Стратегия сохранения и развития конкурентного потенциала мебельного производства в условиях кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегия сохранения и развития конкурентного потенциала мебельного производства в условиях кризиса

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования.

Способность лесного бизнеса к долгосрочному выживанию и успеху тесно связана с его конкурентной стратегией, которая представляет собой долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, направленные на сохранение прежнего или достижение принципиально нового положения рынка конкретного товара или группы товаров. Различают несколько типов стратегий:

- достижение преимущества в издержках производства и сбыта;

- дифференциация продукции;

- концентрация на определенных выводах деятельности, с целью добиться экономии, связанной с масштабами производства.

Развернувшийся в мире кризис ощутимо затронул и отечественный лесной сектор, резко обозначив риски и остро поставив вопрос его конкурентоспособности. «Традиционные » преимущества России: наличие качественного лесного ресурса, относительно дешёвая квалифицированная рабочая сила и др., становятся все более экономически недоступными, а новые преимущества еще отчетливо не проявились. На выпуске мебели в нашей стране работает более 2,8 тыс. предприятий в 77 российских регионах. Однако объем производимой ими продукции не превышает 0,35% общего объема мирового мебельного производства. Многие страны, не имеющие своих лесных богатств, значительно опережают Россию, деля между собой этот социально- экономически важный сегмент мирового рынка.

Сдерживающие факторы в отечественном производстве мебели включают износ основных фондов крупных и средних предприятий (70-80%); низкая производительность труда; дефицит новых технологий и оборудования; недостаток современных отечественных плитных, химических, облицовочных и клеевых материалов, комплектующих и современной фурнитуры. По данным «Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России», доля импортных материалов значительна: плиты МДФ - 85%; ламинированные плиты- 28% ; полимерные пленки - 60%; клеевые материалы и фурнитура - по 30% и т.д. Не смотря на то , что ёмкость внутреннего мебельного рынка в 6-8 раз превышает объемы производимой отечественной продукции, по данным Гильдии мебельщиков (Северо- западный регион), производительность труда на российских мебельных предприятий в 5- 10 , о то и более раз ниже аналогичных показателей на предприятиях Италии и Германии. Самый актуальный вопрос на сегодня как управлять рисками конкурентоспособности в условиях кризиса. Для ответа на него необходимы новые подходы к оценке конкурентного потенциала отечественной мебельной промышленности в условиях кризиса, а так же адекватные методы управления предприятиями Ведь в процессе принятия решений в условиях неопределенности и повышенного риска все большее значение приобретают системы управления на основе гибких и даже экспертных заключений.

Степень разработанности проблемы исследования.

Проблеме конкурентоспособности посвящены труды многих зарубежных и отечественных исследователей. Среди них следует отметить: М. Портера, Дж. Пилдича, а так же В. Андрианова, В. Бовыкина, М. Бруна, Т. Горысова, В. Гончарова, Г. Игольникова, Г. Патружеву, Р. Фатхутдинова и др.Проблемными вопросами конкурентоспособности отечественного лесного сектора много и плодотворно занимаются А. Антонов, Н. Бурдин,Г. Бутко, Н. Кожухов, М. Меньшикова, Н. Медведев, Н. Моисеев,А. Петров, Н. Пинягина, С. Степанов и др.Следует отметить, однако, что перечисленные уважаемые исследователи решали научные задачи в условиях относительно стабильной и даже развивающейся рыночной конъюнктуры. Например, все кризисы второй половины XXв ,включая кризис развивающихся рынков 1997-1999 гг.. носили локальный, но не глобальный характер. Сегодня мировая конъюнктура резко изменилась и требует новых подходов к управлению предприятиями . Достаточно отметить , что производство лесобумажной продукции в 2009 году снизились на 21 % ,а валютная выручка от лесного экспорта в текущем году сократилась на 48% («Лесная газета» от 4 апреля 2009 года.). Поэтому недостаточная на сегодняшний день методическая разработанность вопросов конкурентоспособности управления предприятиями в кризисных условиях, а также практическая их значимость для отечественного мебельного бизнеса обусловили направление научного поиска.

Цель и задачи исследования. Целью диссертации является

-обоснование научно-методических положений и разработка практических рекомендаций по формированию механизма управления конкурентоспособностью мебельных предприятий в условиях кризиса. Для этого необходимо было решить следующие задачи:

- проанализировать факторы, определяющие конкурентоспособность мебельной продукции и выявить особенности в подходах к ее обеспечению в условиях кризиса;

- разработать методику формирования организационной структуры мебельного предприятия, ориентированную на улучшение качества продукции в условиях нестабильной внешней среды;

- изучить сущность, критерии, принципы, показатели и методы оценки рисков производственно-хозяйственной деятельности мебельных предприятий в условиях кризиса;

- предложить эффективные методы компенсации рисков в условиях кризиса;

- разработать методику построения комплексного показателя оценки риска для мебельных предприятий на основе приведения технико-экономических показателей к сопоставимому виду, используя для этого аппарат производственных функций и индексов.

- разработать критерии и обосновать методику оценки конкурентоспособности мебельного предприятия в условиях кризиса;

- предложить рекомендации по формированию механизма управления конкурентоспособностью мебельных предприятий в условиях кризиса.

Объект исследования- мебельные предприятия г. Красноярска.

Предмет исследования - теоретическая основа и формы практического применения методики оценки конкурентоспособности мебельных предприятий г. Красноярска в условиях кризиса.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической базой диссертационной работы послужили фундаментальные и прикладные исследования в области эффективного менеджмента.В процессе работы применялись общенаучные методы и приемы: методы сравнительного анализа при исследовании критериев экономической целесообразности деятельности предприятий и современных приемов принятия управленческих решений, методы обобщения и синтеза при выявлении и классификации факторов конкурентоспособности предприятий и новых методов эффективного управления, связанных с обеспечением конкурентоспособности объектов управления, экономико-математические методы анализа, нашедшие применение при исследовании конкурентоспособности менеджмента. Методологические положения диссертации проиллюстрированы рядом графических построений и примеров из деловой практики.

Научная новизна работы состоит в разработке адекватной

методики оценки и управления конкурентоспособностью мебельных предприятий в условиях кризиса.

В соответствии с этим:

- разработана классификация факторов конкурентных преимуществ мебельной продукции и услуг в условиях кризиса, определены зависимости между уровнем реструктуризации, качеством продукции и системой управления рисками ( п.15.2, п.15.29 паспорта специальности);

- предложена схема комплексной оценки рисков мебельного предприятия в условиях кризиса на основе применения цепей Маркова путем построения переходной матрицы ( п.15.11, п.15.15 паспорта специальностей );

-предложены теоретические положения и практические рекомендации по реструктуризации мебельных предприятий, способствующие формированию оптимальной структуры компаний и росту их конкурентоспособности даже в условиях кризиса (п.15.2, п.15.15, п.15.29 паспорта специальности).

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что содержащиеся в нем рекомендации и выводы ориентированы на широкое практическое использование. В частности, практическую значимость имеют разработанная методика конкурентоспособности систем управления, предложенная систематизация конкурентоспособности и отдельные рекомендации по формированию эффективного менеджмента для предприятий мебельной промышленности в условиях кризиса.

Апробация результатов исследования. Предложенные в диссертационном исследовании положения и рекомендации по обеспечению конкурентоспособности промышленных предприятий используются в курсе «Менеджмент» для студентов Брянской государственной технологической академии с 2008 г. Основные положения и результаты исследований обсуждались в виде докладов и тезисов докладов;

- На научно-практической конференции студентов и аспирантов «Проблемы переходной экономики» в Московском государственном университете природообустройства (2007г.);

- На научно-практической конференции студентов и молодых ученых «Проблемы лесного комплекса» в Брянской государственном технологической академии (2008г.);

- На всероссийской научно-практической конференции с международным участием «Достижения науки и техники - развитию сибирских регионов» (2008 гг.).

Публикации. Основные положения и результаты диссертационного исследования получили свое отражение в 7 публикациях, общим объемом из 2.2 печатных листов (в том числе авторский объем 1.8 печатных листов).

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и приложений. Основное содержание изложено на страницах машинописного текста. Работа включает также 25 таблиц, 10 рисунков и список использованной литературы из 167 наименований.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

I. Классификация факторов конкурентных преимуществ мебельного производства в условиях кризиса.

Можно выделить две группы факторов:

I группа - факторы, определяющие возможное наличие конкурентных преимуществ или факторы достижения конкурентоспособности,

II группа - факторы, способствующие удержанию организацией конкурентных преимуществ или факторы удержания конкурентоспособности.

Факторы первой группы в зависимости от места возникновения можно разделить на внутренние и внешние. Среди основных внутренних факторов, зависящих от деятельности самой организации, в порядке важности можно отметить следующие:

внутренний фактор конкурентного преимущества организации	что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества
специализация и концентрация производства	осуществить проектирование организации на основе анализа принципов рационализации структур и процессов, применяя методы моделирования
уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции исоставных частей производства	выполнять весь омплекс работ по унификации и стандартизации различных объектов с целью их упорядочения по типоразмерам, вида, методам и т. д.
учет и регулирование производственных процессов	то же
персонал	постоянно осуществлять отбор персонала,повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала
информационная и нормативно-методическая база управления	при проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы
сила конкуренции на выходе и входе системы	при выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий,оборудования, кадров, и т. П. анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспособных поставщиков
ресурсные:	-
поставщики	постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, и их конкурентоспособность для выбора наилучших
доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам	следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможного доступа к качественному и дешевому сырью
учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации	стимулировать проведение подобного анализа, так как в будующем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетныи направлением деятельности предприятия, фактором конкуретного преймущества
функционально-стоимостной анализ выпускаемой продукции и элементов производства	стимулировать проведение подобнго сложного, но эффективного анализа
оптимизация эффективности использования ресурсов	поддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции - экономия ресурсов и повышение качества
технические	-
патентованный товар	продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов, обеспечить их диффузию
патентованная технология	то же
оборудование	увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст

В работе доказано, что конкурентоспособность товара следует оценивать по четырем главным статичным факторам (первый уровень «дерева целей»): качество товара, цена товара, качество сервиса потребителей товара на конкретном рынке, эксплуатационные затраты на использование товара. Результативность статичных факторов определяют динамичные факторы -- качество управления процессами (пятый фактор).

Интегральный показатель конкурентоспособности товара можно оценивать экспертным путем по двум методам:

1) без учета весомости факторов;

2) с учетом весомости факторов.

При экспертной оценке конкурентоспособности российских товаров на внутреннем рынке в среднем можно оценить в 15 баллов (33 333), т. е. они по всем показателям средние.

Для повышения точности оценки предлагается взвешивать важность, или весомость, каждого фактора конкурентоспособности. Ранее нами были присвоены следующие весомости факторам: качеству товара -- 4 балла, его цене -- 3, качеству сервиса товара на конкретном рынке -- 2 и эксплуатационным затратам по использованию товара -- 1 балл. Последний фактор оценен в 1 балл, так как эксплуатационные затраты во многом определяются качеством товара и его сервиса. Чем выше качество, тем ниже эксплуатационные затраты (по конкурентоспособной японской и американской технике эксплуатационные затраты в 3--5 раз меньше, чем по аналогичной российской технике)

В диссертации доказано, что важным фактором сохранения конкурентоспособности мебельного производства в условиях кризиса является количество имеющихся у предприятия явных источников конкурентных преимуществ и возможностей формирования конкурентного потенциала. Если организация опирается только на какое-то одно преимущество, то конкуренты постараются использовать несколько других конкурентных преимуществ и выиграть в чем-нибудь другом. По мнению Р.А. Фатхутдинова, "Фирмы долгие годы удерживающие лидерство...", должны стремиться "...обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценностей".

Автор считает, что самый важный фактор удерживаемости конкурентных преимуществ - постоянное совершенствование производства и других видов деятельности, выработка новых правил и моделей экономического поведения, с целью удержания конкурентоспособности.

Наиболее приемлемым фактором для определения уровня конкурентоспособности предприятия Kn необходимо отнести: уровень организации производства, производство продукции на один рубль затрат, уровень рентабельности производства, уровень финансовой устойчивости, уровень платежеспособного спроса на продукцию, уровень диверсификации, уровень реструктуризации, издержки на единицу произведенной продукции.

Рис. 1. Классификация факторов формирования конкурентного потенциала в условиях экономического кризиса

Так например уровень организации производства Уоп определяется отношением длительности производственного цикла Тпц к длительности одного оборота оборотных средств Тос:

Уоп =Тпц/Тос (1)

Факторы удержания конкурентного преимущества определяются отношением совершенствования деятельности по удержанию преимуществ Спп к источникам и значимости преимущества Зп

Кп = Спп/Зп (2)

Аналогично определяются и другие расчетные показатели конкурентного потенциала.

Обобщающие показатели характеризуют результат хозяйственной деятельности и управления производством в целом, но не в полной мере отражают эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными средствами и материальными ресурсами.

Для оценки использования ресурсов применяются следующие частные показатели, характеризующие уровень конкурентоспособности организации производства: производительность труда, фондоотдача, материалоотдача.

Уровень конкурентоспособности организации производственного процесса во многом определяется степенью использования финансовых ресурсов предприятия, выступающих связующим звеном между сферой производства и сферой реализации продукции.

Ключевыми факторами, определяющими конкурентный потенциал в условиях финансового кризиса является финансовое положение мебельных предприятий.

Финансовое положение предприятия характеризуется основными и дополнительными показателями ликвидности (способность оплачивать задолженность), платежеспособности (степень покрытия заимствованных средств), деловой активности, финансовой устойчивости, доходности и надежности производственно-коммерческой деятельности.

К таким - основным показателям, отражающим, в данном случае, уровень конкурентоспособности организации производства и реализации продукции в условиях экономического кризиса необходимо отнести: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент платежеспособности, оборачиваемость оборотных средств, экономическую результативность управленческой деятельности, рентабельность всех операций, рентабельность прочих операций, уровень рентабельности (доходности) собственного капитала, коэффициент автономии.

В условиях экономического кризиса особенно важное значение имеет коэффициент автономии (собственного капитала Кс) Ка, который обозначает степень независимости предприятия от внешних (заемных) источников. Он определяется отношением собственных средств предприятия к общей сумме источников финансирования (сумме итогового баланса) Сб:

Ка=Кс/Сб (3)

Перечисленные основные показатели, характеризуя финансовое состояние мебельного предприятия в результате его производственно-коммерческой деятельности, позволяют объективно оценить степень конкурентоспособности системы управления. Дополнительные показатели позволяют наиболее полно охарактеризовать степень конкурентоспособности системы организации управления с позиций использования финансовых ресурсов. К ним можно отнести: коэффициент маневренности капитала, оборачиваемость активов, уровень рентабельности активов.

В диссертации предложена методика расчета, определяющая величину конкурентного потенциала в условиях экономического кризиса. Расчет перечисленных основных и дополнительных показателей, сопоставление их с показателями прошлых периодов, с нормативами и данными аналогичных объектов управления позволят управляющей системе наметить и осуществить мероприятия по совершенствованию системы управления финансовыми ресурсами и повышению ее конкурентоспособности.

Классификация показателей методики оценки уровня организационно-экономической конкурентоспособности управления по предложенным критериям изображена в виде схемы (см. рис. 2).



Рис. 2. Критерии и показатели организационно-экономической конкурентоспособности управления мебельным предприятием в условиях кризиса

Представленная классификация показателей позволяет системно и комплексно анализировать результаты оперативной производственной, коммерческой, финансовой, бухгалтерской, маркетинговой и управленческой деятельности; выявлять проблемы эффективного использования потенциала предприятия, а также оценивать способность системы организации удовлетворять конкретные потребности внутренней и внешней среды предприятия, устанавливая влияние наиболее важных характеристик работы на конечные результаты.

В диссертационной работе доказано, что в условиях кризиса целесообразно определение коэффициента обобщенных показателей (Коб) критериев конкурентоспособности предприятий, позволяющих учесть влияние отдельных частных показателей на конечные результаты того или иного вида деятельности. Эти методы позволяют оценить значение единичных показателей конкурентоспособности по предложенным критериям и их средневзвешенную величину:

Коб^j=giAi (4)

где Коб^j - обобщающий показатель j-го критерия;

m - количество показателей, принятых для оценки j-го критерия;

gi - коэффициент весомости i- го показателя (он устанавливается экспертным методом по характеру его влияния на результаты j-го критерия)

Аi - количество баллов по пятибалльной шкале, оценивающих i-тый показатель j-го критерия.

В связи с тем, что предприятия ЛПК Росии испытывают на себе системные сдвиги в экономике и обществе в целом и одновременно выступают их агентами, был предопределен объект исследования.

Автором были собраны данные о системах управления ЗАО «Красноярская мебельная фабрика № 1» и ОАО «Мебельная фабрика № 2». С учетом критериев разработанной методики анализа и оценки конкурентоспособности, проведен анализ систем управления указанных предприятий за период с 2006-2008 гг., т.к. названные субъекты хозяйствования функционировали в условиях нестабильной внешней среды и вынуждены были изменяться.

В таблице 1 приведены экспертные оценки показателей каждого критерия, характеризующего уровень конкурентоспособности систем управления анализируемых предприятий на конец 2008 г., а также на их основе изображен "профиль конкурентоспособности" системы управления каждой фабрики.

При оценке конкурентоспособности и текущих перспектив системы управления, каждый показатель табл. 1 оценивался по следующей 5 балльной шкале:

1- система управления в очень плохом положении, предприятие может быть объявлено банкротом в любой момент;

2- система управления в плохом положении, без надежды на улучшение;

3- система управления в сложном положении, но улучшения намечаются;

4- система управления работает устойчиво, имеются перспективы развития;

5- система в отличном положении, динамично развивается. Прежде всего, были сопоставлены между собой основные направления деятельности анализируемых фабрик по значениям единичных показателей каждого из предложенных критериев.

Таблица 1. Оценка составляющих конкурентоспособности систем управления обследованных предприятий (2008 г.)

Так обобщающий показатель первого критерия - конкурентоспособность организации производственной деятельности составил: ЗАО «Красноярская мебельная фабрика № 1»

Коб1 = 0.10*3 + 0.16*3 + 0.18*2 + 0.18*2 + 0.14*3 + 0.13*3 + 0.11*4 = 2.399 балла

ОАО «Мебельная фабрика № 2»

Коб1 =0.10*2 + 0,16*3 + 0.18*2 + 0.18*2 + 0.14*4 + 0.13*4 + 0.11*4 = = 2.92 балла

Полученные оценки позволяют сделать вывод о том, что уровень конкурентоспособности производственной деятельности ЗАО «Красноярская мебельная фабрика № 1» ниже, чем у конкурента ОАО «Мебельная фабрика № 2», Другими словами организация производства не удовлетворяет потребности предприятия, в том числе не способствует достижению поставленных целей, так как не использует все производственные возможности (о чем свидетельствуют значения производительности труда - Кпт, фондоотдача - Кфо). Технический уровень и организация производства обоих фабрик не соответствует объективным требованиям нестабильной внешней среды.

Обобщающий показатель второго критерия - финансовое положение предприятия: ЗАО «Красноярская мебельная фабрика № 1»

К2об =0.15*2 + 0.15*2 + 0.13*2 + 0.11*2 + 0.13*1+0.11*5+ 0.12*3 + 0.10*2 = 2.32 балла

ОАО «Мебельная фабрика № 2»

К2об= 0.15*2 + 0.15*1 +0.13*2 + 0.11*2 + 0.13*1+0.11*1 + 0.12*2 + 0.10*3 = 1.71 балла

Данные результаты свидетельствуют о том, что несмотря на экономический кризис, обеспечение более высокого уровня положения Красноярской мебельной фабрики № 1» по сравнению с Мебельной фабрикой № 2. Несмотря на это, конкурентоспособность системы управления финансами на том и другом предприятии находится на низком уровне, иначе говоря, не удовлетворяет потребности предприятий в финансовых ресурсах, в связи с экономическим кризисом.

Обобщающий показатель третьего критерия - конкурентоспособность организации сбыта и продвижения продукции составил: ЗАО «Красноярская мебельная фабрика № 1»

К3об= 0.35*1 + 0.25*4 + 0.18*4 + 0.22*3 = 2.73 балла

ОАО «Мебельная фабрика № 2»

К3об= 0,35*2 + 0.25*3 + 0.18*3 + 0.22*2 = 2.43 балла

На основании полученных оценок можно сделать вывод о том, что уровень конкурентоспособности организации сбыта ЗАО «Красноярская мебельная фабрика № 1» выше, чем у ОАО«Мебельная фабрика № 2», хотя степень адаптивности обеих фабрик к изменениям внешней среде не высокая. Так как, во-первых, предприятия осуществляют выпуск неконкурентоспособной продукции (о чем свидетельствует уровень рентабельности продаж); во- вторых, не эффективно используют возможности реализации, в том числе рекламу и средства стимулирования сбыта.

Обобщающий показатель четвертого критерия - конкурентоспособность организации управленческой деятельности на предприятии: ЗАО «Красноярская мебельная фабрика № 1»

К4об= 0.17*2 + 0.17*2 + 0.16*2 + 0.1 1*4 + 0.13*3 + 0.14*2 + 0.12*2 = 2.35 балла

ОАО «Мебельная фабрика № 2»

К4об= 0.17*2 + 0.17*3 + 0.16*2 + 0.1 1*4 + 0.13*4 + 0.14*4 + 0.12*2 = 2.93 балла

Данные результаты показывают, что уровень конкурентоспособности организации управленческой деятельности на Красноярской мебельной фабрике № 1 ниже, по сравнению с Мебельной фабрикой № 2, то есть организация управленческой деятельности не удовлетворяет условиям работы в кризисной ситуации.

В итоге, можно сделать вывод, что системы управления исследованных мебельных предприятий не удовлетворяют конкретные потребности внутренней и внешней среды в условиях кризиса, так как не способны эффективно использовать имеющиеся возможности. Поэтому достижение конкурентоспособности этих предприятий возможно при их реструктуризации, увеличении внутреннего и внешнего спроса на продукцию, увеличения инвестиционных ресурсов, повышения качества продукции, поиска новых сегментов сбыта продукции, разработки систем выявления, расчета и хеджирования рисковых ситуаций.

Сокращение издержек производства, реструктуризация фабрик, диверсификация производства и освоение новых видов конкурентоспособной продукции, а так же формирование системы компенсации рисков должно существенно повысить конкурентный потенциал предприятия в условиях финансового кризиса.

2. ФОРМИРОВАНИЕ МЕТОДИКИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ МЕБЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Для вывода мебельных предприятий из кризисного состояния необходимо проводить реформирование или реструктуризацию, ориентированную на повышение их конкурентоспособности .

Для обеспечения должного уровня конкурентоспособности продукции деревообрабатывающей промышленности необходимы мероприятия по созданию организационной структуры предприятия, максимально отвечающей современным методам обеспечения качества. Основные требования к такого рода структурам заложены в стандарте ИСО 9000:2008.

Всё отмеченное выше дает право говорить о необходимости разработки " и внедрения новых форм и принципов управления, как качеством продукции, так и предприятием в целом.

В связи с этим, разработанный в диссертации механизм управления качеством на различных уровнях хозяйствования, представленный на рисунке 3 уже в полной мере отвечает требованиям, предъявляемым сегодня к управлению качеством, и позволит обеспечить значительное повышение конкурентного потенциала мебельного производства.



Рис. 3. Механизм управления качеством продукции мебельного предприятия в условиях кризиса

Существенным фактором, обеспечивающим рост конкурентного потенциала является реструктуризация предприятия. Под реформированием традиционно понимают изменение принципов действия предприятия, способствующие улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Особенностью продукции мебельных предприятий является тот факт, что конкурентоспособность и качество данной продукции сильно зависит от нормативных параметров. На рисунке 4 представлены нормативные условия и параметры конкурентоспособности мебельной продукции.



Рис. 4. Усовершенствованная организационная структура мебельного предприятия, отвечающая условиям финансового кризиса

В диссертации доказано, что для того, чтобы выйти из кризисного и предкризисного состояния и стать конкурентоспособным, мебельным предприятиям необходимо осуществить модернизацию, как производства, так и управления. Сложившаяся экономическая ситуация в стране такова, что реструктуризация предприятий становится объективно необходимым процессом. Многие руководители рассматривают реструктуризацию как некое изменение управленческой схемы, создание множества новых юридических лиц и распределение между ними различных функций. Но такой подход не позволяет обеспечить концепции выживания предприятий. Необходимо реструктуризацию предприятия проводить одновременно с перестройкой всей системы управления. Смысл реструктуризации - в проведении комплекса мероприятий финансового, хозяйственного и юридического характера, позволяющих предприятиям выжить, надежно улучшить эффективность показателей, стать конкурентоспособным.

Для предприятий мебельной промышленности г. Красноярска наиболее приемлемо нахождение оптимальной комбинации этих вариантов, развитие на их базе синтетического подхода проведения реструктуризации предприятий региона (табл.2).

Таблица 2. Основные этапы реструктуризации

Этап	Цель	Задачи
I этап	Мониторинг экономического состояния предприятия	Осмысление и определение целей развития предприятия; Выделение критериев эффективности; Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия; Общая диагностика состояния и тенденций развития; Анализ финансового состояния; Анализ и выделение ключевых проблем; Определение первоочередных организационных шагов.
II этап	Ориентация на потребителя	Изучение потребностей в каждом виде выпускаемой продукции; Сегментация рынка; Выявление конкурентов и их конкурентных преимуществ; Стратегия по каждому виду выпускаемой продукции; Экономическая целесообразность на краткосрочном и долгосрочном периоде, оценка эффекта масштаба.
III этап	Первичное реформирование организационных структур	Оценка эффективности внутрипроизводственных связей; Разработка вариантов организационных преобразований по каждому подразделению, обеспечивающему функции обеспечения и функции обслуживания; Сокращение непроизводительных звеньев.
IV этап	Качественные преобразования организационной структуры	Уточнение задач и функций подразделений, делегирование ответственности и необходимых полномочий; Расчеты себестоимости по конкретным видам продукции, полный учет по предприятию.
V этап	Преобразование основного производства	Оптимизация управленческих звеньев.
VI этап	Переход к реинжинирингу, т.е. реструктуризация - как постоянный процесс

На первом этапе происходит осмысление и определение целей развития предприятий и критериев их достижения, анализ сильных, и слабых сторон, общая диагностика состояния и тенденций, анализ финансового состояния, анализ к выделение ключевых проблем., определение первоочередных организационных шагов. Цель первоочередных мер - предельно быстро остановить процесс ухудшения ситуации и начать создавать условия для выхода предприятия из кризисного состояния.

На втором этапе необходимо ориентироваться как правило - производить то, что в дальнейшем будет пользоваться спросом, а решение принимать исхода из того, что выгодно производить предприятиям. Отсюда возникает новое видение ситуации исходя из оценок, что "берут" покупатели и, что выгодно производить предприятию.

На третьем этапе проводится первичная реструктуризация, сокращаются непроизводительные звенья, а запускаются новые бизнесы.

На четвертом этапе, когда экстенсивные факторы развития исчерпаны, необходимо перейти к качественным преобразованиям, приступить к созданию объединенной, находящейся в зависимости от предприятия системы управления. Это приводит к уточнению задач и функций подразделений, делегированию ответственности и необходимых полномочий. Бюджетирование идет в полном объеме (финансы), рассчитывается себестоимость по продуктам, цехам, ведется полный учет по всему предприятию, происходит автоматизация отдельных подразделений.

На пятом этапе необходимо перейти к преобразованию основного производства, т.е. к формированию дивизиональной структуры с минимальным числом управленческих звеньев, четким распределением функций, оперативностью и гибкостью в работе и ответственностью за принимаемые решения.

Последний этап - это переход к реинжинирингу, т.е. реструктуризация для сокращение издержек предприятия. В рамках предприятия необходимо стимулировать разработку к внедрение новых организационных структур, производственных систем, моделей поведения. Анализ и оценка зарубежного опыта реструктуризации предприятий позволяет предложить модель реструктуризации предприятий деревообрабатывающей промышленности: г.Красноярска.

Для каждого из рассматриваемых предприятий с учетом его особенностей предложена матрица реструктуризации производства, где непроизводительные и малопроизводительные подразделения становятся автономными звеньями, которые покупают товары и услуги внутри предприятия и вне его, и объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской структурой.

Вывод. Предложенная модель реструктуризации в настоящее время является перспективной для решения проблем развития и повышения конкурентного потенциала предприятий деревообрабатывающей промышленности г. Красноярска.

Создание соответствующих служб и реорганизация прежней организационной структуры приводит к наиболее оптимальной организационной структуре, максимально гибкой, быстро адаптирующейся изменениям среды. В этой связи целесообразно выявить роль и возможности формирования систем управления рисками при работе в условиях кризиса.

3. ВЫЯВЛЕНИЕ, ОЦЕНКА И ХЕДЖИРОВАНИЕ РИСКОВ ПРЕДПРИЯТИЙ ЛПК В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Кризис обусловил новые повышенные требования к оценке и страхованию мебельных предприятий.

Ниже в качестве примера проведена оценка рисков АО "Красноярский мебельный комбинат №1 ", которая начинается с разработанной в диссертации методики:

для этого составляется исчерпывающий перечень рисков и определяется удельный вес каждого простого риска во всей их совокупности.

Полученные результаты (веса приоритетов) необходимо в связи с погрешностями вычислений откорректировать по формуле:

(5)

где W1i- вес i-ой группы приоритетов после корректировки.

Результаты расчетов заносим в таблицу 3. Произведенный расчет показал, что наименьший вес, равный 0.056, имеет политический риск, а наиболее значительным риском является финансовый, вес которого, в соответствии с принятым значением f, составил 0.278.

Таблица3. Результаты расчетов

Группы приоритетов	Веса
	Расчетные Wi	Откорректированные W1i
Финансовый	0.278	0.398
Коммерческий	0.233	0.268
Промышленный	0.189	0.162
Социальный	0.144	0.083
Политический	0.056	0.032
Экологический	0.100	0.057

Основной задачей при этом является оценка вероятности наступления событий, относящихся к каждому простому риску. Для проведения этой работы были привлечены три эксперта (экономист кредитного отдела Ленинского филиала АКБ «Енисей» - Базанова Т.Е., экономист отдела внешнеэкономической деятельности - Зобова Т.П., главный бухгалтер АО «Красноярский мебельный комбинат №1» - Грисюк Г.П.), хорошо знакомые с существом проблемы.

Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков и предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь приведенной выше системой оценок.

По результатам работ экспертов было определено, что наибольшую вероятность наступления (100 баллов из 100) имеет риск, связанный с ростом недостатка оборотных средств, а наименьшую - риск, связанный с перевозкой грузов (16.67 баллов из 100).По рассматриваемой методике из таблиц, составленных для простых рисков, выбираются все значения, превышающие 10. В данном случае таковыми оказались два простых риска финансовой группы: риск, связанный с колебаниями валютного курса (11.06 балла) и риск, связанный с ростом недостатка оборотных средств (10.62 балла). Для каждого из них указываются мероприятия по противодействию. В том числе: страхование, самострахование, и др.

Расчет рисков является необходимым аналитическим средством для обнаружения слабых мест и повышения конкурентного потенциала в перерабатывающих предприятий в условиях кризиса.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

1.Цель всех конкурентных бизнес - стратегий для мебельщиков - получение конкурентного преимущества. Этого можно достичь с помощью многих факторов: повышение производительности, новаторского дизайна, хорошей рекламы, грамотного управления, хороших отношений с клиентами.

2.Конкурентная позиция - это место которое занимает мебельная компания в соответствии с ее текущими показателями, сильными и слабыми сторонами относительно конкурентов. Бизнес- единица, имеющая сильную конкурентоспособную позицию, обычно обладает конкурентным преимуществом, защищенным высокими входными барьерами. Обычно подобные бизнес- единицы отличаются более высоким по сравнению со средним по отрасли возвратом на инвестиции. Часто важной составляющей конкурентной позиции является доля рынка или относительная доля рынка(доля компании по сравнению с двумя- тремя основными конкурентами).

3. Конкурентная стратегия - является синонимом бизнес - стратегии мебельного предприятия. Она выражает набор способов поведения бизнес - единиц, необходимых для того, чтобы быть конкурентоспособной в своей отрасли.

4. Отечественные мебельные предприятия должны использовать кризис для повышения эффективности производства путем формирования механизмов устойчивого развития и повышения конкурентоспособности.

5. В диссертационном исследовании проведены расчеты с применением методики оценки рисков на основе комплексного показателя. Проанализировано два предприятия ХЛК: ОАО «Красноярский мебельный комбинат №1», ОАО «Красноярский мебельный комбинат №2». Приоритетную позицию занимает фактор, характеризующий трудовые ресурсы (производительность труда). Положительный размер влияния показывает снижение риска. Вторую по приоритетности позицию занимает фактор, характеризующий финансовые ресурсы ( рентабельность фондов). Отрицательное влияние данного фактора показывает увеличение степени риска.

6. Методика оценки рисковых ситуаций на основе комплексного показателя риска конкурентоспособности считается нами применимой и в условиях кризиса. Разработанные в диссертации положения могут применяться в практике деятельности мебельных предприятий, использоваться в учебном процессе при рассмотрении вопросов связанных с оценкой и оптимизацией конкурентоспособности предприятия в условиях кризиса.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ ОПУБЛИКОВАНЫ В СЛЕДУЮЩИХ РАБОТАХ

конкурентоспособность управление мебельный риск

1.Таратута М.А. Глобальный экономический кризис и его влияние на ЛПК. М.: РИО МГУП 8 п.л. 2009 г.

2.Таратута М.А. Совершенствование методов оценки конкурентного потенциала предприятий ЛПК. М.: Изд-во МГН, 7,5 стр, 2008 г.

3.Таратута М.А. Реструктуризация лесоперерабатывающих предприятий. М.: РИО МГУП, 2009 г.

4.Таратута М.А. Пути выхода из кризиса. М.: РИО МГОУ, 8,5 п.л., 2009 г.

5. Таратута М.А. Экспертные методы оценки уровня рисков лесоперерабатывающих предприятий. М.: ГИАБ, №5, 2008, 0,2 п.л.

6. Таратута М.А. Конкурентный потенциал лесопромышленных предприятий. М.: труды ГИАБ, №1, 2009 г., 0,3 п.л.

Размещено на Allbest.ru

...