Итоги формирования территориально-функциональной системы управления ОАО "РЖД"

Размещено на http://www.allbest.ru/

УДК 338.47

Итоги формирования территориально-функциональной системы управления ОАО «РЖД»

Хоменко Я. В.

Аспирант, кафедра «Экономика транспорта»,

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Уральский государственный университет путей сообщения» (ФГБОУ ВО УрГУПС),

Россия, Екатеринбург

E-mail: Yanavh@mail.ru

В статье рассмотрены ключевые функции железных дорог до и после проведения структурной реформы в системе управления бизнес-процессами. Приведены основные проблемные вопросы в области технологического и корпоративного взаимодействия, также бюджетного управления. Рассмотрены сильные стороны и недостатки новой модели управления и организационного построения Холдинга РЖД. По итогам исследования приведены возможные пути решения обозначенных в статье проблемных вопросов.

Ключевые слова: Региональный центр корпоративного управления, бизнес-единица, модель управления, бюджетные параметры, функции, полномочия, владелец комплексного процесса.

THE RESULTS OF FORMATION OF TERRITORIAL-FUNCTIONAL MANAGEMENT

SYSTEM ОАО «RZD»

Y.V. Homenko

graduate student, department «Transport Economics»,

Federal Public State-financed Educational Institution of Higher Education

«Ural State University of Railway Transport» (USURT)

The article examines the key functions of the Railways before and after the structural reform in the system of management business processes. The main problematic issues in the field of technology and corporate interaction, budget management. Considers strengths and weaknesses of the new management model and organizational structure of Russian Railways Holding. The study provides possible solutions identified in article problem questions.

Keywords:Regional center of corporate management, business unit management model, budget parameters, functions, powers, owner of the complex process.

В настоящее время одной из приоритетных задач ОАО «РЖД» в области организации взаимодействия между вертикально-интегрированными подразделениями является выстраивание эффективной организационной системы управления полигонами железных дорог в рамках единого технологического процесса.

В данной статье остановимся на рассмотрении полномочий и функций начальников железных дорог как руководителей РЦКУ в системе организационного развития ОАО «РЖД».

Одним из наиболее значимых этапов структурной реформы железнодорожного транспорта является формирование в 2012 г. целевой системы управления, в результате реализации которой произошли существенные изменения организационной структуры железных дорог [1].

Основной целью данного этапа являлась трансформация роли железных дорог от статуса «хозяйствующего юридического лица» до статуса «корпоративного координатора». В результате данных преобразований изменились функции железных дорог: от «оперативного планирования перевозок и руководства эксплуатационной работой», до «корпоративной и технологической координации подразделений, расположенных на полигоне дороги» [2].

Преимуществом создания новой организационной структуры является:

1. Четкое разделение полномочий и ответственности за результаты конкретных видов деятельности и бизнеса, получение возможности оценки деятельности руководителей по ключевым показателям, связанным со стратегическими целями и оперативными задачами.

2. Оптимизация количества уровней управления (создание бизнес-единиц).

3. Повышение качества принятия стратегических решений и оперативности принятия текущих решений (за счет передачи ответственности и полномочий руководителям бизнесединиц).

При этом, руководители региональных центров корпоративного управления (РЦКУ) - начальники железных дорог становились представителями президента ОАО «РЖД» в конкретном регионе, которые должны были нести ответственность за достижение общего результата и повышение эффективности работы всего полигона железной дороги.

Для выполнения вышеуказанных функций им были делегированы дополнительные полномочия и определена степень ответственности за выполнение функций технологической координации и корпоративного управления на региональном уровне, а также за эффективное взаимодействие с органами государственной власти, обществом и бизнес-партнерами в границах железной дороги [4].

В соответствии с данными преобразованиями приоритетными задачами начальников железных дорог как руководителей РЦКУ являются:

– координация, согласование, организация, разработка и обеспечение реализации стратегических мероприятий;

– методическое руководство полигоном железной дороги;

– контроль выполнения утвержденных регламентов;

– решение спорных ситуаций на стыке работы двух или более региональных

подразделений;

– аудит деятельности региональных подразделений;

– разработка и формирование предложений по повышению эффективности работы полигона железной дороги;

– выполнение ключевых показателей деятельности и др.

Кроме того, за железными дорогами были закреплены функции хозяйственной деятельности (несвязанные с перевозочным процессом), в том числе: организация контроля над содержанием и ремонтом пожарных поездов, обеспечение текущего содержания, ремонта и обслуживания административных, служебно-технических, производственных зданий, объектов жилищного фонда и др.

Также железная дорога выполняет ряд важных функций в области:

– безопасности движения поездов (организация работы по выполнению требований законодательства в области безопасности движения, охраны труда, промышленной безопасности; защита объектов от незаконного вмешательства; расследование и учет крушений, аварий, происшествий, контроль качества предоставляемых услуг и т.д.);

– финансово-экономической деятельности (проведение единой экономической и финансовой политики на регионе, проведение мониторинга соблюдения бюджетной дисциплины и др.);

– кадровой политики (развитие кадрового потенциала работников, реализация единой кадровой и социальной политики и др.);

– управления имуществом (обеспечение эффективного использования имущества на полигоне железной дороги и др.);

– технологической координации (координация межфункционального взаимодействия региональных подразделений, расположенных в границах полигона железной дороги, технологическая координация, проведение аудита технологических процессов и др.);

– взаимодействия с внешними органами власти (правовая защита интересов ОАО «РЖД», работа по привлечению внешних инвестиций, представление интересов ОАО «РЖД», взаимодействие подразделений с органами власти и т.д.) и др. железный дорога управление бизнес

Одним из итогов данных преобразований является трансформация функций и полномочий начальников железных дорог (как руководителей РЦКУ) так и руководителей региональных и центральных дирекций.

В настоящее время РЦКУ адресует достаточно много вопросов на центральный уровень, так как на региональном уровне видны проблемы, механизм их решения, но отсутствуют ресурсы и соответствующие полномочия для их реализации.

Большая часть проблемных вопросов в области технологического и корпоративного взаимодействия, также бюджетного управления рассматривается на заседаниях региональной оперативной комиссии, регионального координационного совета, бюджетного комитета, балансовой комиссии, решения по которым носят рекомендательный характер и в виде рекомендаций или запросов направляются в адрес руководителей центрального уровня.

В связи с этим следует итог, что существующий на сегодня механизм решения различного рода вопросов предполагает длительную переписку при отсутствии гарантированного результата.

При существующей модели управления региональный центр корпоративного управления, будучи не включенным ни в один из бизнес-блоков, наделен комплексом инструментов для проведения корпоративной и технологической координации деятельности всех подразделений, расположенных на полигоне железной дороги. Однако координация не подразумевает возможность участия в хозяйственной деятельности, перераспределения финансовых и трудовых ресурсов и, как следствие, отсутствует возможность влияния на весь процесс в целом.

Кроме того, в соответствии с распоряжением ОАО «РЖД» от 01.09.2014 г. № 2053р железным дорогам (как центрам корпоративного управления) установлены 22 ключевых показателя деятельности, отражающие выполнение функций корпоративной и технологической координации, в том числе такие как: погрузка, грузооборот, пассажирооборот, себестоимость перевозок, выполнение календарных работ на объектах инфраструктуры и др. [3].

Учитывая то, что в новой модели управления железная дорога не должна участвовать в хозяйственной деятельности региональных подразделений, а должна лишь выполнять координирующие функции, то у нее отсутствует возможность выполнения вышеуказанных показателей, а также рычаги воздействия на возможное изменение или уточнение значений показателей. При этом, региональные подразделения нацелены на достижение их профильных ключевых показателей деятельности, а не на получение единого результата в границах полигона железной дороги [4].

Так, например, изменение (падение) объема работы плохо складывается на показателях эксплуатационной работы, в том числе появляется значительный избыток локомотивных бригад.

При этом, для центрального уровня в целом выполняется установленное ОАО «РЖД» задание по производительности труда и предложения железных дорог по корректировке объема работы не вызывают соответствующей реакции [5].

В области бюджетного управления также существует множество проблем.

В настоящее время региональные центры корпоративного управления анализируют плановые бюджетные параметры региональных дирекций, расположенных на полигоне железной дороги, на предмет соответствия их бюджетам производства и затрат, а также фактическое выполнение показателей, с целью выдачи соответствующих рекомендаций.

При этом, региональные центры корпоративного управления фактически не наделены функциями оперативного реагирования на недостаточность средств в бюджетах региональных подразделений на полигоне дороги.

Таким образом, невозможно оперативно управлять показателями полигона железной дороги (себестоимость, производительности труда) без дополнительных полномочий, связанных не только с формированием предложений, но и с проведением оперативного бюджетного регулирования.

Так, для своевременного решения руководством железной дороги задач по обеспечению непрерывности и безопасности производственного процесса, повышению эффективности производственно-финансовой деятельности необходимо сформировать дополнительный бюджет начальника железной дороги (РЦКУ).

Средства из бюджета начальника железной дороги (РЦКУ) можно направлять «точечно» на решение непредвиденных ситуаций, влияющих негативно на показатели деятельности полигона железной дороги, на усиление ресурсной базы территориальных подразделений, по объективным причинам сдерживающих ритмичную эксплуатационную деятельность в границах железной дороги.

Также следует отметить, что в настоящее время не синхронизируются объемы выделяемых ресурсов смежных региональных подразделений на полигоне железной дороги; отсутствует возможность перераспределения ресурсов между региональными подразделениями в границах полигона для устранения «узких мест» в комплексном процессе (за исключением дирекции инфраструктуры, тяги и управления движением); отсутствует мотивация для создания синергетического эффекта (региональное подразделение, получившее экономический эффект, в том числе от деятельности смежного регионального подразделения, старается его сохранить в составе своего бюджета).

Таким образом, к сильным сторонам новой модели управления и организационного построения можно отнести то, что центральные дирекции имеют возможность перераспределения ресурсов по сети между региональными подразделениями, и как следствие оптимизировать расходы в рамках функционирования своей вертикали.

А к недостаткам - отсутствие одного владельца комплексного процесса на региональном уровне, отсутствие возможности своевременной ликвидации узких мест в комплексном процессе, отсутствие мотивации и ротация кадров (узкоспециализированный кадровый состав), низкая скорость принятия решений и адаптивность к внешним условиям, дисбаланс полномочий и обязанностей, отсутствие возможности перераспределения финансовых и трудовых ресурсов в границах полигона железной дороги.

В заключение необходимо отметить, что переход к специализации по видам деятельности, привел к формированию новой модели управления, в которой региональные центры корпоративного управления не обладают реальными рычагами влияния на региональные подразделения в границах дороги, при этом несут ответственность за обеспечение комплексного процесса и выполнение операционных результатов полигона железной дороги.

Главная проблема - это отсутствие в границах полигона железных дорог владельца комплексного перевозочного процесса - а именно того, кто наделен и распоряжается денежными и прочими ресурсами всего комплексного процесса, определяет технологию процесса и полностью отвечает за достижение его показателей.

Список литературы

1. Годовой отчет ОАО РЖД» 2012 г. [Электронный ресурс]: www.ar2012.uzd.ru.

2. Концепция организационного развития Холдинга «РЖД» на период до 2015 года от

08.09.2011 № 224.

3. Распоряжение ОАО «РЖД» от 01.09.2014 № 2053р «Об утверждении нормативных документов по формированию отчетности по ключевым показателям деятельности в АСО КПЭ».

4. Стратегия развития Холдинга «РЖД» на период до 2030 года (основные положения).

5. Российские железные дороги. Режим доступа: www.rzd.ru [Дата обращения: 06.04.2016 г.]

Размещено на Allbest.ru