Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Технология реструктуризации управления предприятием легкой промышленности на основе реинжиниринга бизнес- процессов

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность

Русанова Елена

Москва - 2011

Работа выполнена на кафедре «Менеджмент и предпринимательство» ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности»

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Рощина Ольга Евгеньевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Пахомов Александр Андреевич

кандидат экономических наук, доцент

Чернер Наталья Владимировна

Ведущая организация ГОУ ВПО Московский авиационный институт (государственный технический университет) Инженерно-экономический институт.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В современных условиях хозяйствования наиболее оптимальный путь проведения реформ управления предприятием обусловлен непосредственным участием субъектов, как макро, так и микро экономической сферы, которые, ориентируясь на повышение собственной адаптивности к внешней среде, производят конструктивные изменения в своем организационном построении и формах управления. Для принятия эффективных управленческих решений в условиях динамичного развития рыночной экономики предприятию требуется целесообразная система информационного обеспечения реструктуризации систем управления, объективно отражающая сложившуюся экономическую ситуацию не только по процессам управления, но и в целом охватывая все функции управления. Легкая промышленность на современном этапе экономики страны характеризуется малочисленными инвестиционными вложениями в развитие систем управления в силу низкой привлекательности для инвесторов. Решение задачи повышения инвестиционной привлекательности предприятия во многом определяется успехами его реформирования. Для реформирования предприятия требуются капитальные вложения, которые в настоящее время составляют незначительную величину. Вместе с тем инвесторы будут вкладывать деньги в развитие основных фондов только том случае, если предприятие реформировало или реформирует свою финансово-хозяйственную деятельность или, по крайней мере, имеет комплексный проект реструктуризации, доказывающий экономическую эффективность капиталовложений. Инновационный подход к реструктуризации системы управления на основе реинжиниринга бизнес-процессов представляется важным и действенным средством проведения трансформаций в промышленных организациях. В рамках диссертационного исследования под реинжинирингом понимается реструктуризация системы управления, которая базируется на выделении взаимодействующих бизнес-процессов, посредством функционального аудита с использованием современных информационных технологий. Необходимо отметить, что особенностью реинжиниринга является возможность реструктуризации бизнес-процессов на предприятии поэтапно без нарушения текущих процессов. В свете этого, одной из наиболее актуальных задач для повышения эффективности деятельности предприятий легкой промышленности является разработка эффективной методики реинжиниринга бизнес-процессов, позволяющая внедрить на предприятиях легкой промышленности современные методы реструктуризации системы управления, снизить издержки, повысить мобильность предприятия.

Степень разработанности проблемы. Отечественные и зарубежные ученые внесли большой вклад в исследование проблем реинжиниринга деятельности предприятий по различным направлениям.. Среди зарубежных трудов по данному направлению можно отметить работы Ансофф И., Бир С., Блэк Р. Уллах Ф., Хаммер М., Чампи Дж., Чандлер А., Янг С. и др. Среди авторов, внесших наиболее существенный вклад в продвижение технологий реинжиниринга и реструктуризации управления и оказавших ощутимое влияние на их развитие в России, необходимо отметить, таких, как: Друкер П., Дак Д., Дафт Р., Келли Дж., Кунц Г., Лоуренс П., Минцберг Г., Норберт Т., Питерс Т., Портер М., Робсон М., Б. Берман, С. Блэк, Г. Болт, М. Брун, А. Вайсман, С. Вашбурн, Д. Гарднер, Д. Гаррет, А. Дайан, Е. Дихтль, П. Друкер, Р. Кокс, Ф. Котлер. Вопросами реструктуризации и реинжиниринга управления предприятием занимались многие отечественные экономисты, среди которых Ващенко В.К., Клейнер Г.Б., Кован С.Е., Леонтьев С.В., Мазур И.И., Максимцов М.М., Мишурова И.В., Ойхман Е.Г., Ушакова Т.О. ,Данилочкина Н.Г., Елиферов В.Г., Ильенков С.Д., Каменицер С.Е., Карлик А.Е., Козлова О.В., Кондратьев В.В., Пахомов А.А., Рощина О.Е. и др. Основное внимание они уделяют структуре управления, содержанию реинжинирингого процесса, организации инновационной деятельности предприятия, процедурам выбора инновационных решений по управлению предприятием.Анализ литературных источников показал, что реструктуризация управления в последнее время рассматривается как важная составляющая теории и практики управления предприятием и привлекает внимание многих отечественных исследователей. В результате исследований отечественных и зарубежных ученых полученный материал служит основой для дальнейших научных изысканий в области реформирования управления в условиях глобализации экономики. Однако, несмотря на достаточное количество научных материалов, посвященных вопросам реструктуризации управления предприятий легкой промышленности на основе реинжиниринга бизнес-процессов, многие вопросы остаются недостаточно разработанными и дискуссионными. Таким образом, реализация технологии реструктуризации управления предприятием легкой промышленности в условиях глобальной экономики на основе реинжиниринга бизнес- процессов и функционального аудита является весьма актуальной научной проблемой и определяет направленность настоящего диссертационного исследования, постановку целей и задач.

Объектом исследования выступают предприятия легкой промышленности, функционирующие в условиях неопределенности и обладающие многообразием параметров состояния системы управления.

Предметом исследования являются управленческие технологии реструктуризации систем управления предприятием промышленности России.

Рабочая гипотеза исследования предполагает, что в современных условиях бизнеса необходимы инструменты диверсификации системы управления предприятием. Такими инструментами являются реструктуризация управления на основе реинжиниринга бизнес-процессов и функционального аудита.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка технологии реструктуризации управления предприятием легкой промышленности на основе реинжиниринга бизнес-процессов и функционального аудита, адаптированной к динамически изменяющимся условиям внутренней и внешней сред.Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Систематизировать факторы, влияющие на формирование системы управления, ее эффективность и обобщить теоретические и методологические подходы к реструктуризации управления предприятием на основе концепции процессного управления.2. Исследовать экономическую сущность, содержание понятий «функциональный аудит» и «реинжиниринг бизнес-процессов», а также обобщить теоретические вопросы отечественных и зарубежных подходов к данной проблеме.3. Разработать концептуальные аспекты реструктуризации управления на основе реинжиниринга бизнес-процессов и функционального аудита.4.Определить структуры этапов проекта реинжиниринга бизнес-процессов с учетом специфики деятельности предприятий легкой промышленности.5.Сформировать рекомендации по выбору средств моделирования и автоматизации бизнес-процессов. 6.Исследовать методы оценки влияния реструктуризации управления на основе реинжиниринга бизнес-процессов на конечные результаты деятельности предприятия легкой промышленности.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются системный анализ, теория управления, методы исследования операций, научные гипотезы, представленные в трудах современных зарубежных и отечественных ученых в области менеджмента, теории организационных преобразований, посвященных специфике реинжиниринга и моделирования бизнес-процессов, а также функциональному аудиту. Работа выполнена в соответствии с п.п. 1.1.1. - Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности; 1.1.13.- Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; 1.1.15. - Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства по паспорту специальности 08.00.05 - « Экономика и управление народным хозяйством: Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность».

Научная новизна диссертации заключается в системном упорядочении реинжинирингого подхода на основе инновационной технологии в реструктуризации управления предприятием легкой промышленности, при динамически изменяющихся условиях внутренней и внешней сред.

Результаты, полученные лично автором и их научная новизна. В процессе выполнения диссертационного исследования был получен комплекс научных и научно-прикладных результатов, выносимых на защиту, а именно:

1.Обоснование неадекватности систем управления предприятием легкой промышленности современным условиям хозяйствования, требующего наличие определенных методологий реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций на основе процессного управления и функционального аудита, что позволяет произвести адекватную, изменениям условий внешней и внутренней сред, реструктуризацию системы управления предприятием. (пункт 1.1.1. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки России: Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности).

2.Интерпретация таких понятий как «функциональный аудит», «реинжиниринг бизнес-процессов» применительно к деятельности предприятий легкой промышленности, представленная как единое целое направление реструктуризации управления предприятием, что повлияет на рациональное использование инструментов формирования управленческого процесса. (пункт 1.1.13. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки России: Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов).

3.Концептуализация технологии формирования реструктуризации управления на основе реинжиниринга бизнес-процессов и функционального аудита, позволяющая конкретизировать сферу ответственности каждого сотрудника и подразделения. (пункт 1.1.13. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки России: Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов).

4.Структуризация этапов реинжиниринга бизнес-процессов, учитывающая специфику предприятий легкой промышленности, что позволит повысить эффективность управления промышленностью. (пункт 1.1.13. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки России: Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов).

5.Системотехнический облик технологии выбора средств моделирования и автоматизации бизнес-процессов, что обусловит репрезентативность реструктуризации управления предприятием. (пункт 1.1.13. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки России: Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов).

6.Доказательство принципиальной разрешимости поставленной управленческой задачи - реструктуризации управления на основе реинжиниринга бизнес-процессов, позволяющее произвести релевантную оценку произведенных мероприятий по совершенствованию системы управления предприятием легкой промышленности. (пункт 1.1.15. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки России: Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства

Теоретическая значимость проведенного исследования заключается в получении научных результатов, существенно увеличив объем теоретических и прикладных разработок актуальной научной проблемы-реструктуризации управления предприятием в условиях новой экономики. Полученные в диссертационной работе результаты позволяют решать актуальные задачи повышения конкурентоспособности промышленных организаций путем проведения реинжинирингого проектирования.

Отличительные особенности результатов диссертационного исследования от научных результатов других авторов в порезультатном разрезе заключается:

1) в формализации системной реструктуризации управления предприятием легкой промышленности на основе концепции процессного подхода;

2) в идентификации содержательной части функционального аудита в структуре реинжиниринга бизнес-процессов;

3) в обосновании методологии реструктуризации управления на основе функционального аудита и реинжиниринга бизнес-процессов;

4) в структуризации этапов реинжиниринга бизнес-процессов с учетом специфики легкой промышленности;

Практическая ценность результатов диссертационного исследования обуславливается по смыслу и подтверждается на практике нахождением возможностей наиболее эффективного управления предприятием с учетом их специфики на основе бизнес - проектирования. Практические результаты проведенного исследования можно использовать в реальном секторе экономики при реформировании организаций, а также при создании и преподавании учебных курсов для подготовки студентов, магистров и аспирантов по менеджменту, спецкурса по реинжинирингу бизнес-процессов, а также для обновления программ переподготовки и повышения квалификации преподавателей вузов и специалистов.

Апробация результатов диссертационного исследования подтверждается их представлением на:

- Международной конференции “Практика контроллинга”-(Москва2011)

- Международной практической конференции “Проблемы управления и моделирования в сложных системах” (Россия, Самара, 2011)

- На научно-практических семинарах кафедры «Общей инженерной подготовки» Института энергетики и транспорта Самарского Государственного авиационного университета 2009-2011гг.

Внедрение результатов диссертационного исследования. Результаты диссертационного исследования внедрены на ОАО « Кузнецов», НПО “Русское Хлопковое Сообщество” (Россия, Москва), а также в учебный процесс Института энергетики и транспорта Самарского Государственного авиационного университета и используются при преподавании дисциплины «Бизнес-проектирование»

Авторские публикации по результатам диссертационного исследования. По материалам диссертационного исследования имеется ряд публикаций на правах печатных работ общим объемом 13,8 п.л., в том числе авторских - 5,8п.л., в том числе - 1 монография (в соавторстве) и 4 публикации в изданиях, рекомендованных ВАК (всего - 2,6 п.л., в том числе - 2,1 п.л. авторских).

Объем диссертации, и ее структура

Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих рисунки, таблицы, заключения и списка литературы.

• ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ
• Во введении показаны актуальность, цель и задачи диссертации, уровень проработанности темы исследования, объект, предмет и методы исследования, характеризуются научная новизна и практическая значимость выводов и предложений, выносимых на защиту.
• В первой главе диссертации «Теоретические и методологические принципы реструктуризации управления предприятием легкой промышленности России» представлены результаты проделанного анализа состояния управленческой ситуации, сложившейся на предприятиях легкой промышленности. Современные условия хозяйствования предприятий легкой промышленности характеризуются наличием препятствий оздоровления управленческой сферы, а именно: несовершенство российского законодательства, ограниченная доступность методологии, инструментария и методик, неразвитость информационной инфраструктуры и управляющих систем и так далее. На рисунке1. показано дерево проблем управления предприятием легкой промышленности.

Рис. 1. Дерево проблем управления предприятием легкой промышленности

Основные внутренние характеристики предприятия - это технология, структура, персонал и экономика, связанные между собой единой стратегией предприятия

Таким образом, структура предприятия - это логические взаимоотношения уровней управления и подсистем объекта управления, построенные в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей предприятия.

Разнообразие задач, решаемых предприятиями, комплексность их деятельности, постоянно углубляющаяся специализация и кооперация требуют применения системного подхода. Под управлением предприятием понимается совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии путем организации и реализации целенаправленных управляющих воздействий. После перевода системы в новое состояние управление вновь должно обеспечить поддержание системы в этом состоянии. Перевод системы в новое состояние осуществляется каждый раз, как только перед системой возникают новые цели. Так как цели предприятия динамичны, управление его функционированием имеет практически непрерывный характер. В системе управления реструктуризацией управления предприятием управляющее воздействие осуществляется на основе принятия управленческого решения. Поэтому управление реструктуризацией можно представить как процесс подготовки, принятия и реализации решений, направленных на достижение поставленных целей. Технологический процесс управления реструктуризацией должен осуществляться на основе принципов системного подхода, так как он представляет собой совокупность многих взаимосвязанных процессов. На рисунке 2. представлена управленческая методология реструктуризации управления предприятием.



аудит бизнес реинжиниринг управление

Рис 2. Управленческая методология реструктуризации управления.

Достижение целей предприятия обеспечивается через реализацию процессов управления. В процессе управления целями осуществляется: управление каскадированием показателей; поиск узких мест в работе предприятия; анализ отклонений от намеченной стратегической программы управление рисками; корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке на основе анализа плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом планах. То есть, необходимо постоянное организационное развитие. Типовые сценарии реструктуризации происходят по следующим направлениям:

-сокращение системы управления посредством упрощения и сокращения функций. Следствием чего является сокращение персонала штата.

- При слиянии происходит либо простое объединение функций, либо устраняется их дублирование.

- При появлении новых бизнес-функций либо расширении управленческих функций происходит появление новых структурных звеньев, что требует изменение штатного расписания или перераспределения нагрузки на работников. В этом случае, необходим реинжиниринг бизнес-процессов на основе функционального аудита.

В экономически развитых государствах функциональному аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и общему (аудиторские комитеты обязаны создавать все компании, акции которых котируются на бирже). Но, если становление общего аудита в России, можно сказать, уже состоялось, то отечественный функциональный аудит и, в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном аспектах сегодня находится еще в «зачаточном» состоянии. Следует отметить также отсутствие достаточного количества научно-практических разработок, посвященных функциональному аудиту.

«Функция» - слово латинского происхождения, означающее «деятельность». Применительно к субъекту управления - это деятельность по управлению. Применительно к объекту управления - это его основная и вспомогательная деятельность. Функциональная область в этом случае понимается как сумма функций управления. Анализ эффективности реализации функций является основой реструктуризации системы управления.

В результате функционального анализа составляется матрица взаимосвязей функциональных подразделений предприятия в процессе реализации функций ,пример (табл. 1), где с левой стороны, которой по вертикали формируются функции управления, выполняемые конкретным функциональным подразделением, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей ( в примере от А до С). На пересечении столбцов и строк с помощью символов указывается степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций.

Таблица 1

Пример матрицы взаимосвязей функциональных подразделений предприятия

№№ п.п.

Функция

Функциональные подразделения

А

Б

В

Г

Д

Е

Ж

З

К

Л

М

Н

О

П

Р

С

1.

Информационное обеспечение

Р

У

У

У

У

В

2.

Формирование целей и стратегий организации

Р

В

У

У

В

У

В

3.

Выбор рынков сбыта

Р

В

У

В

У

4.

Формирование номенклатуры и ассортимента продукции,услуг

У

В

В

У

У

И

У

И

И

5.

Разработка предварительной программы производства

Р

У

У

У

У

У

И

В

У

6.

Разработка новой продукции

Р

У

У

У

У

У

У

И

И

7.

планирование закупок ресурсов

Р

У

У

У

У

В

В

У

8.

Организация производства новой продукции

Р

В

В

В

У

В

У

И

9.

учет затрат

Р

В

В

У

И

10.

формирование потребителей продукции

Р

У

В

11.

определение показателей деятельности сбыта

Р

У

В

12.

формирование стратегического и оперативного планов

Р

В

У

Кроме того, приняты следующие условные обозначения символов, отражающих степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций: И - представляет исходные данные и информацию, необходимую для выполнения функций; У - участвует в выполнении данной функции; В - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, оформляет окончательный документ; Р - принимает решения, утверждает документ. Разработанная матрица взаимосвязей функциональных подразделений позволяет снизить объем трансакционных издержек, т.к. снижаются затраты на поиск информации (о потенциальных поставщиках, покупателях, ценах), затраты по введению переговоров, заключению контрактов и контролю за их исполнением.

Рисунок 3.Схема реализации функционального аудита

В диссертационном исследовании отмечается, что важным элементом реформирования управления промышленными предприятиями является совершенствование технологии реструктуризации управления предприятием на основе функционального аудита и бизнес-процессов (Рисунок 3). Изучение и развитие этого указанного направления позволит произвести качественную модернизацию систем управления отечественных предприятий.

А процесс реструктуризации системы управления предприятием, таким образом, будет заключаться в последовательности выполнения следующих действий: анализ существующих реакций системы управления с целью выявления несоответствующих поставленным задачам, создание новых информационных потоков, приемов и методов обоснования принимаемых решений, апробирование новых управленческих решений, удаление старых и интеграция новых процессов управления в существующую систему. В результате выполненный автором анализ теории изменения системы управления предприятием позволяет утверждать, что в практике отечественных предприятий легкой промышленности существуют проблемы фрагментации, раздробленности исследованных процессов планирования, контроля, анализа и информационного обеспечения, размытости границ ответственности за их осуществление.

При этом одной из главных проблем управления, по мнению автора, следует считать отсутствие структурированных иерархических информационных систем предприятий легкой промышленности, что обусловило невозможность планирования конечных результатов деятельности. Анализ современного состояния информационно-управленческой сферы на предприятиях легкой промышленности указывает на проблемы в области для всех горизонтов управления. Сегодня инвестиции в управленческие системы и технологии требуют от предприятий изменения подхода к формированию информационно-управленческой системы для избежания рисковых ситуаций.

Проведенный анализ статистических данных и литературных источников, практического опыта позволил обобщить проблемы управления в легкой промышленности, установить их причинно-следственные связи. На основе метода причинно-следственных цепочек было установлено, что решение выявленной проблемы, а именно, при отсутствии на предприятиях интегрированной информационной системы, возможно используя технологию реструктуризации управления предприятием на основе реинжинирингого подхода.

Во второй главе Концептуализация технологии реструктуризации управления предприятием на основе реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) и функционального аудита представлены сущность реинжинирингого подхода при реструктуризации управления предприятием на основе функционального аудита. На рисунке 4. показана управляющая система в контуре обратной связи и где реструктуризация - это не просто изменение организационной и функциональной структуры предприятия, а также изменение принципов и методов организации всех видов деятельности.

Эффективное управление видами деятельности предполагает концентрацию усилий не на отдельных функциях структурных подразделений, а на сквозных цепочках операций, проходящих через множество структурных подразделений, которые составляют бизнес-процессы. В процессном подходе происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами и соответственно центрами затрат предприятия на управление бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность взаимодействующих подразделений. Такой процессный подход к управлению предприятиями позволяет сконцентрироваться па получении конечного результата процесса, повышает степень скоординированности выполнения операций, резко ускоряет бизнес-процессы и повышает качество работы.

Рис.4 Управляющая система в контуре обратной связи

Задача реструктуризации управления предприятием сводится к формированию такого набора бизнес-процессов видов деятельности, который бы обеспечивал устойчивое функционирование предприятия в долговременной перспективе с постоянным развитием его потенциала.

Основой определения содержания и структуры видов деятельности является концепция цепочки создания добавленной стоимости (value-added chain), разработанная М. Портером. Цепочка создания добавленной стоимости включает последовательность функций структурных подразделений предприятия (центров ответственности) в том порядке, как они выполняются при создании конкретного вида потребительной стоимости (стоимостного объекта). Выполнение каждой функции в рамках цепочки, с одной стороны, связано с формированием затрат (издержек), с другой стороны, с добавлением дополнительных потребительских качеств к создаваемому стоимостному объекту, представляющих ценность для потребителя.

Таким образом, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. То есть подвергаются реинжинирингу не структурные подразделения, а деятельность, выполняемая персоналом этих подразделений. Поэтому одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес предприятия, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Но эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса.

Процесс реинжиниринга управления предприятием можно разбить на следующие этапы :

I. Формируется желаемый образ предприятия. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии предприятия, его основных ориентиров и способов их достижения.

П. Создается модель реального или существующего бизнеса предприятия. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых предприятие реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций деятельности предприятия, оценивается их эффективность.

III. разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирова
ние текущего бизнеса--прямой реинжиниринг. Для создания модели обнов
ленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1.Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

Производится тестирование новой модели -- ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

В основе эффективности применении процессного подхода лежит решение задачи выделения бизнес-процессов, от которого зависят организация планирования и координации работ внутри цепочек создания добавленной стоимости, распределение материальных и финансовых ресурсов, в конечном счете достижение стратегических целей предприятия. Идентификация бизнес-процессов предполагает формирование состава функций бизнес-процессов, определяющих их границы, организационной ответственности подразделений за выполнение функций, взаимодействия бизнес-процессов между собой (организация интерфейсов). Результаты идентификации бизнес-процессов отражаются в следующих атрибутах:

· Владелец (менеджер) бизнес-процесса - лицо, которое отвечает за организацию и результаты процесса и может изменять его структуру.

· Поток бизнес-процесса, определяющий вход (исходные объекты) и выход (результат) процесса.

· Внешняя среда процесса. У любого бизнес-процесса есть поставщики, поставляющие на вход процесса исходные материалы, и клиенты, которые потребляют результат выхода. Поставщики и клиенты могут быть как внешними, так и внутренними;

· Интерфейс бизнес-процесса - набор объектов, с помощью которых бизнес-процесс взаимодействует с другими процессами.

Важность правильного определения перечисленных атрибутов бизнес-процессов связана с необходимостью выделения зон ответственности и точек координации для эффективного управления. Имеет место следующая закономерность: чем больше управляемых бизнес-процессов, тем больше интерфейсов и необходимость координации на межпроцессном уровне. Чем меньше бизнес-процессов, тем шире зона ответственности владельца (менеджера) процесса, который выполняет координацию выполнения функций внутри процесса.

На рисунке 5 представлен облик концептуальной технологии решения управленческой задачи по реинжинирингу системы управления.



Рис 5..Облик концептуальной технологии решения управленческой задачи по реинжинирингу.

Сложность реинжиниринга бизнес-процессов обусловлена необходимостью оптимального распределения ресурсов для множества взаимосвязанных бизнес-процессов, а также системностью задач перепроектирования организационно-экономической и информационной систем. Последовательность стадий проведения реинжиниринга бизнес-процессов представлена на рисунке 6.

На стадии идентификации, отвечающей на вопрос: «что должно реорганизовываться?», выделяются основные виды деятельности, реорганизация которых обеспечивает кардинальное повышение эффективности функционирования организационно-экономической системы.

На стадии обратного инжиниринга осуществляется анализ существующих бизнес-процессов с целью формулирования предложений по их реорганизации. Стадия прямого инжиниринга включает построение моделей новой организации бизнес-процессов и их реализацию в виде рабочего проекта. Модели новой организации бизнес-процессов доказывают возможность достижения сформулированных на этапе идентификации критериев эффективности. В дальнейшем модели бизнес-процессов воплощаются в виде положений и инструкций по организации работ персонала и рабочего проекта информационной системы.

Рис 6.Стадии реинжиниринга бизнес-процессов

Внедрение предполагает комплексное тестирование разработанных компонентов проекта, обучение персонала и поэтапный ввод в действие перепроектированных бизнес-процессов.

Анализ технологической сети реинжиниринга бизнес-процессов показывает большие трудовые и стоимостные затраты, связанные с последовательным характером выполняемых работ, необходимостью существенных затрат на обратный инжиниринг, ручную разработку моделей новой организации бизнес-процессов и последующую реализацию проекта.

В результате идентификации бизнес-процессов формируется документ, аналогичный техническому заданию (терминологии ГОСТ) на проведение работ по РБП.

На этапе обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные модели бизнес-процессов позволяющие понять сущность функционирования предприятия в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов. Степень детализации должна быть такой, чтобы по модели можно было просчитать затраты и рентабельность существующих процессов. При необходимости уточнения деталей к обратному инжинирингу можно итеративно вернуться на этапе прямого инжиниринга. После того как выявлены перспективные виды деятельности (сегменты рынка и типы клиентов), для них строятся цепочки создания добавленной стоимости, которые определяют составляющие их бизнес-процессы.

Далее стратегические цели, сформулированные на стадии идентификации, уточняются и упорядочиваются в дерево целей. Осуществляется качественная и стоимостная оценка бизнес-процессов. По дереву целей на основе системы показателей, отображаемых в аналитической базе данных или специально собираемой информации, осуществляется отбор конкретных бизнес-процессов для РБП.

На этапе обратного инжиниринга для понимания сути функционирующих бизнес-процессов широко используются методы и средства структурного анализа деловых и информационных процессов (функционально-ориентированного или объектно-ориентированного моделирования), которые реализованы в таких известных программных продуктах, как, например, Design/IDEF, BPWin, ERWin, OOWin, ARIS Toolset, Rational Rose и др.

Прямой инжиниринг предполагает разработку моделей новой организации бизнес-процессов. При этом модели могут строиться в нескольких вариантах, из которых выбираются наиболее эффективные варианты с точки зрения реализации критических факторов успеха, минимизации риска в условиях конкретных возможностей предприятия. В конечном счете, оставляют два варианта моделей новой организации бизнес-процессов:

· идеальную модель, которая может быть достигнута в перспективе и к которой следует стремиться;

· реальную модель, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов и ограничений.

При этом реальная модель бизнес-процессов должна быть такой, чтобы можно было в перспективе перейти к идеальной модели, т.е. необходимо, чтобы обе модели были концептуально близки друг другу.

После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реальную практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга критериев (метрик) эффективности функционирования предприятия, на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. В частности, предполагается проведение следующих работ:

1. измерить показатели экономической эффективности новой организации бизнес-процессов;

2. определить степень достижимости ожидаемых результатов от внедрения проекта РБП;

3. проводить измерения эффективности бизнес-процессов в дальнейшем для последующего их непрерывного улучшения. При этом могут использоваться инструментальные программные средства мониторинга Workflow,Performance.

Реализация описанной технологии реинжиниринга бизнес-процессов характеризуется высокой трудоемкостью, вследствие этого объективно возникает потребность ускорения реинжиниринга бизнес-процессов и совершенствования технологий организационного проектирования на основе современных методов моделирования и автоматизации.

В третьей главе Системотехнический облик технологии выбора средств моделирования и автоматизации бизнес-процессов представлены принципы моделирования бизнес-процессов на основе выявления проблемных областей.

В настоящее время существует множество методологий моделирования проблемных областей, некоторые из них получили статус официального стандарта, например IDEF, UML, а другие являются стандартами де-факто, например ARIS. Во многом перечисленные стандарты отражают одни и те же абстрактные категории (таблица 2), но делают это с разных точек зрения.

Таблица 2.

Сравнительный анализ стандартов моделирования проблемной области

Стандарт	Функции	Объекты	Информационные потоки	Потоки работ
IDEF	IDEF0	IDEF1X	IDEF0	IDEF3
UML	UCD - Use-case diagram	CD - Class diagram	ID - Interaction diagram	AD - Activity diagram
ARIS	Function tree UCD	ERM CD	Information flow ID	eEPC AD

В объектно-ориентированном подходе изменяется и принцип проектирования системы. Сначала выделяются классы объектов, а далее в зависимости от возможных состояний его объектов (жизненого цикла объектов) определяются методы обработки (функциональные процедуры), что обеспечивает наилучшую реализацию динамического поведения информационной системы. Задачи реинжиниринга включают объединение информационных pecypcoв структурных подразделений компании и создание интегрированной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Инструментальные средства, предназначенные для моделирования информационных систем, могут быть отнесены к одной из следующих категорий :

· локальные, поддерживающие один-два типа моделей и методов (Design/IDEF, ProCap, S-Designor);

· малые интегрированные средства моделирования, поддерживающие несколько типов моделей и методов (ERwin, BPwin);

· средние интегрированные средства моделирования, поддерживающие от 4 до 10--15 типов моделей и методов (Rational Rose, Paradigm Plus, Designer/2000);

· крупные интегрированные средства моделирования, поддерживающие более 15 типов моделей и методов (ARIS Toolset).

На рисунке 7. приведена схема применимости некоторых программных средств моделирования бизнес-процессов на стадиях реинжиниринга управления предприятием.

Рис. 7. Применение инструментальных средств моделирования бизнес-процессов в процессе реинжиниринга управления.

Средства моделирования среднего класса предназначены для выполнения комплексного анализа систем. Слабая сторона -- недостаточные возможности для моделирования и анализа на верхнем уровне (обратный инжиниринг).

К категории крупных интегрированных средств моделирования относится инструментальное средство, специально предназначенное для проектирования крупных информационных систем и реинжиниринга крупных предприятий. Это -- семейство ARIS (ARIS Toolset, ARIS Easy Design) компании IDS Sheer AG. В ARIS воплощен практический опыт множества аналитиков, работающих в области реинжиниринга, а также учтены недостатки существующих инструментальных средств

Как указывалось в разделе выше современные системы управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия легкой промышленности (т.е. предприятия с дискретным типом производства) должны удовлетворять международным стандартам MRP II, ERP, а часто и ERP II. В таблице 3 приведены данные по наиболее распространенным на российском рынке системам управления предприятием, позволяющим автоматизировать дискретные производства .

Таблица 3

Наиболее распространенные на российском рынке системы управления предприятием с дискретным производством

Класс	Наименование	Разработчик	Бюджет, тыс. USD	Длительность внедрения, мес.	Соотношение затрат, лицензии/ работы/ оборудование
Крупные	R/3 Oracle Applications BAAN IV	SAP AG Oracle BAAN	от 500	от 9-12	1/1-5/1
Средние	SyteLine Axapta MFG/PRO	SYMIX Microsoft Qad	200-500	от 6-9	1/2/1
Малые	Парус 8.01 и выше Галактика1 1С:Предприятие 8.01	«Парус»Корпорация «Галактика»Фирма «1С»	50-300	от 4	1/1/1

1 - производители декларируют соответствие стандартам MRPII, ERP, однако это соответствие не является полным

Классификацию критериев эффективности реинжиниринга системы управления можно представить следующим образом ( рис 8):

Рис.8 Модель эффективности проведения изменений в процессе реинжиниринга.

Остановимся на некоторых: Продуктивность-способность организации обеспечить необходимое количество и качество продукции в соответствии с требования внешней среды и удовлетворить потребности покупателей, клиентов, партнеров; эффективность организации - это соотношение затрат и результатов работы организации. Показателями эффективности могут быть стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность акционерного капитала или активов предприятия и т.п.; качество - степень удовлетворения запросов клиентов и покупателей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов; гибкость реакции - это способность организации перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. То есть гибкость означает способность адекватно реагировать на изменения как внешней среды (покупателей, поставщиков, конкурентов, органов власти), так и внутренней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функции управления; удовлетворенность персонала означает, что работники предприятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации; развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позволяющих своевременно реагировать на изменения в случае их возникновения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.Как видим, не существует единого индикатора эффективности деятельности предприятия.

Практическое применение положений разработанной методики реинжиниринга бизнес-процессов проводилась на ряде предприятий легкой промышленности и предприятий других отраслей. Реализация проекта реинжиниринга бизнес-процессов на указанных предприятиях привела к повышению эффективности основной деятельности предприятий за счет достижения следующих целей:

1. Реорганизации и оптимизации бизнес-процессов предприятия:

2. Замены разрозненных устаревших средств автоматизации на комплексную интегрированную автоматизированную систему управления, обеспечивающую интерактивный доступ сотрудников подразделений к необходимым данным о производственно-хозяйственной деятельности предприятия непосредственно со своего рабочего места.

3. Сокращения документооборота между подразделениями предприятия.

4. Сокращения численности персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Представленная в работе технология реструктуризации управления предприятием легкой промышленности на основе реинжиниринга бизнес-процессов и функционального аудита явилась результатом обобщения теоретических трудов российских и зарубежных авторов в области реинжиниринга бизнес-процессов, практики организации и ведения проектных работ по реинжинирингу бизнес-процессов и автоматизации производственно-хозяйственной деятельности предприятий различных отраслей народного хозяйства России, существующих в современных экономических условиях.Анализируя теоретические и методологические особенности реструктуризации управления предприятием легкой промышленности можно сделать следующие выводы:1. Анализ передового опыта реформирования систем управления на промышленных предприятиях позволил систематизировать факторы, влияющие на формирование системы управления, ее эффективность и обобщить теоретические и методологические подходы к реструктуризации системы управления предприятием легкой промышленности.2. Результаты методологического анализа эволюции моделей реинжиниринга и практики его применения в условиях реформирования промышленных предприятий позволили определить принципы и методы реинжиниринга для предприятий легкой промышленности.3. Актуальный спектр задач по применению реинжиниринга определил логику реинжинирингого проектирования,инструменты и типовые сценарии реструктуризации управления. 4.Определена организационно-экономическая сущность функционального аудита. 5.Разработаны концептуальные аспекты реструктуризации управления на основе реинжиниринга бизнес-процессов и функционального аудита.6.Сформирован процедурно-методический инструментарий реинжиниринга бизнес-процессов.7.Определена структура этапов проекта реинжиниринга бизнес-процессов.8.Обоснована роль управленческих команд в процессах реинжинирингого проектирования систем управления предприятием.9.Сформированы рекомендации по выбору средств моделирования и автоматизации бизнес-процессов.10.Сформирована управленческая команда и функциональные обязанности сотрудников при проведении реинжиниринга бизнес-процессов.11.Произведен выбор методов оценки социально-экономической эффективности системы управления реинжиниринговой деятельностью предприятий легкой промышленности.В качестве возможных путей развития представленных результатов могут рассматриваться:

· Разработка комплекса типовых бизнес-процессов для предприятий легкой промышленности, позволяющего ускорить сроки реализации проектов реинжиниринга управления, повысить их качество за счет реализации на предприятии решений, сочетающих в себе «лучшую практику» внедрений.

· Разработка автоматизированных средств поддержки реинжиниринга управления на предприятиях (системы управления знаниями и т.п.).

ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ ОПУБЛИКОВАНЫ СЛЕДУЮЩИЕ РАБОТЫ

- публикации в изданиях по перечню ВАК:

1..Русанова Е.С. Ренижиниринг бизнес-процессов как инструмент реструктуризации управления предприятием легкой промышленности.

М.:Транспортное дело,2010,№12-0,5 печ.л.

2.РусановаЕ.С., Никитин Н.Ф., Чернер Н.В. Производственная кооперация как инструмент выхода из кризиса. М.: Авиационная техника и технология,2010 № 4 0,9 печ.л( в том числе авт-0,4 печ.л)

3.Русанова Е.С. Реинжиниринг на основе информационных технологий .Самара, СГЭУ ,2011,№4- 0,8 печ.л

4. Русанова Е.С. Выбор методов моделирования бизнес-процессов.М.: ГАУ,2011, № -0,4 печ.л.

- публикации в других изданиях

5.Русанова Е.С.,Никитин Н.Ф.,Евтюхин И.В. Методология реинжиниринга бизнес-процессов на промышленных предприятиях.Самара.: 2010.ООО «Книга»-9,2 печ.л (лично автором 3,4 печ.л)

6. Русанова Е.С. Моделирование бизнес-процессов на предприятиях легкой промышленности. Самара.: сб. трудов «Проблемы управления и моделирования в сложных системах. СНЦ, 2011 -0,3 печ.л.

Размещено на Allbest.ru

...