Направления развития предприятий в условиях кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Направления развития предприятий в условиях кризиса

Особенностью современного этапа развития малого и среднего бизнеса в России является необходимость выживания в условиях серьезного экономического и политического кризиса. По мнению специалистов, отличительными чертами кризиса 2014-2015 годов является, помимо глобального мирового кризиса: несостоятельность модели экономического роста России 2000-х годов; шок, связанный с введением против России экономических санкций в отдельных отраслях, падением цен на нефть, обвалом курса рубля; снижение инвестиционной активности и демографический кризис, вызванный сокращением численности трудоспособного населения [1].

Оценка показателей социально-экономического развития за первое полугодие 2015 года отражает продолжение экономического спада и отсутствие признаков оживления практически во всех секторах экономики. По данным Росстата падение ВВП за 2 квартал 2015 года составило 4,6%. При этом, согласно прогнозам Минэкономразвития, экономика и дальше будет оставаться в рецессии и падение вряд ли замедлится.

Рост отмечается только в некоторых секторах экономики, в частности в добыче полезных ископаемых и сельском хозяйстве. Валовая добавленная стоимость остальных секторов или показывает практически нулевой рост, или сокращается.

Кроме того, отмечается снижение потребительского спроса, связанное с замедлением прироста реальных доходов граждан, и даже их сокращением в 2015 году. Основной причиной падения является постоянный рост инфляции, вызванный санкциями США и ряда европейских государств и девальвацией валюты. В результате сильно возросли цены на импортные товары и российские товары, при производстве которых используются импортные компоненты. По данным Росстата оборот розничной торговли в 2015 году снижается более быстрыми темпами, чем в кризис 2008-2009 годов (уже к маю 2015 года падение составляло 9,2%). Таким образом, потребительский спрос перемещается в группу товаров с более низкой ценой, количество малоимущего населения растет, а средний класс сокращается.

Возникшие в связи с кризисом проблемы банковского сектора вызвали подорожание кредитов и сложности с их получением. Малый и средний бизнес, ограниченный в привлечении кредитных ресурсов, получает все меньше возможностей развития. Увеличение прямых и косвенных налогов на бизнес, ужесточение фискальной политики, рост коррупции приводят к резкому снижению активности бизнеса, закрытию и уходу с рынка предпринимателей и компаний. По данным опроса предпринимателей, проведенного в январе 2015 информационным агентством «РосБизнесКонсалтинг», более 55% опрошенных из 17 тыс. человек отмечает в качестве основного препятствия для развития бизнеса именно налоговую нагрузку [2].

Исследования, проведенные Национальным исследовательским университетом «Высшая школа экономики» показывают, что 66% руководителей малых предприятий вообще не осуществляли инвестиций во втором полугодии 2014 года [3]. Отмечается также снижение индекса предпринимательской уверенности (-9% во втором полугодии 2014 года).

Вышеперечисленные тенденции привели к изъятию средств из оборота (в связи с необходимостью уплаты налогов и платежей по высоким кредитным ставкам), повышению себестоимости продукции и снижению уровня рентабельности.

В условиях резкого падения спроса и ограниченного доступа к внешнему финансированию круг возможностей обеспечения устойчивого функционирования и развития бизнеса значительно сужается. Предприниматели встают перед необходимостью поиска альтернативных источников развития. Традиционно, первое, что рекомендуют специалисты и с чего предприятия начинают реформирование бизнеса в условиях кризиса - поиск источников сокращения затрат и возможностей стабилизации финансового состояния предприятия [4].

К основным направлениям повышения платежеспособности и финансовой устойчивости, к которым прибегают предприятия, можно отнести попытки реструктуризации и пролонгации кредитов, снижение сроков предоставления товарного кредита покупателям, распродажу товарных запасов, продажу или сдачу в аренду части неиспользуемых внеоборотных активов (оборудования, офисных и складских площадей), реструктуризацию кредиторской задолженности, сокращение операционных затрат. Однако в реальности возможности компании ограничены: банки не дают долгосрочных кредитов, спрос на продукцию падает, задолженность покупателей растет, а поставщики не только не дают товарных кредитов, но и ужесточают условия оплаты и повышают цены.

В условиях роста цен на сырье и материалы, повышения тарифов естественных монополий, возможности сокращения затрат также весьма ограничены. В первую очередь компании отказываются от «необязательных» статей затрат: представительские и коммерческие расходы, рекламные бюджеты, расходы на консалтинг, программы обучения персонала. Ревизия затрат в большинстве случаев показывает существенные возможности экономии затрат без ущерба для деятельности компании, что позволяет даже повысить эффективность. Однако большой ошибкой является отказ от финансирования инвестиционных проектов, которые обеспечат развитие компании и повышение ее конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Одним из инструментов, позволяющих уменьшить постоянные затраты, может стать развитие аутсорсинга [5]. Аутсорсинг предполагает передачу определенных производственных функций или бизнес-процессов другим организациям, специализирующимся в данной области. Применение аутсорсинга позволяет организации высвободить финансовые, человеческие и организационные ресурсы и сконцентрироваться на направления своей ключевой компетенции. Кроме того, в условиях высокой волатильности спроса компания, применяющая аутсорсинг, может гибко регулировать объем производства и, соответственно, затраты исходя из потребностей текущей рыночной ситуации. В настоящее время компании широко используют аутсорсинг не только во вспомогательных функциях (таких, как юридическая поддержка, патентование), но и в маркетинге, бухгалтерском учете, сфере информационной инфраструктуры и IT, а также производственных функциях, логистике и транспорте. Это повышает гибкость и мобильность компании и дает большое преимущество в области экономии ресурсов. В результате, используя ресурсы и производственные возможности других предприятий, компания имеет больше возможностей в реализации собственных и совместных проектов.

Затраты на персонал в компании любого размера и профиля входят в топ самых крупных статей расходов и, конечно, в условиях кризиса компании стремятся к их сокращению. Как правило, компании используют две основные возможности: уменьшение уровня зарплат (в том числе отказ от премий, уменьшение окладов, отказ от индексации заработной платы) и сокращение количества персонала. Однако такие действия могут привести к негативным последствиям, таким как увеличение нагрузки на персонал, падение мотивации, падение качества выполнения заказов. Кроме того, в условиях нестабильного спроса компания испытывает трудности с планированием человеческих ресурсов: увольнение специалистов может привести к сбоям в производстве в случае, если поступит крупный заказ. Выходом для компании может стать изменение структуры персонала: перевод части сотрудников на удаленную занятость и неполный рабочий день, применение принципов проектной работы, когда сотрудники привлекаются для работы по конкретному проекту, а после завершения проекта команда распускается.

Если компания идет по пути серьезного изменения бизнес-процессов, использует аутсорсинг и меняет структуру персонала, то на этом этапе она приходит к необходимости перестраивать организационную структуру предприятия. Конечно, реструктуризация в условиях кризиса - процесс сложный и связанный с затратами (в первую очередь - организационными), однако часто это необходимый шаг для повышения устойчивости и эффективности компании. Поэтому именно в периоды кризисов, характеризующихся изменением экономических условий деятельности предприятий, волатильностью рынков, финансовой нестабильностью компании реализуют проекты организационных изменений в области реформирования структуры организации. Как правило, изменения направлены на сокращение числа подразделений, сокращение количества уровней управления, применение аутсорсинга и внедрение методов проектной работы. Наиболее эффективными в условиях постоянных изменений на рынке являются адаптивные типы организационных структур, основными чертами которых являются гибкость и динамичность [6].

В условиях кризиса необходимость развиваться, искать перспективные направления развития, реализовывать инвестиционные проекты сочетается с отсутствием возможностей финансирования, ограниченным доступом к инвестициям. Решением может стать межфирменная кооперация и развитие сетевых организационных структур.

По определению Хаккансона, сетевая организация - это совокупность взаимодействующих фирм, объединяющих различные ресурсы и виды деятельности для предоставления разнообразных продуктов (товаров или услуг) определенному сегменту рынка [7]. Выделяют стабильные и динамические сетевые структуры. Сетевые структуры стабильного типа могут образовываться в традиционных отраслях за счет передачи части работ на аутсорсинг другим компаниям. Такое объединение носит долгосрочный характер и позволяет организациям использовать ресурсы участников сети и выводить на рынок новые продукты без значительных инвестиционных затрат. Динамические сети представляют собой временное объединение компаний для реализации конкретных проектов. В этом случае изменения состава участников сети осуществляется практически постоянно, а структура мгновенно перестраивается в ответ на изменения рынка. Сетевые структуры даже в условиях кризиса и резкого сокращения финансовых потоков могут реализовывать новые проекты и развивать перспективные направления деятельности за счет комбинирования и оптимизации ресурсов участников сети.

Большие возможности для компании, желающей снизить затраты и повысить эффективность деятельности дает применение современных информационных технологий. Развитие сети интернет привело к появлению так называемых виртуальных организаций - сетевых структур, использующих информационные технологии для совместной работы географически удаленных друг от друга людей. Применение таких структур устраняет географические барьеры и позволяет привлекать к реализации проектов профессиональные команды с наименьшими затратами.

Применение сетевых и виртуальных структур подразумевает и изменение подходов к маркетингу, что особенно важно в условиях кризиса. Комбинируя ресурсы и ключевые компетенции участников сети, такие организации могут в кратчайшие сроки создавать необходимый потребителю продукт. Более того, потребитель сам может становиться участником сети и непосредственно участвовать в создании продукта. Такая организация позволяет минимизировать затраты и создать продукт, максимально удовлетворяющий потребности потребителя.

Традиционно в период кризиса наибольшее внимание уделяется таким аспектам деятельности предприятия как производство, финансы, маркетинг. Однако зачастую, руководство организации забывает, что основу успеха предприятия, в первую очередь, составляют квалифицированные кадры. Длительный кризис формирует у сотрудников чувство незащищенности, отсутствия стабильности. В условиях боязни увольнения и сокращения доходов персонал становится демотивированным. Предприятие же, в свою очередь, вынуждено снижать затраты на персонал, сокращать его численность. Так, согласно прогнозам ЦБ к концу года уровень безработицы будет расти и составит 6,5%. Кроме того растет и просроченная задолженность по заработной плате, связанная с отсутствием у предприятий оборотных средств.

В таких условиях руководителям необходимо, с одной стороны, оптимизировать систему материальной мотивации сотрудников, а с другой стороны, широко использовать возможности нематериальной мотивации.

Для того чтобы материальное стимулирование сотрудников в условиях кризиса сохраняло свою эффективность необходимо соблюдение ряда условий. Рассмотрим основные из них.

Достаточно часто экономия затрат на предприятии сопровождается сокращением фиксированной части заработной платы. Для сохранения мотивации сотрудников в этом случае необходим переход от фиксированной заработной платы к сдельной оплате. Таким образом, персонал будет заинтересован в повышении производительности труда и росте качества продукции. При этом сотрудники должны четко понимать, каким образом формируется их доход, какова будет его величина и в какие сроки он будет выплачен [8].

Кроме того, важными составляющими эффективности материальной мотивации в условиях кризиса является осуществление постоянного контроля за достижением поставленных целей и наличие обратной связи, обеспечивающей прозрачность стимулирующих выплат.

Однако, как показывают исследования, материальная мотивация в определенный момент достигает пика своей эффективности. Далее срабатывает эффект привыкания и сила мотивации снижается. В этом случае на первый план выходит нематериальная мотивация, которая при грамотном применении может позволить повысить лояльность сотрудников, создать у них чувство стабильности и уверенности в завтрашнем дне, приведет к росту профессионального уровня сотрудников.

В условиях кризиса для обеспечения эффективности нематериальной мотивации возможно применения индивидуального подхода или подхода, основанного на выявлении мотивационных профилей сотрудников [9]. Эти подходы предполагают выделение потребностей разного уровня и их ранжирование по степени важности для каждого конкретного сотрудника. Это позволяет сохранить мотивацию и лояльность ключевых сотрудников без осуществления высоких материальных затрат. Так, например, реализуя потребность сотрудников в свободном времени, можно организовать мобильный офис или систему удаленной работы.

В случае, когда кризис является достаточно длительным (два года и более) можно организовать на предприятии систему мотивации по принципу «кафетерия». В зависимости от потребностей сотрудникам можно предложить участие в оптовых закупках предприятия (канцелярия, бытовая химия, мебель и т.п.), позволяющих приобретать товары по ценам ниже розничных. Кроме того, можно предложить компенсацию оплаты детских садов, аренду спортивного зала. Некоторых сотрудников может заинтересовать возможность гибкого или свободного графика, дополнительного отпуска или наоборот, дополнительного заработка за счет сверхурочной работы.

Важное значение в период кризиса имеет также организационная культура предприятия. Именно сильная высокоэффективная организационная культура будет способствовать максимальному использованию потенциала сотрудников, развитию инноваций, росту лояльности потребителей и формированию устойчивых конкурентных преимуществ. В основе формирования такой организационной культуры должны лежать, в первую очередь, поведение и стиль руководства и лидерства. Руководитель компании должен быть максимально ориентирован на создание благоприятного климата, стимулирование командной работы, демонстрировать ту модель поведения, которая будет способствовать высокой производительности и обеспечению высокого качества товаров и услуг. Одной из важных задач является поддержание уверенности персонала в завтрашнем дне, формирование системы призывов и деклараций руководства, нацеленных на постоянное достижение успехов, стимулирование энтузиазма. Повышению командного духа способствует также привлечение сотрудников к постановке целей и задач организации и поиску путей их решения. Не стоит забывать о важности таких элементов организационной культуры как похвала и благодарность руководителя, использование различных наград, грамот, ритуалов поощрения за заслуги.

Таким образом, даже в период кризиса компания имеет широкий диапазон возможностей оптимизации и повышения эффективности своей деятельности. Однако мероприятия по совершенствованию структур, процессов и методов управления не должны осуществляться бессистемно. Представляется целесообразной разработка комплексной программы антикризисного развития предприятия, включающей совокупность следующих этапов:

1. Комплексная диагностика состояния предприятия (включающая анализ финансово-хозяйственной деятельности, анализ системы управления, выявление сильных и слабых сторон организации в условиях внешней среды);

2. Разработка антикризисной стратегии (включающей общую стратегию компании, стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии в области финансов, маркетинга, управления персоналом и др.);

3. Совершенствование организационной структуры организации (оптимизация структуры производственных и управленческих звеньев, оптимизация численности и состава персонала, форм занятости) и информационной системы (коммуникации, информационные потоки, частичная виртуализация структуры);

4. Оптимизация управления финансами (контроль за расходами, сокращение затрат, системы финансового планирования и учета, кредитная и инвестиционная политика);

5. Совершенствование маркетинга, сбыта и производства (стимулирование продаж, поиск новых каналов сбыта, поиск возможностей кооперации, аутсорсинга и сетизации, сокращение затрат на закупки, хранение и реализацию продукции);

6. Изменение подходов к мотивации персонала и формированию организационной культуры.

Системное переосмысление и реформирование системы управления, организационной структуры, бизнес-процессов, информационных потоков и организационной культуры может открыть для компании новые перспективы. Возможно, именно кризис станет тем толчком, который позволит компании выйти на новый уровень развития, сформировать более эффективную модель управления, повысить конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Литература

экономический кризис аутсорсинг кооперация

1. Мау В. Социально-экономическая политика России в 2014 году: выход на новые рубежи? // Вопросы экономики. - 2015. - №2. - С. 5-31.

2. Малышева Е. Деловая активность бизнеса рухнула в ожидании кризиса. Сайт РБК http://www.rbc.ru/economics/04/03/2015/54f7024b9a7947fa22f633c9. Дата обращения 20.10.2015

3. Доклад о мерах по развитию малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации. Государственный Совет Российской Федерации. Москва, Кремль, 2015. http://www.smeforum.ru/upload/iblock/f81/f810c5d73204a810a2889cfc43d6aae9.pdf. Дата обращения 18.10.2015

4. Кирсанова Е.В. Условия устойчивого функционирования предприятий малого и среднего бизнеса в период экономического кризиса // Вестник Томского государственного ун-та. - 2010. - №336. - С. 141-143.

5. Балашова Е.А. Аутсорсинг как эффективная стратегия управления малым бизнесом сферы сервиса в период кризисных явлений // Пути повышения конкурентоспособности специалистов индустрии моды, туризма и сервиса: сб. тр. конф. - Омск, 2014. - С. 49-52.

6. Дробышева В.Г. Адаптивная организационная структура как важнейший фактор конкурентных преимуществ организации предпринимательского типа // Социально-экономические явления и процессы. - 2014. Т.9. - №11. - С. 63-71.

7. Hakanson H. Evolution Processes in Industrial Networks. London: Routledge. 1988. P.135

8. Багирова И.Х. Мотивация персонала в условиях кризиса. Вестник Томского государственного университета. Сер. Экономика. - 2011. - №4. - С. 84-87.

Размещено на Allbest.ru