Особенности постановки бюджетирования в холдинговых компаниях

Размещено на http://www.allbest.ru/

УДК 657

Особенности постановки бюджетирования в холдинговых компаниях

Вишневская Виктория Геннадьевна

старший преподаватель кафедры бухгалтерского учета

Петренко Инесса Сергеевна

студентка учетно-финансового факультета

Крупакова Мария Сергеевна

студентка учетно-финансового факультета

Кубанского государственного аграрного университета

Аннотация

В статье определены особенности организации и постановки бюджетирования в холдинговых компаниях. Выявлен перечень важных задач построения финансовой структуры в компаниях холдингового типа. По результатам исследования относительно понятия «бюджетирование», применительно к агропромышленным холдингам, сущность бюджетирования заключается в том, что исходя из стратегических и тактических целей, планируется деятельность холдинга в целом и его дочерних организаций. Эта деятельность отражается в конкретных показателях бюджетов: финансовых результатов деятельности организации, отдельных видов производств и структурных подразделений, установление целевых показателей эффективности деятельности и лимитов затрат ресурсов.

Ключевые слова: бюджетирование, затраты, формы отчетности, холдинг, планирование, финансовая структура, контроль, бюджеты

Abstract

The article defines the characteristics of the organization and of budgeting in holding companies. Revealed the list of the important tasks of building a financial structure in the companies of holding type. According to the results of research on "budgeting" concept in relation to agro-industrial holdings, budgeting essence lies in the fact that based on the strategic and tactical objectives, planned activities of the holding as a whole and its subsidiaries. These activities are reflected in the budgets of specific indicators: the financial performance of the organization, the individual types of industries and departments, the establishment of performance targets and limits resource costs.

Keywords: budgeting, cost accounting form, holding, planning, financial structure, control, budgets

В современных условиях трудно себе представить организацию, которая бы не использовала в своей повседневной деятельности систему планирования. Однако, хотелось бы более подробно остановиться на сахарных компаниях входящих в агрохолдинги и отметить отличительные особенности планирования и учета в данном секторе экономики, так как в последние годы «выжить» могут только те сахарные заводы, которые попали под опеку холдинговых структур.

Производственные сахарные компании различаются по масштабу и специализации, имеют свою специфику производства и сбыта продукции. При этом, их объединяет процессный тип производства, а значит, необходимость при планировании учитывать соответствующие особенности: наличие сложных рецептур, с комплексом побочных продуктов, которые, в свою очередь, могут быть задействованы в параллельных производственных цепочках; переменные характеристики состава сырья и свойств готовой продукции; непрерывный характер основных технологических процессов и т.д. финансовый бюджетирование холдинг

Многообразие применяемых учетных систем в зависимости от технологических особенностей производственного процесса для компаний сахарной отрасли и планирования определяет сравнительно большую сложность, как методологическую, так и практическую по сравнению с другими сферами экономики. Так, если торговая компания, которая занимается сбытом сахара и сопряженной продукции просто по определению использует позаказный метод учета, то в производственных сахарных компаниях в рамках одной компании могут одновременно присутствовать два и более методов ведения учета. Например, в вертикально интегрированной сахарной компании одновременно ведется учет получения сахара-сырца попроцессным (простым) способом, при переработке в сахар используется попередельный метод учета, а при сбыте сахара - позаказный метод учета. Таким образом, наличие стадии производства и, как следствие, производственного учета и планирования является той основополагающей особенностью, которая определяет всю технологию бюджетного процесса в сахарных компаниях.

В ходе деятельности и после завершения отчетных периодов осуществляется контроль, в результате которого фактические данные сопоставляются с запланированными, выявляются отклонения, анализируются причины их возникновения и принимаются соответствующие управленческие решения. В агропромышленных холдингах модель бюджетирования зависит от системы управления, т.е. если агропромышленный холдинг относится к разряду управленческих (т.е. управляющая компания играет роль контролирующего органа), то естественен подход к построению бюджетирования «снизу вверх». В этом случае, руководители дочерних организаций должны сами отвечать за свои бюджетные показатели, а управляющая компания производит только консолидацию, анализ и корректировку бюджетов. Кроме продаж, рекламы и кредитов, все остальное планируют дочерние организации, входящие в агропромышленный холдинг.

Для достижения «прозрачности» в управлении, практически все организации и компании приходят к децентрализации принятия решений, что обеспечивается путем создания финансовой структуры холдинга. Финансовая структура холдинга осуществляет планирование и контроль за финансовохозяйственной деятельностью организации.

Одной из важных задач построения финансовой структуры является определение того, кому и какие бюджеты в организациях агропромышленного холдинга целесообразно составлять. Выстроенная финансовая структура для всех подразделений позволяет увидеть «ключевые моменты», в которых будет формироваться, учитываться, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль над расходами и доходами.

Финансовая структура агропромышленного холдинга представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), взаимосвязанных и обусловленных функциями ответственности одних центров перед другими. Учет по центрам ответственности является одним из элементов системы управления, в которой планирование, учет, контроль и анализ достижения финансово-экономических показателей осуществляются в разрезе руководителей, ответственных за достижение установленных показателей [1].

Периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых показателей и потребностями агропромышленного холдинга.

Каждый из центров ответственности холдинга влияют на работу других центров ответственности и зависят от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности для того, чтобы все подразделения организации работали согласованно, реализуя все поставленные цели организации. Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями определяют области, на которые следует обратить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие действия. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета поможет идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания, выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета и показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Определяемые ежемесячно отклонения от бюджета, служат для целей контроля в течение всего года, и сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности. В агропромышленных холдингах вознаграждения менеджеров осуществляются по определенному проценту от положительного отклонения затрат по его центру ответственности от суммы сэкономленных прямых затрат.

Контроль позволяет руководителям дочерних организаций и агропромышленного холдинга в целом отслеживать соответствие плановых показателей бюджета фактическим в условиях реальной хозяйственной деятельности. Функция оценки неразрывно связана с контролем, в процессе которого оцениваются результативность и деятельность центров ответственности по исполнению функциональных бюджетов и руководителей организации по выполнению показателей основного бюджета.

В агропромышленных холдингах по производству и переработке сельскохозяйственной продукции для целей управления процессом бюджетирования необходимо создать управление бюджетированием, которое возглавляет директор по бюджету.

Директор по бюджету координирует действия всех отделов, занятых составлением бюджетов. Может быть создан комитет по бюджету, состоящий из руководителей верхнего звена.

В целях реального планирования в организации необходимо создать нормативную базу для бюджетирования, в которую следует включить: набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру организации, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции являются сводом правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как и в какой форме нужно делать. Чем детальнее будет составлен основной бюджет и чем больше усилий и времени затрачено на его составление, тем полнее это окупиться в будущем.

Анализируя основные положения Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) на предмет возможности использования информации для целей управления производственной компанией, просматривается отчетливая связь с международной практикой управленческого учета [3].

Целесообразнее привлекать работников к участию в управлении с помощью использования восходящего бюджетирования. Это процесс, когда руководители дочерних организаций и центров ответственности привлекаются к прогнозированию ресурсных потребностей своих организаций и подразделений и передают бюджеты для утверждения центру управления бюджетами.

Литература

1. Хруцкий, В. Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд., перераб. и доп. / В. Е. Хруцкий, В. В. Гамаюнов. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 464 с.

2. Кузина, А. Ф. Актуальные проблемы бюджетирования финансовохозяйственной деятельности организаций АПК Краснодарского края / А. Ф. Кузина, В. Г. Вишневская // Развитие подсистем бухгалтерского учета: теоретические аспекты и практическая реализация. - Краснодар, 2011. - 236 с.

3. Кузина, А. Ф. Управленческий учет по стандартам МСФО в свеклосахарных компаниях / А. Ф. Кузина, В. Г. Вишневская // Теория и практика общественного развития. 2013. - № 6. - С.

References

1. Khrutsky, VE-house Budgeting: Handbook on the formulation of financial planning. - 2nd ed., Rev. and add. / VE Khrutsky, VV Gamayunov. - M .: Finance and Statistics, 2006. - 464 p.

2. Kuzina, AF Actual problems of budgeting and financial-economic activities of organizations AIC Krasnodar Territory / AF Kuzina, VG Vishnevskaya // Development subsystems Accounting: theoretical aspects and practical implementation. - Krasnodar, 2011. - 236 p.

3. Kuzina, AF Management accounting under IFRS in the beet sugar companies / AF Kuzina, VG Vishnevskaya // Theory and practice of social development: scientific journal. - 2013. - № 6. - C .

Размещено на Allbest.ru