Организационно-экономические аспекты формирования корпоративной предпринимательской среды

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационно-экономические аспекты формирования корпоративной предпринимательской среды

Статья посвящена вопросам формирования и развития корпоративной предпринимательской среды. Определяются факторы эффективного функционирования корпорации. Раскрываются особенности корпоративной среды. Сформированы принципы управления корпоративными предпринимательскими единицами. Обосновывается специфика координации корпоративной деятельности.

Корпорация как особая организационно-экономическая форма ведения бизнеса сформировалась в XIX веке, когда потребовались значительные объемы капитала для реализации крупных проектов [13]. В ее основе лежит идея привлечения капитала путем продажи доли предприятия (акционерного общества), созданного для осуществления этих проектов, многочисленным вкладчикам (акционерам). Акционеры в обмен на свои вложения получают часть прибыли и право голосования по ряду вопросов общества. Однако в повседневном управлении они не участвуют. Эта функция возлагается на исполнительный орган [12]. Защита акционеров от риска, связанного с экономической деятельностью, ограничена величиной их вклада. Преимуществами корпораций являются: ответственность, неограниченный срок существования, ликвидность акций (по сравнению с вкладами, например, участников товарищества). Проблемным вопросом корпорации является институциональная необходимость публикации информации о своем финансовом состоянии и сделках. Отметим, по крайней мере, две стороны:

-- менеджеры корпораций преследуют в первую очередь краткосрочные цели развития и получение доходов. Это удовлетворяет акционеров и привлекает потенциальных инвесторов;

-- раскрытие финансовой информации фирмы повышает ее уязвимость в конкурентной среде.

Отделение собственности от управления отличительная особенность корпорации, способствующая успешному развитию. Последнее положение нашло отражение в государственной стратегии развития финансового рынка в РФ, целевой установкой которой является расширение возможностей акционерных обществ [15]. Вместе с тем наличие проблемных аспектов сдерживает их эффективное функционирование

По мнению аналитиков менеджеры действуют в интересах акционеров при наличии соответствующих стимулов [3]. Это означает, что оценка и поощрение деятельности менеджеров корпораций должны быть увязаны с инвестиционным процессом и, соответственно, с оценкой эффективности капитальных вложений. Можно выделить три способа такой оценки:

1) контроль проектов;

2) аудит проектов после начала их реализации;

3) ведение управленческого учета, позволяющего формировать «прозрачные» отчеты о деятельности общества.

Экономическую эффективность корпораций достаточно сложно оценить из-за большого числа производственных показателей, недостаточно полной и своевременной информации о процессах. Сложная организационная форма препятствует интуитивному сопоставлению достигнутых результатов и характеристик функционирования корпорации с последующими финансовыми результатами [10]. Кроме того, в корпорациях нефинансовая и финансовая эффективность сосредоточены в различных ее частях. Использование современных корпоративных информационно-компьютерных систем не гарантирует точности формирования отчетности. Происходит искажение информации средствами моделирования. Ответственность за принятые решения должна лежать на управляющих [9].

В современных условиях оценка эффективности функционирования корпораций строится с применением метрик и стратегических карт [8; 14]. Маркетинговые метрики актуальны при управлении бизнес-процессами внутри и вне организации. С их помощью выявляются узкие места и нерешенные задачи, опасные ситуации в маркетинговой деятельности корпорации. При разработке метрик должна быть согласована корпоративная стратегия с концепцией и стратегией маркетинга. При этом должны соблюдаться: конкретность, измеримость, достижимость, реалистичность, простота, актуальность, наличие информации, сопоставимость, приоритетность, возможность интеграции и др. [4; 14]. В основе стратегических карт лежит сбалансированная система показателей эффективности. Она представляет собой схему для перевода общей корпоративной стратегии в термины операционного процесса, основными блоками которой являются:

-- финансы;

-- внутренние бизнес-процессы;

-- обучение и карьерный рост;

-- клиенты [8].

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров. Последовательность ее предметного наполнения определяется следующей логикой: формулирование стратегии предприятия и перевод ее в плоскость конкретных стратегических задач; установление соответствия между стратегическими целями и показателями их достижения и информирование об этом всех подразделений предприятия; планирование, определение целей и стратегических инициатив; расширение стратегической обратной связи и информированности. Назначение этой системы заключается в том, чтобы очертить круг стратегических целей и представить их в виде сбалансированного набора оценочных показателей. Она раздвигает горизонт целей каждого предприятия далеко за рамки финансовых показателей.

Сложность корпорации как системы и ее институциональная специфика служат теми факторами, которые обусловливают необходимость реализации в ней приростного стиля управления. Однако наряду с этим такое управление должно демонстрировать предпринимательский стиль. Это требуется для поддержания эффективного состояния корпорации в условиях постоянных изменений, одной из движущих сил которых выступает мировая финансовая система. Приростной образ действий корпорации направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри общества, так и в его отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются или минимизируются. Предпринимательский же тип поведения корпорации предполагает совершенно другое отношение к изменениям: стремление к изменениям; непрерывное изменение достигнутого состояния корпорации [1].

Если раньше корпорации последовательно заменяли друг друга в зависимости от изменения внешних условий деятельности, то теперь они вынуждены применять два этих типа одновременно. Потребность в предпринимательском стиле управления корпорацией диктуется требованием обеспечить его экономическую безопасность в условиях последствий мирового финансового кризиса. Причем, эта ситуация обусловливает необходимость определения потенциальных сбоев в функционировании корпорации и разработки комплекса процедур, снижающих вероятность каждого из них. В таком комплексе должны закладываться следующие принципы:

1) использовать многоуровневые и сбалансированные методы;

2) отличать угрожающие ситуации от обычных;

3) развивать отношения партнерства и сотрудничества;

4) формировать культуру сознательного отношения к вопросам безопасности;

5) управлять знаниями корпорации [17].

Современной концепцией предпринимательства выступает маркетинг взаимодействия. Это во многом обусловлено ростом внимания к трансакционным издержкам. В теории трансакционных издержек постулируется, что наиболее существенным параметром в практике «отношенческой» контрактации являются специфические активы. Они выступают результатом специализированной инвестиции и не могут быть перепрофилированы для использования в альтернативных целях или альтернативными пользователями без потерь в их производственном потенциале. Формирование таких активов у предпринимательских структур в процессе их взаимодействия способствует возникновению между ними двусторонней зависимости и обеспечивает инвестиции в трансакционно-специфические активы, т.е. специфические инвестиции.

Основным инструментарием маркетинга взаимодействия служит коммуникативная политика, представляющая перспективный курс действий корпорации в системе рыночных структурных отношений. Существенное значение приобретают коммуникации корпорации, которые должны обеспечивать как нормальное функционирование внутренней среды корпорации, так и ее взаимодействие с внешней средой.

Развитие отношений сотрудничества в корпорации должно учитывать модель жизненного цикла взаимоотношений сторон, стадиями которого являются: осведомленность; исследование; расширение контактов; приверженность к контактам; разрушение контактов [7].

Реализация предпринимательского типа поведения корпорации, несомненно, предполагает формирование особой корпоративной культуры. Создание психологического климата или системы ценностей организации формируют рабочую атмосферу и придают ей индивидуальную окраску [13]. Она служит ориентиром для работников корпорации, помогает им понять, каковы требования, предъявляемые к ним обществом, какой подход к решению проблем здесь принят, какие типы решений считаются здесь приемлемыми. Перечень ценностей профиля корпоративной культуры включает широкий круг вопросов[16].

Для реализации предпринимательского типа поведения корпорация занимается управлением корпоративными знаниями. Стратегиями такого управления служат:

-- формирование и использование знаний: в области человеческого капитала; в рамках организационного капитала; во внешних связях организации;

-- организация взаимодействия: человеческого капитала и капитала отношений; человеческого и организационного капитала; капитала отношений и организационного капитала;

-- организация движения знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала [6].

Вследствие того, что объектом предпринимательства является инновация, высший орган управления корпорацией должен сосредоточиться на поиске инновационных источников во всей организации, на конструктивном поддержании и использовании полезных инновационных идей. В теории предпринимательства такие источники соотносятся с комбинированием нововведений, которые «... прокладывают себе путь, побеждая в конкуренции со старыми». Различают следующие такие комбинации:

-- изготовление нового блага, или создание нового качества того или иного блага;

-- внедрение нового продукта или метода (способа) производства, в основе которого не обязательно лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;

-- освоение нового рынка сбыта;

-- получение нового источника сырья или полуфабрикатов;

-- проведение соответствующей реорганизации, например, обеспечение монопольного положения (посредством создания треста) или подрыв монопольного положения другого предприятия [18].

Обеспечению предпринимательского стиля управления корпорацией способствует создание корпоративной предпринимательской среды, включающей в себя предпринимательское поведение и характер жизнедеятельности корпорации. При этом важное значение приобретает организация корпоративной деятельности сетевых механизмов [16].

В частности, следует выделить концепцию корпоративного управления подразделениями, принципами которого являются:

-- децентрализация интегральной предпринимательской корпоративной ответственности;

-- организационный проект, ориентированный на потребителя;

-- внутреннее предпринимательство через дерегулирование корпоративной деятельности;

-- децентрализация корпоративных работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности;

-- регулирование внутренних отношений на контрактной основе [5].

При этом корпоративные предпринимательские единицы должны иметь ясную и точную миссию. Не должно быть никаких промежуточных уровней между корпоративными предпринимательскими единицами и высшим руководством. Корпоративные предпринимательские единицы должны иметь необходимую контрактную свободу. Обладая реальным правом голоса при назначении менеджеров можно осуществлять полный контроль над теми, кто занимает другие должности в подразделении.

В корпорации должна быть налажена система управленческого учета.

Одним из конструктивных решений по налаживанию управленческого учета служит применение метода процессно-ориентированного анализа рентабельности, который основан на системе ABC и учитывает затраты на основе видов деятельности или функций. Система АВС базируется на основе причинно-следственном распределении затрат, которое осуществляется по схеме:

виды затрат > функциональные центры затрат (1-я ступень распределения) > ставка распределения затрат (2-я -- ступень распределения) > носители затрат. Особенность системы заключается в следующем:

-- она является моделью потребления ресурсов (затраты на поставляемые ресурсы = затратам на использованные ресурсы + затраты на неиспользованную мощность), а не расходование как это традиционно принято;

-- управление затратами в ней осуществляется через контроль деятельности, являющейся их причиной;

-- она позволяет выделить в количественном отношении несоизмеримо больше функциональных центров, нежели в традиционном случае.

Особое значение имеет координация корпоративных предпринимательских единиц. Она имеет, по крайней мере, два аспекта: самоорганизацию и управление.

экономический предпринимательский корпоративный

Литература

экономический предпринимательский корпоративный

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. -- М.: Экономика, 1989. -- 519 с.

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. -- СПб.: Питер, 2007. -- 736 с.

3. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. -- М.: ЗАО «Олимп -- Бизнес», 1997. -- 1120 с.

4. Буковинская М.П. Формирование корпоративной культуры как задача и технология социального менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. -- 2008. -- № 1. -- С. 150-159.

5. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. -- М.: ИНФРА-М, 1996. -- 288 с.

6. Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. -- М.: Эксмо, 2008. -- 400 с.

7. Иган Дж. Маркетинг взаимоотношений. Анализ маркетинговых стратегий на основе взаимоотношений: пер. с англ. Е.Э. Лалаян. -- 2-е изд. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. -- 375 с.

8. Каплан Р.С, Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. -- 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. -- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. -- 320 с.

9. Ленк X. Размышления о современной технике / Пер. с нем. под ред. B.C. Степина. -- М.: Аспект Пресс, 1996. -- 183 с.

10. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса / Пер. с англ. А.О. Корсунского. -- М.: ООО «Вершина», 2004. -- 272 с.

Размещено на Allbest.ru