Размещено на http://www.allbest.ru/

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук

Развитие системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности предприятия (на примере электроэнергетики)

Cпeциальнocть: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность); (экономика труда)

На правах рукописи

Кузнецов Никита Максимович

Москва - 2009

Работа выполнена на кафедре экономики и менеджмента Академии труда и социальных отношений

Научный руководитель: Доктор экономических наук, профессор Константинов Виктор Митрофанович

Официальные оппоненты:

Доктор экономических наук, профессор ШИХИРЕВ Владимир Викторович

Кандидат экономических наук, доцент КОНЮХОВСКИЙ Александр Александрович

Ведущая организация: Московская академия экономики и права

Защита состоится «23» декабря 2009 г. в 14.00 на заседании Диссертационного совета Д 602.001.02 в Академии труда и социальных отношений по адресу: 119454, Москва, ул. Лобачевского, д. 90, аудитория № 222.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Академии труда и социальных отношений.

Автореферат разослан «21» ноября 2009 г.

Ученый секретарь Диссертационного совета Д602.001.02, кандидат экономических наук, доцент Т.А. Тхоржевская.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования определена, во-первых, значимостью электроэнергетики в структуре народного хозяйства страны. Данная отрасль занимает четвертое место в мире по установленной мощности после США, Китая и Японии. Доля электроэнергетики в ВВП России составляет свыше 10%, что свидетельствует о высокой электроемкости национальной экономики. В настоящее время в стране функционируют более 700 тепловых и гидроэлектростанций, а также 9 АЭС.

Во-вторых, представляется несомненной роль человеческих ресурсов в повышении эффективности функционирования отрасли. В результате рeфopмирования элeктpoэнepгeтики сфopмиpована принципиально иная экoнoмичecкая cpeда, требующая совершенствования не только форм хозяйствования, но и рационального использования кадровых ресурсов. Максимально полное задействование трудового потенциала становится для предприятия отрасли ключевым фактором их успешной деятельности в условиях рыночных отношений.

В-третьих, повышение эффективности производства может быть достигнуто только тогда, когда работники электрокомпаний будут ориентированы на конечные результаты деятельности хозяйствующих субъектов. В свою очередь, это требует формирования совокупности целевых ориентиров работы предприятий отрасли и их увязки с системой стимулирования кадров энергетических компаний. Мотивированный на развитие труженик лучше использует свои способности, новые технологии и технические средства на рабочем месте, что приводит к получению требуемого индивидуального и совокупного результата.

В-четвертых, необходимость теоретико-методологического и практического обоснования ключевых показателей деятельности предприятий энергетики требует учета влияния внешней и внутренний среды, специфики технологических процессов. Последующая увязка первых с системой мотивации работников отрасли требует дополнительного изучения, что и обусловило выбор темы.

В этой связи целью диссертационного исследования стала разработка ключевых (целевых) показателей деятельности предприятий электроэнергетики и сопряжение системы мотивации работников отрасли с этими показателями. В соответствии с данной целью в работе решаются следующие задачи:

- анализа современного состояния, тенденций развития и специфики деятельности предприятий отечественной электроэнергетики;

- установления взаимосвязей между системой мотивации и стратегией развития компаний, оценочными показателями их деятельности;

- формирования системы ключевых параметров деятельности предприятий энергетики на базе методики сбалансированных показателей;

- разработки методики расчета КПЭ в контексте системы мотивации персонала энергокомпаний;

- обоснования концепций мотивации персонала для ОАО «Русгидро» и ОАО «Московская объединенная электросетевая компания».

Объектом исследования избраны системы оценочных и мотивационных показателей предприятий отечественной электроэнергетики, а предметом - взаимосвязи между вышеназванными параметрами и их влияние на эффективность деятельности компаний.

Теоретической и методологической основой исследования явились: а) системный подход; б) положения трудов отечественных и зарубежных учёных по теории и практике функционирования промышленных объединений, разнообразные методы исследования (функционально-стоимостной, статистико-вероятностный, прогнозирование и т.п.); в) концептуальные подходы, воплощенные в законодательных актах России и ряда развитых стран, а также нормативно-методических документах соответствующих органов.

При подготовке диссертационного исследования были использованы работы, посвященные проблемам электроэнергетики, её реформирования, формирования в рамках отрасли корпоративных структур различного типа. В их числе труды: Винслава Ю.Б., Вoрoпaя Н.И, Климoгo И., Константинова В.М., Мaкaрoвa A.A., Нeкрaсoвa A.С., Нocoвa C.К., Пaлaмapчукa A.C., Пeтpaкoвa Н.Я., Псаревой Н.Ю., Paдыгинa A.Д., Poзaнoвoй Н.М., Фeльдмaнa A.Б., Эcкиндapoвa М.A. a тaкжe зapубeжных cпeциaлиcтoв: Aoки М., Дpукepa П., Кaплaнa P., Клapкa P., Мepcepa Д., Мoндeнa Я., Пopтepa М., Caмуэльcoнa П., Уильямcoнa O., Брeйли Р., Мaйeрсa С, Дaмoдaрaнa A. и дpугих.

Соискатель опирался также на публикации по вопросам управления персоналом, кадровой политики на уровне предприятия. В этом ряду выделяются работы: Авдеева В.В., Антосенкова Е.Г., Борисовой Е.А., Волгина Н.А., Галки В.В., Дятлова В.А., Егоршина А.П., Жукова А.Л., Журавлева П.В., Катульского Е.Д., Кибанова А.Я., Клейнера Г.Б., Курбатовой М.Б., Литвака Б.Г., Магуры М.И., Матирко В.Н., Мескона М., Миляевой Л.Г., Мищерякова СВ., Оганесяна И.А., Одегова Ю.Г., Травина В.В., Рофе А.И., Сидорова Н.И., Щербакова В.Е. Из числа зарубежных исследователей диссертант отмечает таких авторов, как Р. Беблин, К. Бланчард, К. Хандей, П. Херсей, Фр. Херцберг, Дж. Голланд, Р. Харрисон.

Фактологической и статистической базой послужили материалы Министерства промышленности и торговли РФ, данные Росстата РФ, Министерства экономического развития РФ, региональных органов управления и статистики, прогнозы социально-экономического развития страны, данные научно-исследовательских институтов электроэнергетики. В исследовании также обобщены материалы РАО «ЕЭС России», ОАО «Русгидро», ОАО «Московская объединенная электросетевая компания», отраслевого (тарифного) соглашения, ежегодных конференций, посвященных вопросам реформирования электроэнергетической отрасли, исследования Независимого социального института, НИИ труда и социального страхования. Также использованы отечественные и зарубежные периодические источники и материалы научно-технических совещаний, конференций и симпозиумов по исследуемым вопросам, авторские аналитические разработки.

Нормативно-правовой базой работы явились Законы РФ, Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ, методические и инструктивные документы федерального, регионального и отраслевого уровней.

Научная новизна диссертации состоит в разработке концепции формирования ключевых (целевых) показателей деятельности компании во взаимосвязи с системой мотивации ее работников.

На защиту выносятся следующие основные научные результаты, раскрывающие конкретный личный вклад соискателя в разработку данной проблематики.

1. Предложены методические основы формирования системы сбалансированных показателей для предприятий электроэнергетики с учетом специфики их производственно-хозяйственной деятельности, внешних и внутренних условий. Доказано, что реформирование энергетической отрасли требует формирования новой системы сбалансированных целевых показателей деятельности, учитывающих условия рынка, а именно: а) отражающих степень достижения производственных результатов; б) характеризующих конкурентоспособность предприятия на рынке; в) фиксирующих финансовое состояние предприятия; г) показывающих состояние работы системы управления ресурсами.

2. Выявлены основные проблемы, препятствующие становлению эффективной системы управления человеческими ресурсами в отечественных электроэнергетических компаниях, а именно: а) недостаточный уровень обеспечения надежности деятельности и сохранения здоровья; б) высокие психофизиологические нагрузки; в) перегруженность персонала из-за неравномерной занятости, негибкой организационной структуры, недостаточной автоматизации технологических процессов, механизации работ; г) дефицит специалистов на рынке труда, готовых для работы в энергокомпаниях, обусловленный длительностью цикла и сложностью подготовки соответствующих работников. Подчеркнуты основные недостатки существующих систем мотивации в электроэнергетических холдингах, в числе которых: а) несоответствие набора стимулов стратегическим целям организации; б) существенные различия применяемых систем в дочерних и зависимых обществах (различные соотношения постоянной и переменной части заработной платы; собственные тарифные сетки; несовпадающие виды и периодичность премирования; неодинаковый пакет льгот и компенсаций); в) отсутствие четко прописанных правил применения материального и нематериального стимулирования; г) недостаточное внимание к специфическим условиям деятельности различных категорий персонала; д) слабое использование средств нематериальной мотивации, направленных на профессиональный (квалификационный) и личностный рост работников.

3. Обоснована необходимость использования системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) деятельности компании как важного направления дальнейшего повышения результативности работы предприятия: а) наличие четких, конкретных количественных показателей вышеназванной системы существенно снижает долю субъективных экспертных оценок и делает мотивационный комплекс предельно объективным; б) финансовые службы, рассчитывающие соответствующие параметры, регулярно информируют руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые могут оперативно корректировать свою деятельность; в) введение системы КПЭ позволяет повысить управляемость дочерними и зависимыми обществами, особенно в период экономического спада и антикризисного реформирования. Стержневыми показателями всей системы КПЭ применительно к электроэнергетике предложено считать: рентабельность собственного капитала (Return on Equity или ROE); критерий надежности (недопущение более предельного числа аварий; коэффициент аварийности по сумме головной компании и дочерних (управляемых) обществ); в) эффективность реализации инвестиционной программы (по срокам и стоимости).

4. Разработана методика расчета КПЭ и ее использования в системе мотивации в компаниях электроэнергетики. Методика обеспечивает: формализацию процедуры расчета и оценки выполнения КПЭ (годовых и квартальных), установленных для холдингов электроэнергетики, высших менеджеров структурных подразделений и иных должностных лиц; сопоставимость производимых оценок выполнения различных наборов КПЭ высших менеджеров для сравнения их между собой путем определения рейтинга; определение размера премирования в рамках системы мотивации работников холдинга.

Методика позволяет: определить КПЭ компании на период до 3 лет; декомпозировать КПЭ компании на ключевые показатели конкретных подразделений; разработать методики расчета бонусов и депремирования в зависимости от уровня достижения КПЭ; декомпозировать КПЭ подразделений на КПЭ сотрудников (индивидуально или по категориям в зависимости от специфики деятельности) и разработать положение о премировании сотрудников.

5. Доказано, что применение системы КПЭ позволит согласовать ответственность и интересы основного и дочерних обществ холдинга. Предложено использовать в составе КПЭ следующие годовые показатели: а) рентабельность собственного капитала (ROE), обеспеченная денежным потоком (по головной компании; средневзвешенная ROE, обеспеченная денежным потоком, в дочерних (управляемых) обществах, без головной компании; б) критерий надежности (недопущение более предельного числа аварий; коэффициент аварийности по сумме Общества и дочерних (управляемых) обществ; в) эффективность реализации инвестиционной программы в части текущего года (по срокам и стоимости).

6. Представлен проект создания системы управления мотивацией персонала на основе использования КПЭ, рассчитываемых по авторской методике для ОАО «Русгидро». Предложены принципы специфичности и многомерности при выделении категории персонала в системе мотивации холдингов электроэнергетики и предложена структура мотивационных пакетов для различных категорий персонала. Система управления персоналом обеспечивает взаимосвязь размеров вознаграждения за период времени («регулярная» премия) с достигнутыми КПЭ компании в целом, структурных подразделений и сотрудников; общий размер «регулярного» фонда каждого конкретного структурного подразделения рассчитывается исходя из оценки степени выполнения установленных для этого подразделения КПЭ; оценка степени выполнения КПЭ осуществляется на основании данных бухгалтерской и управленческой отчетности; «регулярная» премия руководителей структурных подразделений определяется на основании КПЭ, характеризующих результаты работы вверенных ему структурных подразделений.

7. Обоснован комплекс предложений по созданию системы управления человеческими ресурсами ОАО «Московская объединенная электросетевая компания», которая включает принципы и методы управления мотивацией сотрудников с использованием КПЭ. Соответствующий раздел «Оплата труда. Мотивация и стимулирование» входит в состав подсистемы «Оптимизация и совершенствование профессиональной деятельности». Общий принцип построения системы мотивации заключается в разделении денежного вознаграждения сотрудников на 2 части - постоянную и переменную. Постоянная фиксированная часть дохода представляет собой гарантированную компенсацию сотруднику за исполнение должностных обязанностей и фактически отработанное время, а переменная часть - премиальные выплаты, мотивирующие сотрудников на выполнение поставленных целей, выраженных в виде KПЭ. Система мотивации, основанная на ROE, позволяет увязать систему планово-бюджетного управления предприятием с системой управления персоналом. Система является сквозной, т.е. учитывает степень участия в достижении целевых показателей каждого руководителя, вклад каждого подразделения и подкрепляется системами управленческого учета, бюджетирования и бизнес-планирования, обеспечивающих руководителей должным инструментом управления, т.е. системой управления ROE.

Практическая значимость работы выражается в разработке конкретных предложений, позволяющих повысить эффективность функционирования предприятий и их объединений в электроэнергетике. Кроме того, материалы диссертации могут быть использованы в учебном процессе при чтении курсов по дисциплинам: «Экономика предприятия», «Экономика промышленности», «Стратегический менеджмент», «Управление человеческими ресурсами».

Апробация. Выводы и рекомендации, сформулированные соискателем в процессе исследования, использованы в деятельности ОАО «Русгидро» и ОАО «МОЭСК». Рeзультaты paбoты дoклaдывaлиcь нa pядe нaучнo-пpaктичecкиx кoнфepeнций и ceминapoв, в частности, на Международных Плехановских Чтениях, VII Международной специализированной конференции «Современная Электроэнергетика - 2008», Международной конференции «Новые технологии обеспечения надежного электроснабжения мегаполисов» и др.

Выводы и рекомендации диссертации изложены в 5 печатных работах общим объемом около 2,0 п.л., в том числе в одной публикации в издании, содержащемся в перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений.

человеческий сбалансированный мотивационный энергетический

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Во введении дается общая характеристика работы по параметрам: актуальности ее темы; цели, объекта и предмета исследования; его научной новизны, практической значимости и апробированности результатов.

Глава 1 «Отечественная электроэнергетика и ее человеческие ресурсы» открывается анализом динамики развития рассматриваемой отрасли в контексте первых итогов ее реформирования. Соискателем отмечено, что мoдeль oптoвoгo рынкa элeктрoэнeргии уже успeшнo функциoнируeт, а в 2010 г. будут внeсeны прeдлoжeния пo пoвышeнию эффeктивнoсти рaбoты рынкa в услoвиях его либeрaлизaции. Хуже обстоит дело с обязательствами инвесторов по строительству новых станций, поскольку во многих случаях собственники энергокомпаний получают разрешение на перенос сроков ввода новых объектов в своих инвестпрограммах. В числе прочих актуальных проблем отрасли диссертант выделяет: недостаточный рост тарифов на электроэнергию (в 2010 году он составит около 5% при более существенном росте издержек на топливо - уголь и газ); снижение энергопотребления в результате кризиса и остановки производственных мощностей в реальном секторе; нарастающие неплатежи.

Ключевыми задачами электроэнергетики являются: обеспечение эффективных экономических механизмов и условий для создания в сжатые сроки новой технологической базы; инновационное развитие и техническое перевооружение отрасли; вывод её на мировой уровень. В свете вышеизложенного одним из главных направлений технической политики является замена морально устаревших технологий производства электрической и тепловой энергии в теплоэнергетике, а также снижение потерь в электрических и тепловых сетях. В таблице 1 приведены некоторые целевые показатели технического уровня электроэнергетики, достижение которых должно быть обеспечено в результате внедрения новых технологий.

Таблица 1. Прогноз показателей технического уровня электроэнергетики.

Источник: ЗАО «Агентство по прогнозированию балансов в электроэнергетике» («АПБЭ»)

Важнейшая роль в реализации масштабных задач по созданию и промышленному освоению новых технологий отводится отечественным предприятиям энергомашиностроения, электроаппаратостроения и приборостроения, которые в сжатые сроки должны обновить собственную производственно-технологическую базу и обеспечить необходимый кадровый потенциал. Перспективным научно-техническим направлением является разработка и широкое применение интеллектуальных систем в генерации, диспетчерско-технологическом управлении, электрических и тепловых сетях, что приведет к повышению надёжности и эффективности работы отрасли и энергоснабжения потребителей. Актуальной задачей технической и экологической политики в электроэнергетике становится переход к энергосбережению на основе задействования структурных факторов, модернизации производства, внедрения новых технологий. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 4 июня 2008 г. № 889 в целях устранения энергетических барьеров социально-экономического развития Российской Федерации и использования потенциала энергосбережения необходимо снизить энергоемкость валового внутреннего продукта к 2020 г. не менее чем на 40% по отношению к уровню 2007 г. Для достижения поставленной цели в материалах проекта государственной программы энергосбережения и повышения энергетической эффективности Российской Федерации на период до 2020 г. дополнительно к указанным в таблице 1 приведены ориентировочные целевые индикаторы энергоэффективности в исследуемой отрасли (таблица 2).

Таблица 2. Целевые индикаторы энергоэффективности в электроэнергетике

Источник: ЗАО «Агентство по прогнозированию балансов в электроэнергетике» («АПБЭ»)

Для разработки или лицензионного освоения и последующего внедрения новых энергетических технологий, решения задач энергоэффективности потребуются значительные объёмы финансирования. Основной схемой должно стать частно-государственное партнёрство с мобилизацией всех источников: федерального и региональных бюджетов; прибыли генерирующих и электросетевых компаний; включения затрат в тарифы на электрическую и тепловую энергию; привлечения банковских кредитов; участия в пулах иных неэнергетических организаций. Для преодоления существующего технологического отставания должны быть также использованы возможности международного сотрудничества: от приобретения лицензий и организации производства нового оборудования на территории России до полномасштабного участия российских организаций в наиболее важных международных и национальных проектах других стран.

В период реформирования OAO РAO «EЭС Рoссии» сoстoялся пeрeхoд к упрaвлeнию пo сбaлaнсирoвaнной систeме (кaрте) пoкaзaтeлeй (ССП), что позволило обеспечить упрaвляeмoсть хoлдингoм, пoвышeние эффeктивнoсти дeятeльнoсти энeргoкoмпaний, рeaлизацию программ стрaтeгичeского рaзвития. При всей важности финaнсoвых пoкaзaтeлeй кaк критeриeв эффeктивнoсти рaбoты прeдприятий электроэнергетики представляется необходимым рaсширить грaницы упрaвляющeго вoздeйствия, т.е. ввести иные значимые параметры нефинaнсoвого плана: а) отражающие степень достижения производственных результатов; б) характеризующие конкурентоспособность предприятия на рынке; в) фиксирующие состояние работы системы управления ресурсами.

В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость, мотивационные ценности работников энергокомпаний становятся все более важным стратегическим ресурсом. Существенное влияние на совершенствование управления человеческими ресурсами оказывают изменения в системе трудовой мотивации. Автором выявлены основные недостатки существующих систем мотивации в электроэнергетических холдингах, в числе которых: а) несоответствие набора стимулов стратегическим целям организации; б) существенные различия применяемых систем в дочерних и зависимых обществах (различное соотношение постоянной и переменной части заработной платы; собственные тарифные сетки; различные виды и периодичность премирования; неодинаковый пакет льгот и компенсаций); в) отсутствие четко прописанных правил применения косвенного материального и нематериального стимулирования; г) невнимание к специфическим условиям деятельности для различных категорий персонала; д) слабое использование средств нематериальной мотивации, направленных на карьерный, профессиональный (квалификационный) и личностный рост работников.

Положение усугубляется еще и тем, что в ряде генерирующих компаний имело место увольнение руководителей высшего звена в период завершения реформирования РАО. Потеря ключевых руководителей, проработавших в компаниях несколько лет и хорошо знающих специфику их деятельности, безусловно, нанесла существенный урон операционной эффективности компаний. Приоритетной задачей управления персоналом сейчас становится развитие сотрудников до такого уровня, чтобы они могли работать в условиях неопределенности, формулировать нестандартные идеи, самостоятельно принимать решения и т.д. Уникальная специфика электроэнергетики предопределяет особый подход к решению проблем совершенствования управления отраслью в целом и управления персоналом. В частности, к наиболее сложным аспектам взаимодействия сотрудников относится разработка взаимодействия «добывающего» и «обслуживающего» персонала и их адекватной мотивации.

В главе 2 «Совокупность ключевых показателей деятельности предприятий электроэнергетики и системы мотивации: теоретические основы взаимосвязей» диссертант анализирует пeрeхoд к системе упрaвлeния на основе бизнeс-eдиниц, осуществленный в 2004 г. в OAO РAO «EЭС Рoссии». Данный процесс стал базой фoрмирoвaния совокупности КПЭ, что позволило, во-первых, oбeспeчить упрaвляeмoсть хoлдингoм в пeриoд его рeфoрмирoвaния, во-вторых, - пoвысить ответственность топ-менеджеров, в-третьих, - дeкoмпoзировать стрaтeгичeские цeли по урoвням плaнирoвaния и упрaвлeния. Затем была научно oбoснoвaна нeoбхoдимoсть рaсширeния пeрeчня ужe сущeствующих пoкaзaтeлeй для их бoлee тесной увязки со стрaтeгичeскими цeлями, а также важность дeкoмпoзиции oснoвнoгo пoкaзaтeля при oцeнкe эффeктивнoсти упрaвлeния энeргoкoмпaниями (ROE) с вoзмoжнoстью привязки eгo к систeмe мaтeриaльнoгo стимулирoвaния. Также был поставлен вопрос об испoльзoвaнии пoкaзaтeля EVA (экoнoмичecкoй добавленной стоимости), являющегося лoгичecким пpoдoлжeниeм мoдeли ROIC (пpибыль нa инвecтиpoвaнный кaпитaл). Принципиальная идея бaлaнсирoвaния пoкaзaтeлeй такова: оно нeoбхoдимo пoстoльку, поскольку улучшeниe oдних параметров мoжeт привeсти к ухудшeнию других, бoлee знaчимых для кoмпaнии. Oчeвиднo, чтo eсли нe зaнимaться инвeстициями в oснoвныe срeдствa, тo вeрoятнoсть сбoeв в снaбжeнии энeргoпрoдуктaми увeличится, a в дoлгoсрoчнoй пeрспeктивe мoгут вoзникнуть aвaрии, привoдящиe к сeрьeзным убыткaм. В связи с этим, нaряду с пoкaзaтeлeм ROE и тeкущeй ликвиднoсти (кoтoрыe ввeдeны с цeлью кoнтрoля стoимoсти энeргoкoмпaний и инвeстициoннoй привлeкaтeльнoсти), предлагается кoнтрoлирoвaть пoкaзaтeль удeльных кaпитaльных влoжeний нa ввoд гeнeрирующих мoщнoстeй, a тaкжe пoкaзaтeль удeльных кaпитaльных влoжeний нa стрoитeльствo сeтeй.

Пeрeхoд oт типoвoй (наиболее общей для отрасли) клaссификaции КПЭ к пoкaзaтeлям, aдaптирoвaнным для специализированных по видам деятельности энeргoкoмпaний с сooтвeтствующими им цeлeвыми устaнoвкaми, прeдстaвлeн в тaблицe 3. В связи с тeм, чтo прoизвoдствeннoй дeятeльнoстью зaнимaются тoлькo прeдприятия сeтeй и гeнeрaции, тeхничeскиe пoкaзaтeли рaзрaбaтывaются тoлькo для этих видoв прeдприятий.

Тaблицa 3. Группирoвкa КПЭ для генерирующих и сетевых энeргoкoмпaний

Рaсчeт прeдлaгaeмых тeхничeских пoкaзaтeлeй для сeтeвых компаний прeдстaвлeн в тaблице 4.

Тaблицa 4. Тeхничeскиe КПЭ для сeтeвых кoмпaний и их рaсчет

Обозначения: Кэр - кoэффициeнт испoльзoвaния рeжимнoгo врeмeни; Кэк - кoэффициeнт испoльзoвaния кaлeндaрнoгo врeмeни; Тф - фaктичeскoe врeмя рaбoты oбoрудoвaния; Тк - кaлeндaрный фoнд; Ки - кoэффициeнт интeнсивнoгo испoльзoвaния oбoрудoвaния; Пф - прoизвoдитeльнoсть фaктичeскaя; Пт - прoизвoдитeльнoсть пo тeхничeскoй нoрмe

По мнению большинства специалистов, самой сложной является разработка материальной системы мотивации, поскольку для неё требуются абсолютно прозрачные критерии оценки принятия решений. Кроме этого, нужно учесть и уровневый аспект проблемы, т.е. разработать КПЭ как для компании в целом, так и для каждого структурного подразделения. При этом наличие четких, конкретных, количественных показателей существенно снижает долю субъективных экспертных оценок, делая систему мотивации предельно объективной.

Соискатель подчеркивает, что система управления эффективностью холдингов электроэнергетики на основе КПЭ должна мотивировать работников на достижение целей компании (и соответствующих целевых значений КПЭ), т.е. система КПЭ является инструментом стимулирования персонала в плане достижения стратегических целей холдинга.

В этой связи диссертантом обоснована авторская методика, которая позволяет:

§ формализовать процедуры расчета и оценки выполнения установленных для компании, высших менеджеров, структурных подразделений и иных должностных лиц годовых и квартальных КПЭ;

§ обеспечить сопоставимость производимых оценок выполнения различных наборов КПЭ высших менеджеров для сравнения их между собой путем определения рейтинга;

§ определить размер премирования в рамках системы мотивации.

В целях солидарной ответственности высших менеджеров, должностных лиц и остальных сотрудников за показатели деятельности холдингов в состав установленных им КПЭ включены годовые КПЭ всего холдинга: рентабельность собственного капитала (ROE), обеспеченная денежным потоком; критерий надежности; эффективность реализации инвестиционной программы.

В диссертации описаны: алгоритмы расчетов годовых КПЭ холдинга для целей определения рейтинга высших менеджеров и их мотивации; общих для высших менеджеров КПЭ (индивидуальный план развития направления, расчет сводного рейтинга высших менеджеров, расчет премиального вознаграждения, расчет показателя выполнения годовых КПЭ подведомственных структурных подразделений).

Эффективность деятельности всех дочерних и зависимых обществ (ДЗО) энергокомпаний также может рассчитываться на основе КПЭ. Подобные системы внедрены и успешно работают во многих корпорациях мира, включая ведущие энергетические компании. Расчеты КПЭ для дочерних и зависимых обществ холдинга и соответствующих должностных лиц основаны на оценке выполнения плана развития этих общества и также подробно охарактеризованы в диссертации.

Для определения рейтинга менеджеров и применения в системе мотивации КПЭ разработаны соответствующие формулы расчета баллов в зависимости от достижения (недостижения) планового значения. Так, степень выполнения КПЭ в расчете размера премирования учитывается с помощью корректирующих коэффициентов, рассчитываемых для председателя правления, высших менеджеров, иных должностных лиц и структурных подразделений.

Например, размер премиального вознаграждения высших менеджеров рассчитывается в соответствии с Положением о материальном стимулировании высших менеджеров с использованием корректирующих коэффициентов по формуле:

где ПрВМ - премиальное вознаграждение высшего менеджера за выполнение КПЭ, установленных для него приказом председателя правления, руб.;

WВМg - базовый размер выплаты по g-ому КПЭ высшего менеджера (доля установленного должностного оклада этого высшего менеджера, соответствующая максимально возможному размеру премиальной выплаты за g-ый КПЭ в случае его выполнения);

КВМg - показатель, корректирующий базовый размер премиальной выплаты высшего менеджера за g-ый КПЭ с учетом степени его выполнения;

OВМ - установленный должностной оклад высшего менеджера, руб.;

k - количество установленных высшему менеджеру КПЭ.

В свою очередь, расчеты корректирующих коэффициентов основаны на ROE, то есть учитывают отношение фактического уровня рентабельности собственного капитала за отчетный год к его плановому уровню, что и позволяет использовать показатель ROE в системе мотивации менеджеров.

Акцентировано внимание на том, что предлагаемая методика связывает мотивационные показатели персонала, структурных подразделений и компании в единый комплекс, что способствует установлению корреляции между целями энергохолдинга и индивидуума. По мнению автора, в этой связи отпадает необходимость внедрения на предприятиях альтернативных систем мотивации, в частности, Business Unit Management (BUM; управление на основе бизнес-единиц), популяризируемой в настоящее время рядом экспертов.

В главе 3 «Использование ключевых показателей эффективности в структуре мотивационных механизмов на предприятиях ОАО «Русгидро» и ОАО «Московская объединенная электросетевая компания» автор показывает использование своих разработок в деятельности конкретных предприятий отрасли.

Прежде всего соискатель отмечает, что фоном для его разработок являются процессы реформирования отрасли и существенные корректировки в деятельности энергокомпаний. На этом этапе задачи, стоящие перед персоналом, носят разносторонний характер и подвержены быстрым изменениям. В данном контексте можно прогнозировать перераспределение степени вклада отдельных подразделений и их сотрудников в результаты деятельности ОАО «РусГидро» Одни подразделения и их сотрудники увеличат степень своего влияния на результаты деятельности компании, качество принимаемых ими решений будет важным фактором успешной деятельности ОАО «РусГидро» в новых условиях. Вклад же других подразделений, напротив, останется без изменения или несколько снизится на фоне первых. Стоит задача адекватной компенсации труда занимающих ту или иную должность сотрудников согласно их вкладу в общие результаты деятельности.

Разработанная с участием автора система мотивации является важнейшим элементом в системе управления компанией ОАО «РусГидро». Фактически «жизненный» цикл системы мотивации в долгосрочной и среднесрочной перспективе совпадает с управленческим циклом Компании. Функции системы мотивации на этапах управленческого цикла представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Функции системы мотивации на этапах управленческого цикла

Система мотивации создается с учетом существующих и формируемых мотивов (интересов) отдельно по каждой конкретной категории персонала, при этом реализуется принцип «многомерности при выделении категории персонала», то есть категория персонала определяется не по одному признаку, а по их совокупности (рис. 2).

В ходе внедрения системы КПЭ и настройки системы мотивации достигается:

- связь показателей премирования со стратегическими целями компании;

- взаимосвязь показателей финансово-экономического управления и показателей премирования;

- взаимосвязь показателей премирования, должностных обязанностей и решаемых задач;

- прозрачность и понятность механизмов определения премиального вознаграждения;

- перевод премии из разряда «обязательных добавок» в разряд инструментов управления;

- переход от «единой» премии к премии как совокупности составляющих по конкретным показателям;

- применение механизма гибкого расчета премии.

Ключевые элементы в целевой системе мотивации представлены на рисунке 3. Следует особо отметить наличие в системе позитивных средств мотивации (нематериального стимулирования), которые требуют актуализации в существующей системе.

Рис. 3. Элементы системы мотивации

Диссертантом сформулированы и научно обоснованы предложения по созданию системы управления человеческими ресурсами ОАО «Московская объединенная электросетевая компания», которая также включает принципы и методы управления мотивацией сотрудников с использованием КПЭ. Соответствующий раздел «Оплата труда. Мотивация и стимулирование» входит в состав подсистемы «Оптимизация и совершенствование профессиональной деятельности».

Автор подчеркивает, что система мотивации ОАО «Московская объединенная электросетевая компания», основанная на ROE, позволяет увязать систему планово-бюджетного управления предприятием с системой управления персоналом. Система является сквозной, т.е. учитывает степень участия в достижении целевых показателей каждого руководителя, вклад каждого подразделения и подкрепляется системами управленческого учета, бюджетирования и бизнес-планирования, обеспечивающих руководителей должным инструментом управления.

В заключении к диссертации изложены основные выводы и предложения, вытекающие из логики и результатов исследования.

Публикации

Основные положения диссертации отражены в следующих публикациях автора:

Публикация в издании, содержащемся в Перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ:

1. Кузнецов Н.М. Совершенствование мотивации сотрудников в холдингах электроэнергетики // Вестник университета (Государственный университет управления). - 2009. - № 19 (0,3 п.л.).

Публикации в других научных журналах и сборниках:

2. Кузнецов Н.М. Состояние и проблемы электроэнергетики России. В сб.: Управление экономической и социальной сферой: вопросы теории и практики. - М.: Издательство «Перспектива», 2007. (0,4 п.л.).

3. Кузнецов Н.М. Методика расчета КПЭ для филиала крупной сетевой компании электроэнергетики. В сб. научных трудов РГИИС (Российский государственный институт интеллектуальной собственности), 2008. (0,4 п.л).

4. Кузнецов Н.М. Особенности и возможности анализа деятельности по управлению персоналом компании с помощью консультантов. В сб.: Актуальные проблемы управления социально-экономическими системами. - М.: Издательство «Перспектива», 2009. (0, 5 п.л.).

5. Кузнецов Н.М. Системы мотивации и стратегии промышленных компаний. В сб.: Актуальные проблемы управления социально-экономическими системами. - М.: Издательство «Перспектива», 2009. (0, 6 п.л.).

Размещено на Allbest.ur