Размещено на http://www.allbest.ru/

ГОУ ВПО Ульяновский государственный университет

На правах рукописи

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Управление интеграционными образованиями

Специальность 08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством (15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами: промышленность).

Овсянников Сергей Сергеевич

Ульяновск 2006

Работа выполнена на кафедре управления ГОУ ВПО Ульяновский государственный университет.

Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент Иванова Татьяна Юрьевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Яшин Николай Сергеевич

кандидат экономических наук Ермолаев Сергей Анатольевич

Ведущая организация: Казанский государственный технологический университет

Защита состоится «22» ноября 2006 г. в «10⁰⁰» часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.278.05 при Ульяновском государственном университете по адресу: г. Ульяновск, ул. Федерации, 29, ауд. 6.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале библиотеки Ульяновского государственного университета.

Автореферат разослан 2006г.

Отзывы, заверенные печатью, просим направлять по адресу: 432000, г. Ульяновск, ул. Л. Толстого, д.42, управление научных исследований.

Ученый секретарь диссертационного совета С.В. Лапочкина к.э.н., доцент

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. Рыночная экономика характеризуется многообразием взаимосвязей между предприятиями. Возрастающая конкуренция подталкивает предприятия к поиску более эффективных способов сотрудничества. В связи с этим появляется множество интеграционных образований (объединений предприятий) различающихся способом взаимосвязи и управления.

Наиболее сложными интеграционными образованиями являются холдинги.

Особенно остро вопрос повышения эффективности управления стоит перед российскими холдингами, что обусловлено все возрастающей ролью интеграционных процессов при обеспечении конкурентоспособности.

Переход к рыночной экономике положил начало кардинальным изменениям экономической системы страны. Приватизация и связанные с ней процессы вызвали глубокие изменения во всех сферах общественной жизни, положили начало формированию предпринимательского менталитета, развитию инициативы и самостоятельности товаропроизводителей.

За столь непродолжительный период экономических реформ в России, образовался огромный частный сектор экономики. Большинство российских предприятий, развиваясь, трансформируются в те или иные типы холдинговых структур. Дальнейшее развитие узкой специализации трансформирует компанию в горизонтально-интегрированный холдинг; желание усилить и обезопасить основной бизнес предполагает переход к вертикально-интегрированному холдингу; когда компания решает заниматься несвязанными между собой направлениями деятельности, это приводит к созданию самого сложного типа холдинга - диверсифицированного. Крупный диверсифицированный холдинг, в свою очередь, может включать в себя как горизонтально, так и вертикально-интегрированные холдинги.

Проблемы управления, встающие перед руководством холдинга, зачастую не могут быть решены при использовании общепринятых методов управления, более подходящих к отдельным предприятиям, но не к холдингу, как объединению предприятий.

Соответственно встает вопрос о том, как грамотно и эффективно управлять и наращивать капитал таких сложных интеграционных образований как холдинги.

Степень разработанности проблемы. За последнее десятилетие издано множество работ, посвященных холдингам, в которых затрагиваются лишь проблемы в управлении холдингом без предложения какого-либо конкретного механизма их решения, а также дается краткая история их формирования как за рубежом, так и в России (И. Шиткина, А. Голубева, Г. Антонов, О. Иванова, Д. Орлова, В. Котилко, А. Рабинович, Е. Крупская, А. Лусников, А. Фельдман). Иногда встречается пример решения конкретной проблемы, возникшей в каком-либо холдинге.

Как правило, управление холдингом рассматривается в рамках управления Открытого Акционерного Общества (ОАО) (З. Румянцева. Н. Соломатин, Б. Мильнер, И. Герчикова, А. Бачурин, Н. Куценко, В. Горфинель, В. Швандер, С. Рогожин, Т. Рогожина А. Гапоненко, И. Иванов, Г. Лаукс, Ф. Лирман, Р. Дафт). Имеется в виду управление через общее собрание акционеров, совет директоров, правление, возможность влиять на решение дочерних и зависимых предприятий через владение тем или иным пакетом акций и т.п. Однако, учитывая тот факт, что современные российские холдинги представляют собой в большей части не публичные компании, то данное рассмотрение организации управления может показаться не совсем применимым руководителями таких структур.

Оценивая уровень исследований, посвященных различным аспектам управления холдингами, необходимо отметить, что при всем обилии научного материала и публикаций остаются нераскрытыми вопросы, связанные с разработкой эффективного механизма управления в условиях холдинга, поэтому данная тематика оказалась в центре исследования.

Цель и основные задачи исследования. Целью исследования является совершенствование методологической основы управления холдингами, выявление составляющих эффективного управления в условиях холдинга на основе проведения анализа существующих механизмов, методов и инструментов управления предприятием. Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

· проанализировать понятие «холдинг» и «холдинговая компания», актуализировать потенциал родственных понятий, предложить уточненное определение понятий «холдинг» и «холдинговая компания», раскрывающие их сущностные характеристики и принципиальные отличия;

· проанализировать и изучить основные аспекты функционирования и развития организаций холдингового типа в российских условиях;

· проанализировать основные подходы к интерпретации организационных структур управления относительно их применения в условиях холдинга, предложить новый вариант организационной структуры управления холдингом;

· определить содержание организационно-должностной интеграции в холдинге и обосновать ее наиболее целесообразный вариант;

· выявить инструменты, способствующие повышению управляемости холдинга;

· обосновать применение разработанного механизма управления холдингом в практике конкретного предприятия.

Предмет исследования: теоретические, методологические и практические подходы к совершенствованию механизма управления холдингом.

Объектом исследования является механизм функционирования и управления холдингом.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов, посвященные проблемам управления организацией, исследованию стратегии организации, организационных структур управления, инструментов и методов эффективного управления организацией, а также широкая информационная база, включающая законодательные и нормативные документы.

Достоверность и обоснованность результатов исследования определяются логически непротиворечивыми теоретическими положениями, комплексным использованием теоретических и эмпирических методов, корректным применением известных достижений в области управления организацией. Основные выводы исследования лежат в контексте базовых положений управления организацией.

Содержание диссертации соответствует области исследования п. 15.4. Диверсификация вертикально-горизонтально-интегрированных хозяйственных структур; п. 15.8. Совершенствование организационно-правовых форм хозяйствования в корпоративных образованиях;

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке методологической основы совершенствования механизма управления холдингом:

· уточнено содержание понятий «холдинг» и «холдинговая компания», раскрывающие их сущностные характеристики и принципиальные отличия: так, понятие «холдинг» мы определяем как объединение предприятий, основанное на системе участия, а «холдинговую компанию» как головное предприятие, организационно-экономический центр такого объединения;

· введено в научный оборот понятие «диверсифицированное корпоративное образование», представляющее собой холдинг с неформальными холдинговыми отношениями. Под холдинговыми отношениями мы понимаем такие отношения в объединении предприятий, при которых одно предприятие, в силу владения контрольными пакетами акций/долей других участников объединения, проводит единое стратегическое управления в рамках такого объединения;

· предложен вариант организационной структуры управления холдингом - «холдинговая структура управления», представляющая собой синтез дивизиональной, модифицированной матричной и сетевой организационной структуры управления.

· предложен наиболее целесообразный способ организационно-должностной интеграции в холдинге, суть которого заключается в эффективном совмещении должностей высшего управленческого звена, как на уровне холдинговой компании, так и на уровне дочерних предприятий;

· предложены исключительные функции холдинговой компании как организационно-экономического центра в холдинге: стратегическое управление всем объединением; создание интегрированной автоматизированной системы управления; финансовое управление через холдинговую компанию, которое заключается в регулировании и координации привлечения и размещения финансовых средств в холдинге; управление персоналом холдинга через разработку и внедрение фирменных стандартов, развитие менеджмента и трансфер управленческого персонала, мотивацию персонала холдинга; создание положительного имиджа холдинга, способные повысить управляемость всего объединения.

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования определяется объективной необходимостью исследования механизма управления холдингом, поскольку большинство российских предприятий, развиваясь, трансформируются в те или иные типы холдинговых структур.

Положения диссертации могут быть использованы как вновь формирующимися, так и уже сформированными холдингами, поскольку даже успешные, на первый взгляд, холдинги не имеют механизма управления, позволяющего эффективно функционировать в условиях различной конъюнктуры рынка. Теоретическое содержание работы может быть использовано в учебном процессе при чтении общих курсов по теории организации, общему менеджменту, стратегическому менеджменту.

Апробация работы. Основные выводы и положения, теоретические и практические результаты диссертационного исследования получили апробацию в докладах на международных, всероссийских научно-практических конференциях (2005-2006 г.г.). Среди них можно выделить: Международную научно-практическую конференцию «Инновационные технологии научных исследований социально-экономических процессов» (г. Пенза, 2006); Всероссийскую научно-практических конференцию «Совершенствование системы управления организацией в современных условиях» (Всероссийская научно-практическая конференция (г. Пенза, 2006).

Практическая реализация рекомендаций по совершенствованию механизма управления в холдинге проводилась в диверсифицированном корпоративном образовании «Группа Компаний Балатон» г. Ульяновск. Улучшение финансовых показателей ДКО с момента практического использования результатов исследования указывает на актуальность и эффективность полученных выводов.

Публикации результатов исследования. По теме диссертации опубликовано 7 работ, общим объемом 2,03 п.л. В ведущих рецензируемых журналах (список ВАК) опубликована 1 статья объемом 0,31 п.л.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 150 наименований источников, приложения. Работа содержит 144 страниц текста, 22 рисунка, 1 таблицу.

Основные положения, выносимые на защиту

1. Существующие определения понятия «холдинг» не дают возможность определить сущность этого интеграционного образования, что, в свою очередь, обуславливает необходимость формулировки уточненного определения

В экономической литературе отсутствует аргументированное определение такого интеграционного образования как «холдинг». Понятие «холдинг» отождествляют с понятием «холдинговая компания», понимая под ним либо объединение предприятий, либо управляющую компанию в объединении. В экономических словарях также нет единого мнения на этот счет.

Исследуя эти термины, мы пришли к выводу, что понятие «холдинг» и «холдинговая компания» следует разграничить и предложили следующие их определения: «холдинг» - организационная форма интеграции компаний, основанная на объединении капитала, состоящая из холдинговой компании и группы дочерних по отношению к ней предприятий; «холдинговая компания» - компания в холдинге, проводящая единое стратегическое управление всем объединением предприятий, на основе владения контрольными пакетами акций/долей других компаний объединения.

Данное разграничение, одновременно, позволяет выявить взаимосвязь и неразрывность этих понятий, и поэтому помогает иначе взглянуть на проблему управления таким сложным интеграционным образованием как холдинг, отводя главенствующую роль в этом процессе холдинговой компании. холдинговый должностной организационный

2. Неформальные холдинговые отношения во многих российских интеграционных образованиях диверсифицированного типа не позволяют считать их холдингами в чистом виде. В связи с этим возникает необходимость формулировки нового определения, позволяющего достаточно точно учесть данное обстоятельство

Специфическим моментом создания российских холдингов, особенно диверсифицированных, является отсутствие их формальной взаимосвязи, это связано в первую очередь с хеджированием политических рисков. То есть в таком объединении формально отсутствуют «холдинговая компания» и «дочерние компании», а присутствуют головная компания и подконтрольные ей предприятия. Эта подконтрольность носит неформальный характер и обозначает, что определенное лицо/лица управляют ДКО, стратегически и /или оперативно, не имея формальных подтверждений своих полномочий, но фактически являющимися собственниками всего объединения. По этой причине будет не вполне корректным использования понятий «холдинг» и «холдинговая компания» в отношении таких образований. Придерживаясь линии научной обоснованности, мы предлагаем ввести новый экономический термин - "диверсифицированное корпоративное образование", который позволит достаточно четко учесть специфику данного типа структур

Диверсифицированное корпоративное образование (ДКО) - организационная форма интеграции компаний, состоящая из головной компании и группы подконтрольных компаний, объединяющая под единым контролем целую сеть разнородных предприятий, вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности и формальной взаимосвязи;

3. На современном этапе ни одна из существующих организационных структур в полной мере не отвечает современным условиям функционирования диверсифицированных холдингов и масштабам деятельности крупных горизонтально-интегрированных холдингов, когда разобщенность дочерних предприятий такова, что эффективное управление невозможно в рамках дивизиональной структуры управления, которую приводят в качестве основной структуры управления для таких интеграционных образований в экономической литературе. Поэтому необходим поиск новой организационной структуры управления, отвечающей современным условиям функционирования диверсифицированных и крупных горизонтально-интегрированных холдингов

Поясним логику наших выводов на условном примере самого сложного вида холдинга - диверсифицированного.

Недостатки дивизиональной структуры управления в первую очередь проявляются на работе функциональных служб. Функциональные отделы находятся в холдинговой компании и выполняют определенные функции в рамках всего холдинга. Например, маркетинговый отдел выполняет заявки дочерних предприятий по очередности, распределяя их между свободными специалистами отдела. Недостатком, в данном случае, является необходимость руководителя каждого дочернего подразделения доказывать необходимость и срочность выполнения именно его заявки. Кроме того, тем или иным дочерним предприятием занимаются разные специалисты отдела, что снижает эффективность выполнения заявок, т.к. требует определенного времени на выяснение специфики работы того или иного дочернего предприятия.

Эту проблему, казалось бы, можно решить, используя матричный подход, закрепив конкретных специалистов за конкретными дочерними предприятиями. Но и такое решение проблемы не является достаточным.

В случае нехватки работников, закрепленных за этим конкретным дочерним предприятием, руководитель отдела задействует других специалистов отдела. Тем самым он оставляет какое-то дочернее предприятие без специалистов по маркетингу. Однако ответственность за результаты деятельности, в том числе и за результаты маркетинговых программ конкретного предприятия лежит на руководителе этого дочернего предприятия. В данном случае мы получаем конфликт интересов, устранить который, можно лишь закрепив специалистов маркетингового отдела в прямом подчинении руководителя дочернего предприятия, в отличие от матричного подхода, и фактически создав данный отдел на дочернем предприятии.

Мы считаем, что в современных условиях функционирования холдингов необходима новая структура управления, поэтому нами предложена такая организационная структура управления - «холдинговая структура управления» (Рис. 1, С. 12).

Продолжая эволюционную цепочку организационных структур управления, холдинговая структура управления предполагает использование дивизионального, модифицированного матричного и сетевого подхода в управлении. Однако, привнося матричный подход в управление холдингом, мы делаем одно существенное замечание. Очевидно, что для оперативного управления дочернему предприятию требуются свои функциональные службы. Количество и состав этих служб будет различаться в зависимости от вида деятельности холдинга (производство, торговля, услуги), масштабов деятельности и др. факторов. Однако в отличие от матричного подхода, функциональные службы дочерних предприятий холдинга не должны находиться в прямом подчинении функциональных служб холдинговой компании - они подчиняются руководителю дочернего предприятия.

Рис.1. Холдинговая структура управления.

Учитывая же динамичность развития и изменение условий хозяйствования холдингов в условиях свободного рынка, существенным условием успешного ведения дел будет использование принципов сетевой организации бизнеса. В данном случае речь идет о компаниях-сателлитах, которые холдинговая компания выбирает в качестве партнеров для реализации своей бизнес стратегии;

Холдинговая структура управления - это организационная структура управления, которая представляет собой синтез дивизиональной, модифицированной матричной и сетевой организационной структуры управления, в котором функциональные отделы дочерних предприятий холдинга находятся в прямом подчинении у руководителя дочернего предприятия, в отличие от классической матричной структуры, в которой выделенные в проектную группу функциональные специалисты продолжают подчиняться руководителям своих функциональных подразделений.

4. Все известные организационные структуры управления могут быть применены и применяются в условиях холдинга. Наименее подходящими, в условиях свободного рынка, являются линейная и функциональная структура управления. Выбор других структур управления зависит от масштабов деятельности и типа холдинга. В связи с этим нами предложена матрица, отражающая способ формирования организационной структуры управления холдинга в зависимости от типа и масштаба его деятельности (Таб. 1)

Таблица.1. Матрица выбора организационной структуры управления холдингом.

Определение четких (количественных) критериев отнесения холдинга к малому, среднему или крупному нами не преследовалась. Тем более преодоление конкретного количественного рубежа - численности работающих, существующего, например, для малых предприятий, на 1 человека фактически выводит предприятие из разряда малых, и лишает их государственной поддержки в соответствии с Законом.

Для вертикально-интегрированного холдинга любого масштаба и горизонтально-интегрированного холдинга в масштабах одного региона наиболее подходящей будет линейно-функциональная структура управления, т.к. дочерние предприятия такого холдинга, могут рассматриваться в качестве производственных участков и управляться в большей мере на принципах централизации.

С расширением деятельности и выходом за рамки одного региона горизонтально-интегрированного холдинга, линейно-функциональная структура управления должна смениться на дивизиональную. В этом случае холдинговая компания переносит ответственность управления на дочерние предприятия, сохраняя при этом централизацию в работе функциональных служб. А в случае ведения бизнеса на территориях значительно отличающихся условиями законодательного, экономического и социально-культурного характера (например, различные страны), то необходимо использовать холдинговую структуру управления. Это означает создание самостоятельных функциональных отделов в рамках дочерних предприятий, и поиск компаний-сателлитов. Поэтому в данном случае критерием изменения масштабов холдинга будет связано с территориальной разобщенностью дочерних предприятий, а не с какими-либо количественными показателями.

В случае диверсифицированного холдинга любого масштаба необходимо применять холдинговую организационную структуру управления.

5. Выделены основные способы организационно-должностной интеграции в холдинге: простой, минимально необходимый, наиболее целесообразный

Вопросу о взаимодействии органов управления холдинговой компании и ее дочерних предприятий, как правило, не уделяется особого внимания в экономической литературе. В некоторых случаях констатируется возможное совмещение должностей управленческого аппарата в органах управления дочерних предприятий холдинга. При этом не делается выводов о том, как это сказывается или может сказаться на повышении или уменьшении эффективности управления холдинга в целом. На наш взгляд, этот момент является существенным, если не ключевым моментом в вопросе управления холдингами.

Нами определены способы возможной организационно-должностной интеграции в холдинге и выбран наиболее целесообразный вариант, позволяющий учесть специфику холдинговых отношений.

На наш взгляд целесообразно выделить три формы организационно-должностной интеграции в холдинге: простую, минимально-необходимую, и наиболее целесообразную (Рис. 2, 3, 4).

Рис.2 Простая организационно-должностная интеграция в холдинге

Приведенную выше должностную интеграцию мы считаем простой (Рис.2), т.к. она не учитывает взаимоотношения между холдинговой компанией и дочерними предприятиями. В данном случае руководящая роль совета директоров холдинговой компании усиливается тем, что в его состав входят члены правления, отвечающие за конкретное исполнение решений совета. Это способствует повышению компетентности последнего в вопросах, по которым они принимаются. Дочерние предприятия работают децентрализовано.

Именно такой вариант должностной интеграции в рамках холдинга на примере Открытого Акционерного Общества можно встретить в экономической литературе.

По нашему мнению, интеграционный эффект можно усилить, если ввести членов правления холдинговой компании в состав наблюдательного совета дочерней компании. В этом случае мы получим минимально необходимую организационно-должностную интеграцию в холдинге (Рис. 3, С. 16).

Рис.3 Минимально-необходимая организационно-должностная интеграция в холдинге

Данную организационно-должностную интеграцию мы считаем минимально необходимой в условиях холдинга, т.к., с одной стороны, она позволяет участвовать в разработке стратегии холдинга членам правления холдинговой компании, с другой стороны позволяет грамотно подавать информацию органам управления дочернего общества и контролировать реализацию поставленных целей на основе совмещения должностей в наблюдательных органах дочерних обществ.

Минимально необходимая организационно-должностная интеграция может быть так же усовершенствована путем включения в совет директоров дочерних предприятий одного или нескольких членов правления дочернего общества. Таким образом, по-нашему мнению, будет достигнута наиболее целесообразная должностная интеграция в холдинге (Рис. 5, С. 17).

Рис.4 Наиболее целесообразная организационно-должностная интеграция в холдинге

Наиболее целесообразная модель организационно-должностной интеграции в холдинге предполагает членство одних и тех же лиц высшего звена управления, как в правлении, так и в совете директоров холдинговой компании, которые одновременно участвуют в выработке и принятии решений по основным направлениям развития фирмы и несут непосредственную ответственность за их реализацию; участие членов правления холдинговой компании в совете директоров дочерних предприятий холдинга для увеличения их ответственности за результаты деятельности дочерних предприятий; а так же включение в состав совета директоров дочернего предприятия одного или нескольких членов его правления.

6. Холдинговая компания является организационно-экономическим центром управления в холдинге. Она разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития холдинга в целом; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы. Основное назначение управленческой деятельности холдинговой компании заключается в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между дочерними предприятиями, составляющими части холдинга как единого целого. Для достижения этих целей и задач холдинговая компания должна использовать исключительные функции, входящие только в ее компетенцию

К таким функциям холдинговой компании мы отнесли: стратегическое управление всем объединением; создание интегрированной автоматизированной системы управления; финансовое управление через холдинговую компанию, которое заключается в регулировании и координации привлечения и размещения финансовых средств в холдинге; управление персоналом холдинга через разработку и внедрение фирменных стандартов, развитие менеджмента и трансфер управленческого персонала, мотивацию персонала холдинга; создание положительного имиджа холдинга, способные повысить управляемость и эффективность работы всего объединения.

Холдинговая компания, фактически является собственником всего объединения, и поэтому обязана проводить единое стратегическое управление принадлежащими ей предприятиями. Эффективность принимаемых решений обеспечивается внедрением предложенной наиболее целесообразной должностной интеграцией в холдинге и созданием интегрированной автоматизированной системы управления.

Изолированное финансовое управление отдельными дочерними предприятиями является невозможным. Для кредиторов и инвесторов, поставщиков и, как правило, для клиентов важным с точки зрения оценки является авторитет и финансовые позиции объединения. Поэтому основными задачами финансового управления холдинговой компании являются обеспечение финансовой дееспособности холдинга через привлечение и размещение финансовых ресурсов холдинга между дочерними предприятиями.

Важным ресурсом в холдинге является человеческий ресурс. Это люди, которые ежедневно приносят прибыль или наносят убытки. Поэтому исключительной функцией холдинговой компании, по нашему мнению, так же является управление персоналом холдинга со стороны холдинговой компании в следующих сферах: разработка и внедрение фирменных стандартов; развитие менеджмента и трансфер управленческого персонала; мотивация персонала холдинга.

Для холдинга очень важна хорошая репутация, так как она автоматически распространяется на все дочерние предприятия холдинга. Поэтому еще одной исключительной функцией холдинговой компании должна стать функция по созданию положительного имиджа холдинга.

7. Практическая реализация рекомендаций по совершенствованию механизма управления в холдинге проводилась в диверсифицированном корпоративном образовании «Группа Компаний Балатон» Ульяновска

Основанная в 1993 году как ООО «Универсал Компания», группа начала свою деятельность с торговли грузовых автомобилей ГАЗ и оптовой торговле запасными агрегатами к этим автомобилям.

С 2000 года было принято решение развивать другие направления деятельности компании. С этого года началась стремительная диверсификация бизнеса с использованием собственных и заемных средств. С начала реализации новых направлений деятельности, наметилась негативная тенденция в виде постоянного сокращения выручки по основному дочернему предприятию «Группы Компаний Балатон» - ООО «Балатон Автолюкс» (торговля автомобильными запчастями) (Рис.5,).

В 2003 году выручка от основных направлений деятельности упала на 40 %.

Таким образом, перед руководством «Группы Компаний Балатон» встал вопрос о том, как выстраивать свою деятельность в текущей ситуации.

Рис.5 Динамика выручки «Группы Компаний Балатон» по основному направлению деятельности - торговля автомобильными запчастями (1999 год - 100%).

Основными изменениями, произошедшими в ДКО с момента внедрения результатов диссертационного исследования, стали следующие:

- изменена организационная структура управления ДКО с дивизиональной на холдинговую;

- изменена организационно-должностная интеграция в соответствии с предложенной нами наиболее целесообразной должностной интеграцией;

- в целях повышения эффективности управления всем ДКО, была проведена автоматизация и интеграция процесса сбора и обработки, в первую очередь, коммерческой информации для целей управленческого учета;

- разработаны и внедрены фирменные стандарты;

- проводится постоянная работа по развитию управленческих навыков менеджеров;

-изменена система вознаграждений работников ДКО, стала применяться не денежная мотивация персонала;

- разработана концепция создания положительного имиджа «Группы Компаний Балатон».

Проведенные изменения позволили позиционировать группу предприятий как единого и взаимосвязанного объединения, что сыграло решающую роль при взаимоотношениях с кредиторами, с которыми были достигнуты льготные условия кредитования.

Кроме того, улучшение финансовых показателей ДКО с момента практического использования результатов исследования (2003 г.) объективно указывает на актуальность и эффективность полученных выводов и результатов. Субъективный показатель, характеризующий повышение эффективности управления нашел отражение в положительных отзывах топ-менеджмента «Группы Компаний Балатон» относительно повышения управляемости ДКО.

Основные публикации по теме диссертации

1. Овсянников С.С. О разнице терминов «холдинг» и «холдинговая компания» / С.С. Овсянников // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006 - №2. - С.13-16 (0,31 п.л.).

2. Овсянников С.С. Холдинг как наиболее эффективная организационная форма интеграции компаний в России / С.С. Овсянников // Вопросы экономических наук. - 2006 - №2. - С. 52-57 (0,63 п.л.).

3. Овсянников С.С. Особенные функции холдинговой компании в управлении холдингом / С.С. Овсянников // Современные аспекты экономики.- 2006 - №8(101). - С. 95-103 (0,56 п.л.).

4. Овсянников С.С. Централизация и децентрализация управления в холдинге. Поиск компромисса / С.С. Овсянников // Совершенствование системы управления организацией в современных условиях: сборник статей 3 Всероссийской научно-практической конференции.- Пенза, НОУ «Приволжский Дом знаний». - 2006. - С. 72-75 (0,15 п.л.)

5. Овсянников С.С. Комбинированная дивизиональная структура как оптимальная организационная структура управления в холдинге // Инновационные технологии научных исследований социально-экономических процессов: сборник статей 4 Международная научно-практическая конференции. - Пенза, НОУ «Приволжский Дом знаний». - 2006. - С. 102-104 (0,15п.л.).

6. Овсянников С.С. Оптимальная организационно-должностная интеграция в холдинге // Инновационные технологии научных исследований социально-экономических процессов: сборник статей 4 Международная научно-практическая конференции. - Пенза, НОУ «Приволжский Дом знаний». - 2006. -С. 105-107 (0,15п.л.).

7. Овсянников С.С. Холдинг как наиболее эффективная интеграционная форма развития компаний в России // Университет в современном мире - стратегическое партнерство и социально-экономические проблемы субъектов Федерации, федеральных округов и государства: труды Всероссийской научно-практической конференции. - Ульяновск. - УлГУ, 2005. - С. 160 (0,08 п.л.).

Размещено на Allbest.ru