Конфликт "инновационной России-2020", укрупнения бизнеса и "утечки мозгов"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Конфликт «инновационной России-2020», укрупнения бизнеса и «утечки мозгов»

Соболева И.В. доцент кафедры менеджмента таможенного и страхового сервиса Санкт-Петербургского государственного университета сервиса и экономики, кандидат технических наук

Аннотация

В статье анализируется проблема реализации стратегии развития РФ «Инновационная Россия -- 2020». Анализ инновационной активности в России позволил установить причины увеличения технологического разрыва между Россией и развитыми странами мира. Исследуются такие препятствия, как: «утечка мозгов», «укрупнение» бизнеса, доминирование на рынках стратегической группы связных диверсификаторов. Рассмотрены стратегии связных диверсификаторов на различных отраслевых рынках РФ и Санкт-Петербурга: ювелирной торговли, общественного питания, туристических услуг, парфюмерии и косметики.

Ключевые слова: инновационная Россия, утечка мозгов, укрупнение бизнеса, сетевой бизнес, малый бизнес

В результате глобализации мировой экономики ускоряется развитие следующих процессов:

? ключевым фактором успеха бизнеса в глобальной конкуренции становится инновационное развитие;

? стратегическое и инновационное управление всё теснее взаимодействуют (инновации становятся всё более значительной частью стратегии развития компаний). Анализ инновационной активности в России за 15 последних лет показал:

? Число зарегистрированных патентных заявок сократилось на четверть.

? Объем инновационной продукции вырос в 4 раза.

? Внутренние затраты на исследования и разработки выросли в 5,5 раз.

? Затраты на технологические инновации выросли в 5,5 раз.

? Удельный вес технологических затрат в объеме отгруженной продукции сократился на 1/5. Как результат перечисленных процессов:

? Объем инвестиций в сферу высоких технологий в России ниже, чем в ЕС (если в странах Евросоюза его уровень в 2010 году составил 3,5% ВВП, то в РФ -- 2,5%).

? Абсолютные затраты на науку в России в 7 раз меньше, чем в Японии, и в 17,5 раз меньше, чем в США.

? Увеличился технологический разрыв между Россией и развитыми странами.

Доля инновационного бизнеса в экономике РФ мала. Лидеры отечественного бизнеса не проявляют заинтересованности в участии в долгосрочных научно-технических проектах. Препятствуют сотрудничеству крупных предприятий с малыми инновационными фирмами. Совершенно недостаточен государственный заказ на инновации, а также отсутствуют налоговые льготы (в отличие от общепринятой практики в развитых странах). Более 10 лет назад была создана Российская ассоциация венчурного инвестирования. За последующие годы доля высокотехнологичных компаний, инвестированных венчурными фондами, не превысила 5%.

К концу прошлого десятилетия РФ вошла в топ-рейтинг 25 государств, наиболее привлекательных для зарубежных прямых инвестиций, но объемы инвестиций по регионам РФ и отраслям распределены непропорционально:

? по федеральным округам (доля СЗФО -- 0,2 а ЦФО -- 0,7);

? по условиям доступа к венчурным инвестициям (в регионах и крупных центрах они не равны и, как следствие, доли в венчурных инвестициях у компаний Санкт-Петербурга -- 0,4, у компаний Москвы -- 0,3 и у компаний Приволжского ФО -- 0,1.);

? по отраслям (более половины инвестиций направлены в венчурный бизнес телекоммуникационной и пищевой отраслей).

Венчурные инвестиции в РФ чрезвычайно доходны. Иностранные компании получают в России доходы от инвестиций в инновации в размере 50% до 100% годовых. А средняя норма прибыли в мировой экономике составляет 25-30% годовых. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года «призвана ответить на стоящие перед Россией вызовы и угрозы в сфере инновационного развития за счет выстраивания четкой системы целей, приоритетов и инструментов государственной инновационной политики» [1]. У России осталось немного времени, чтобы перейти на инновационную модель развития [1]. Специалисты считают, что не более 10 лет. Действительно, на пути реализации этой стратегии множество препятствий. Некоторые из препятствий, определяющих недостаток инновационного потенциала, исследовалось и автором ([2], [4], [3]).

На сегодня представляется недооцененными две проблемы:

? Инновации требуют соответствующего обеспечения: информационного; технического; финансового; кадрового. С последним ресурсом (кадрами) ситуация в РФ катастрофическая.

? Укрупнение бизнеса РФ (сокращение доли малого и среднего бизнеса и сокращение количества предприятий крупного бизнеса в экономике) является препятствием её (России) инновационному развитию. Рассмотрим эти препятствия подробнее.

Проблемы науки РФ -- препятствие её инновационному развитию? Да. Российская наука больна. Основные симптомы:

? нехватка и старение научных кадров;

? низкая техническая оснащенность отечественных НИИ;

? низкий уровень господдержки (наука финансируется на минимально возможном уровне);

? снижение материальной обеспеченности научно-педагогических кадров;

? падение престижа интеллектуального труда;

? «утечка мозгов» (за последние годы страну покинули около 200 тысяч ученых-исследователей, ежегодные суммарные потери РФ в результате «утечки умов» в 90-е гг. составляют 50 млрд долл.) «Утечка мозгов» осуществлялась по двум направлениям: эмиграция и уход из науки. В 90-е гг. внутренний поток был интенсивнее внешнего. Из науки уходила молодежь. И практически без надежды на возврат. Как следствие, в настоящее время передача профессионального опыта и знаний от одного поколения научной интеллигенции к другому весьма ограничена.

Сфера научно-исследовательской деятельности продолжает сокращаться и дорожать. Так, например, в последние 7 лет научно-технический потенциал СПб претерпел следующие изменения:

? сократилось количество организаций, занятых в области НИР -- на 21,5%

? уменьшилась численность персонала, занятого в области НИР -- на 13,5%

? выросли затраты на фундаментальные исследования -- почти в 4 раза

? выросли затраты на прикладные исследования -- в 2.5 раза.

Восполнение потерь, понесенных наукой в 90-е гг., требует не только средств (включая время), но и решительного изменения отношения государства к кадрам высокой квалификации. Не следует обольщаться -- усилий потребуется много больше, чем полагают люди, далекие от науки. «Рождение» и воспитание научных кадров -- это дорогой и длительный процесс. Например, в нынешнем своем состоянии российская микроэлектроника не способна обеспечить технологическую безопасность страны. «Для возвращения России в элиту мировых производителей микроэлектроники необходимо преодолеть технологическое отставание от стран Запада» [6].

Однако, в последние двадцать лет развитие микроэлектронной промышленности в России было фактически заморожено. В итоге отставание России, по мнению экспертов, составило четыре поколения. «Доля импорта на внутреннем рынке микроэлектронных компонентов выросла до 90%, а в ряде сегментов -- до 100%». Уместно вспомнить, что ошибка управления не может быть исправлена. Никогда. Можно лишь минимизировать неизбежные потери. Далее, «укрупнение» бизнеса» в РФ -- препятствие её инновационному развитию? Да.

Характерные особенности большинства отраслевых рынков:

? тенденция к укрупнению бизнеса (количество организаций возрастает, а индивидуальных предпринимателей сокращается);

? федеральные операторы (например, на ювелирном рынке -- это «585», «Яшма Золото», «Алмаз-Холдинг», «Адамас», «Московский ювелирный завод») вытесняют с рынка слабых игроков. На рынке Санкт-Петербурга (как впрочем и РФ) оформились крупные сети. Например, ювелирный рынок Санкт-Петербурга в Ассоциации «Гильдия ювелиров России» представлен следующими сетями [3]:

? ОАО «Русские Самоцветы»

? НП «Ассамблея Санкт-Петербурга»

? Союз ювелиров Северо-Западного федерального округа

? ЗАО «КАСТ»

? ОАО «Ювелирная торговля Северо-Запада»

? ООО «Грингор»

? ООО «Рестэк Джунвекс»

? ООО «Ювелирная компания 585»

? ООО «Международный Симпозиум ювелиров»

На ювелирном рынке сети интенсивно росли, меняясь местами в рейтингах лидеров. Ещё в 2005г. первым шести игрокам принадлежали 66 магазинов. А уже через год им принадлежало в два раза больше магазинов. Лидерскую позицию устойчиво заняла «Ювелирная сеть 585». Каждая сеть в процессе функционирования определила свою отличительную компетенцию и стратегию развития. Сетевые магазины располагаются у станций метро -- мест наибольшей «проходимости». У каждой станции метро есть по нескольку ритейлеров-конкурентов (концентрация торговых площадей в Санкт-Петербурге очень высока -- положение торгового центра играет существенную роль). За счет концентрации магазинов возникает эффект синергии, положительно сказывающийся на продажах.

Практически все ювелирные сети предлагают дополнительные услуги:

? продажа в кредит

? ювелирные мастерские

? ломбард

? дисконтные карты

? подарочные сертификаты.

Санкт-Петербург лидер рынка общественного питания в РФ [5]. В городе функционирует пятая часть предприятий сферы общественного питания России. И в Санкт-Петербурге в этой сфере доминирует стратегия связной диверсификации. Характерные признаки сети: единый стиль дизайнерского оформления торговых точек, общие стандарты обслуживания и ценовая политика, меню и централизованная работа с поставщиками. Сети предприятий общественного питания, ориентированные на обслуживание малообеспеченных петербуржцев, развиты недостаточно. Российский рынок парфюмерии и косметики [3] стал одним из крупнейших рынков Европы. И на этом рынке доминируют сетевые компании. Среди российских производителей лидируют сетевые компании «Си Эль Парфюм», «Триумф», «Новая заря». Работают они в нижнем и среднем ценовых сегментах рынка. В Санкт-Петербурге доля сетевых компаний в сегменте бытовой техники более 70%, а сотовой связи более 90 %. Количество сетевых магазинов в основных сегментах розничной торговли составляет не менее трети от общего числа торговых точек. Региональная структура розничной торговли РФ неравномерна: почти половина оборота розничной торговли приходится на 10 субъектов страны.

Лидер в этой группе -- Санкт-Петербург, в котором 80% розничной торговли продовольственными товарами осуществляют сетевики. Закон о торговле ограничивает развитие современных ритейлеров. Но топ-менеджмент компаний это серьёзно не тревожит. Например, X5 успокоено заявляет, что эти ограничения применимы к компании лишь в Санкт-Петербурге. И продолжает развиваться путём органического роста. Но уже в других регионах, используя увеличение продаж сопоставимых магазинов, обусловленное кризисом -- X5 Retail Group расширяется, во многом за счет приобретения конкурентов («Паттерсон», «Копейка», «Остров» и др.). Корпоративная стратегия всех сетевиков, независимо от отрасли, -- связанная диверсификация.

Начинать своё развитие сеть может с любой из глобальных стратегий развития, а именно: -- стратегии фокусирования; -- стратегии минимизации издержек; -- стратегии дифференцирования; -- стратегии инновации. Но в процессе дальнейшего успешного функционирования они усложняют свою глобальную стратегию -- применяя комплекс из двух (иногда даже трёх) стандартных глобальных стратегий. Например, «Море чая» реализует глобальные стратегии фокусирования и минимизации издержек (этот вариант развития особенно излюблен предприятиями общественного питания [5]). Они различаются по видам: Кофейни -- стратегия развития ориентирована на активное расширение сети с тщательным соблюдением концепции единых стандартов приготовления блюд и обслуживания. В городе работает более 200 специализированных кофейных заведений (4% от общего количества предприятий общественного питания). Петербургский рынок кофеен не достиг насыщения.

Эти заведения пользуются высоким спросом. Формируются сети, например, «Идеальная чашка, «Республика кофе» и др. Сеть кофеен -- очень удачная форма: сеть дает возможность лидерства по издержкам; малый формат кофейни позволяет поместить ее в местах с большой проходимостью и доступностью. Не случайно кофейни, в первую очередь, стали появляться в центральных районах. Кафе -- стратегия развития такая же, как у кофеен. Развиваются сети кафе: «Буше», «Онтромэ», «Сладкоежка», «Лидо» и пр. Кафе и кофейни не конкурируют, так как эти предприятия занимают разные ниши. Кафе применяют стратегию вертикальной интеграции -- организовывается собственное производство кондитерских изделий (кофейни приобретают кондитерские изделия). Булочные-кондитерские -- основная стратегия развития такая же, как у кофеен. Развиваются сети булочных-кондитерских: «Ням-Ням», «Гарсон», «Балатон» (замороженная выпечка марки «Месье Патиссье») и пр.

Применяют и стратегию вертикальной интеграции -- выпечка, розничная торговля, деятельность в роли предприятия общественного питания. Предприятия фаст-фуда -- используют стратегии: активное расширение сети с тщательным соблюдением концепции, единых стандартов приготовления блюд и обслуживания. В процессе развития крупные диверсифицированные компании усложняют и свою корпоративную стратегию -- применяют комплекс из двух стандартных корпоративных стратегий: связанной диверсификации и вертикальной интеграции. Например, значительная по последствиям особенность современной индустрии туризма -- диверсификация и вертикальная интеграция лидеров.

Довольно часто интегрируются туристические и авиакомпании. Так, компания группы «S7» стала лидером по продажам авиабилетов. Впрочем, следует отметить, что в Санкт-Петербурге применяются разнообразные формы интеграций усилий на рынке туристических услуг -- руководители ведущих туристических организаций города, гостиниц, музеев и авиакомпаний (для противостояния экономическому кризису на рынке въездного и внутреннего туризма) договорились о снижении цен на свои услуги.

Вертикальная интеграция на рынке торговли продовольственными товарами -- это объединение элементов компании для организации единого технологического процесса от производства продуктов питания до их реализации розничным потребителям. В ритейле реализуются несколько вариантов вертикальной интеграции: -- комплекс, включающий девелопмент, логистический центр, банк и пр. (X5 Retail Group, Ашан, Магнит, О'Кей и др.); -- комплекс, включающий производство продовольственных и непродовольственных товаров собственных торговых марок (Private Label). Кстати, при росте конкуренции между сетями последний вариант даёт значительное преимущество. Вот и опыт выживания на ювелирном рынке показал: связно диверсифицированные сети (такие как: «Алмаз-Холдинг», «Адамас», «Яшма», «Платина», «Альфа Карат», «Русские Самоцветы» и пр.), вертикально интегрированные с заводами производителями, имеют наибольшие шансы на выживание в условиях кризиса. Чем же эти процессы мешают внедрению на рынке инноваций?

Ведь крупный бизнес имеет средства для инвестиций в инновационные проекты. Да, это так. Однако, как упоминалось выше, крупные игроки не проявляют активность на этом поприще. Они предпочитают тратить ресурсы на дальнейший захват доли рынка. Тем более, что в результате банкротства предприятий на рынке появляются новые активы (по заниженной стоимости) и освобождаются доли рынка -- возможность для роста успешных компаний. Кроме того, крупные компании стремятся к унификации и стандартизации процессов в своих сетях (даже стратегии развития сети ресторанов ориентированы на активное расширение сети с тщательным соблюдением концепции единых стандартов приготовления блюд и обслуживания -- рецептуру разрабатывает один сетевой шеф-повар для всех ресторанов сети).

Крупные игроки, нацеленные на увеличение своей рыночной доли и рост доходов, избегают активных (технологических) инновационных стратегий развития, предпочитая стратегии имитации и пассивные стратегии (фокус на маркетинговых инновациях, незначительные усовершенствования продукта, поиск новых рыночных сегментов и пр.) Оперативные инновации с их точки зрения нецелесообразны -- системы инерционны. Активные инновации готовятся задолго и долго -- подготавливаются максимально эффективные моменты их выхода на рынок. Кроме того, поскольку стратегии лидеров незамысловаты на глобальном и корпоративном уровнях (одно из редких приятных исключений представляет стратегия «Интуриста» -- дифференцирование. И особенно удачная, с учётом кризиса, ориентация на внутренний туризм), то и функциональные стратегии фирм с высокой степенью достоверности предсказуемы.

На этапах роста отраслевых рынков многие функциональные стратегии, применяемые сетевиками, были целесообразны. Но на стадии зрелости они же определяют низкую эффективность стратегического управления. Вместо акцента на качество функционирование компании (включая качество товаров и услуг) внимание уделяется по прежнему увеличению объема продаж и оборота, снижению издержек, оптимизации поставок и работы складов. Кризис предъявил высокие требования к менеджменту (ранее растущий рынок «покрывал» погрешности управления). Потребовались инновационные, эффективные стратегии, включая кластерообразующие.

Розничные сети ответили на эти требования решениями предсказуемыми, ординарными: оптимизировали (как умели) работу, сокращали инвестиции (например, отказались от строительства собственной недвижимости и непрофильных проектов), пытались найти источники финансирования и пр. Компании сократили ассортимент товаров, увеличивались отсрочки по платежам поставщикам. Объяснить это можно (как фактором влияния) следующей ситуацией, сложившейся на рынке. На первых порах ограниченность набора стратегий развития на многих отраслевых рынках вызывала тревогу.

Дело в том, что ограниченное количество стратегических групп и слишком много участников в одной группе чревато острой конкурентной борьбой. Но у России свои пути: количество стратегических групп уменьшается одновременно с сокращением числа компаний. При этом, естественно, искажаются (не в пользу потребителя) формы конкурентной борьбы. Действительно, Федеральная антимонопольная служба (ФАС) возбуждает дела против торговых сетей, утверждая -- они виноваты в росте цен на продукты. Методы борьбы с ростом цен -- штрафы и обвинения в сговоре. Но должного эффекта это не дает. Например, петербургское управление ФАС признало согласованными действия торговых сетей по установлению и поддержанию цены на гречневую крупу. Но уже за 9 месяцев 2010 года в Петербурге цены на многие товары выросли более чем вдвое (только за август на треть). На таком рынке потребность в инновациях в области управления снижается.

Следствием ограниченности и невысокого уровня профессионализма отечественного менеджмента в области стратегического управления явилось уверенное вхождение иностранного капитала на интенсивно растущие рынки РФ. И захват им лидирующих позиций в ряде отраслей. И даже, несмотря на уменьшение инвестиционной привлекательности в области российского розничного сектора. На российский рынок торговли продовольственными товарами пришла продуктовая сеть Prisma, принадлежащая крупнейшему финскому ритейлеру -- компании SOK Corporation. Французская компания Auchan Group, приобрела сеть гипермаркетов «Рамстор». На российский рынок гостиничных услуг интенсивно проникают международные сетевые компании [2].

На начало 2008 года в России работало порядка 260 гостиниц в составе сетевых цепочек. В группу лидеров рынка входят сети Heliopark Hotels & Resorts и Amaks Grand Hotels. Британская компания London & Regional Properties (L&RP) строит гостиницы и проникает в регионы России. Гостиница «Гранд Отель Европа» вошла в немецкую сеть отелей Kempinski. Крупнейшими участниками сетевого парфюмерно-косметического ритейла сейчас являются «Л'Этуаль», «Рив Гош» и «Иль Де Ботэ». Российские парфюмерные сети вошли в альянсы с международными розничными продавцами, но фактически были ими поглощены. Иностранные компании активизируют своё присутствие и на российском рынке туристических услуг.

Туристские компании г. Москвы, продолжая доминировать в сфере туристических услуг, несколько ослабили свои позиции. Между московскими компаниями развязалась жесткая конкурентная борьба. Доказательством её можно считать перестановку лидеров местами. Иностранные собственники не заинтересованы в развитии «инновационной России». диверсификатор торговля инновационный

Выводы

1. Анализ инновационной активности в России позволил установить причины увеличения технологического разрыва между Россией и развитыми странами мира. Доля инновационного бизнеса в экономике РФ мала. А доля высокотехнологичных компаний, инвестированных венчурными фондами, не превышает 5%. Лидеры отечественного бизнеса не проявляют заинтересованности в участии в долгосрочных научно-технических проектах. Объемы инвестиций распределены непропорционально.

2. РФ вошла в группу стран -- лидеров, наиболее привлекательных для зарубежных прямых инвестиций. Венчурные инвестиции в РФ чрезвычайно доходны. Иностранные компании получают в России доходы от инвестиций в инновации в 2 -- 3 раза больше средней нормы прибыли в мировой экономике.

3. На пути реализации стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года множество препятствий. Одно из препятствий -- недостатки инновационного потенциала страны, а именно: нехватка и старение научных кадров, низкая техническая оснащенность отечественных НИИ, низкий уровень господдержки, снижение материальной обеспеченности научно-педагогических кадров, падение престижа интеллектуального труда, «утечка мозгов». Восполнение потерь, понесенных наукой в 90-е гг., требует значительных усилий. Воспитание научных кадров и формирование научных школ -- это дорогой и длительный процесс.

4. У стратегии инновационного развития России есть существенное препятствие -- «укрупнение» бизнеса. На рынке Санкт-Петербурга (как, впрочем, и РФ) оформились крупные сети.

5. Корпоративная стратегия всех сетевиков, независимо от отрасли, -- связанная диверсификация. Начинать своё развитие сеть может с любой из глобальных стратегий развития. Но в процессе дальнейшего успешного функционирования они усложняют свою глобальную стратегию -- формируют её как комплекс из двух (иногда даже трёх) стандартных глобальных стратегий. В процессе развития крупные диверсифицированные компании усложняют и свою корпоративную стратегию -- формулируют её как комплекс из двух стандартных корпоративных стратегий: связанной диверсификации и вертикальной интеграции.

6. Стратегии лидеров на глобальном и корпоративном уровнях просты и предсказуемы.

7. Кризис предъявил высокие требования к менеджменту (ранее растущий рынок «покрывал» погрешности управления). Потребовались инновационные, эффективные стратегии. Розничные сети ответили на это требование решениями предсказуемыми, ординарными. Объяснить это можно (как фактором влияния) следующей ситуацией, сложившейся на рынке. В РФ количество стратегических групп уменьшается одновременно с сокращением числа компаний. При этом, естественно, искажаются (не в пользу потребителя) формы конкурентной борьбы. Действительно, Федеральная антимонопольная служба (ФАС) возбуждает дела против торговых сетей, утверждая -- они виноваты в росте цен на продукты. Методы борьбы с ростом цен -- штрафы и обвинения в сговоре. Но должного эффекта это не дает. На таком рынке потребность в инновациях в области управления снижается.

8. Следствием ограниченности и невысокого уровня профессионализма отечественного менеджмента в области стратегического управления явилось уверенное вхождение иностранного капитала на интенсивно растущие рынки РФ. И захват им лидирующих позиций в ряде отраслей. Иностранные собственники не заинтересованы в развитии «инновационной России».

9. Крупные компании стремятся к унификации и стандартизации процессов в своих сетях. Оперативные инновации для них нецелесообразны, т. к. эти системы инерционны.

Литература

1. «Инновационная Россия - 2020» / Минэкономразвитие России. - М., 2010

2. Соболева И.В. «Методология формирования и развития региональных рынков услуг» монография. - СПб.: Изд-во СПбГУСЭ, 2011. - 173 с.

3. Соболева И.В. Анализ рынков услуг Санкт-Петербурга и Ленинградской области: монография. - СПб.: Изд-во СПбГУСЭ, 2012. - 170 с.

4. Соболева И.В. Научные исследования и разработки в Санкт-Петербурге и Ленинградской области // Формирование университетских комплексов - путь стратегического инновационного развития образовательных учреждений: Матер. докладов и сообщений всеросс. науч.-практ. Конф. - СПб: РИО СПГУСЭ, 2008. - С. 29-32.

5. Соболева И.В. Стратегии развития рынка общественного питания Санкт-Петербурга // Современное экономическое и социальное: проблемы и перспективы. Ученые и специалисты Санкт-Петербурга и Ленинградской области - Петербургскому экономическому форуму 2008 г. Ч.2: Сб. науч. статей. - СПб: ПГУПС, 2008.

6. Наталья Басина, Компьютерра Русские микросхемы: взгляд со стороны рынка ИТ

Размещено на Allbest.ru