необходимо применять делегирование полномочий. Конец первой стадии это "кризис лидерства".

Рис.1 Возраст бизнеса по мнению Л.Грейнера

Стадия 2. "Рост через директивное руководство". Если организация преодолевает "кризис лидерства", то она переходит на вторую стадию развития, где профессиональные менеджеры начинают выстраивать организационную структуру, прописывать многие функции и зоны ответственности. Используется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Растущая постепенно организация начинает расширяться. Жесткая функциональная структура проявляет свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Начинается кризис автономии, который можно разрушить, как и на первой стадии, с помощью делегирования полномочий.

Стадия 3. "Рост через делегирование". В растущей организации в первую очередь значительными полномочиями наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и географических направлений. В организацию внедряются новые, уникальные системы мотивации сотрудников, например бонусы и участие в прибыли организации. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно полномочий, чтобы проникать на новые рынки и развивать новые продукты. Верхушка организации, которая отдала часть своих полномочий, сосредотачивает свое внимание на общем стратегическом развитии, это естественно, помогает укрепить позиции организации на рынке, но по истечению времени руководство теряет контроль над организацией, которая разрослась. Менеджеры на местах, как правило, тратят больше времени и ресурсов, чтобы достичь целей своего подразделения, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом менеджеров нельзя просто и быстро заменить. Наступает "кризис контроля", разрешаемый развитием программ координации.

Стадия 4. "Рост через координацию". Заключается координационная деятельность в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводят сложную систему распределения инвестиционных средств организации междуее бизнес-единицами. Значительно расширяют штаб-квартиру, где разрабатывают мощную систему планирования и контроль выполнения плана. Но, право принимать важные производственные решения остается на местах. Со временем организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Реакция на изменения внешней среды сильно замедляется, это приводит к паданию уровня организационной эффективности. Получается "кризис волокиты".

Стадия 5. "Рост через сотрудничество". Организация понимает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводят внутренние команды консультантов, не руководящие подразделениями, а помогающие руководителям профессиональными советами. Поощряют любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартиру сокращают в численности и снижают планку постоянного контроля. Теоретически, на данном этапе можно ввести матричную структуру.

Кризис на данной стадии Л.Грейнер видел в "психологической пресыщенности" сотрудников, которые устали от постоянных инновационных введений.

Рассмотрев описания этапов развития организации по Л.Грейнеру можно сделать следующие выводы:

1. во-первых, несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим параметром развития является размер организации (в небольших организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место). Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Л.Грейнера;

2. во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления;

3. в-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает.

Список литературы

1. Акимова Т.А. Теория организации - М.: Юнити, 2008. - 367 с.

2. Иванов О.И., Иванов С.А., Шматко А.Д. Формирование инновационной составляющей человеческого потенциала экономики Северо-Запада России // Проблемы современной экономики. 2011. № 1. С. 209-214.

3. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2012. - 864 с.

4. Хмелькова Н.В., Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №1.

5. Шматко А.Д. Моделирование инновационной деятельности предприятий на основе методологии систем менеджмента качества // Вестник экономической интеграции. 2009. Т. 1. С. 78-81.

Размещено на Allbest.ru