Особенности системы оплаты труда в Японии и возможности ее применения в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности системы оплаты труда в Японии и возможности её применения в России

Костенко Е.П.

Поликанов П.И.

Оплата труда является важнейшим ресурсом воспроизводства рабочей силы и потенциально мощный источник экономического роста, социального развития предприятий, учреждений и страны в целом. В мире существует несколько сложившихся систем оплаты труда, среди которых японская система занимает одно из ведущих мест. Сложившаяся в этой стране система оплаты труда во многом способствовала укреплению конкурентных позиций японских компаний на мировом рынке на протяжении всей второй половины XX века. Отмеченное свидетельствует о необходимости тщательного изучения опыта мотивации труда в Японии оценки возможностей его применения в условиях современной модернизации России.

Японская система оплаты труда является составной частью так называемых пяти великих японских систем трудовых отношений (рис. 1). Эти системы стали формироваться в период после «революции Мэйдзи» и окончательно сложились после второй мировой войны.

Рис. 1. Системы трудовых отношений

Ценность и эффективность этих систем заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а являются составляющими единой системы, каждый элемент которой не существует без других. Поэтому прежде чем рассматривать японский опыт оплаты труда необходимо кратко охарактеризовать каждую их этих систем.

Важной чертой японской системы трудовых отношений и японского менеджмента в целом является система пожизненного найма, которая заключается в том, что, поступив однажды на фирму, человек работает в ней до пенсии. В настоящее время она применяется в крупных предприятиях и на государственной службе. Однако это не оформляется юридически, а основывается на «джентльменском» соглашении между работодателем и наёмным работником. Компании получают преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. В системе пожизненного найма продвижение по службе и заработная плата соответствуют стажу. Перешедшие в другую компанию лишаются стажа и начинают все сначала.

Впервые термин «пожизненный наём» применил американский ученый Абегулен в книге «Японские заводы», который обратил внимание, что уже в 50-е годы XX века в Японии не действовала система увольнений, подобная американской, когда при необходимости увольняли работников, принятых последними. В таких ситуациях на японских предприятиях занимались переподготовкой, переобучением работников и использовали на других рабочих местах. Смысл пожизненного найма не в формальном правовом закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на данном предприятии. Поэтому предприниматель старается заинтересовать работников оплатой труда, доплатами за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, социальными льготами, заботой о семье сотрудников.

Следующая важная составляющая японского механизма управления - система кадровой ротации. Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте. Ротация проводится без согласия работника. Перемещение по горизонтали подразумевает назначение на аналогичную должность в другой отдел (цех, участок). Характерно, что даже выпускники самых престижных вузов, попав в ту или иную компанию, не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают трудовую биографию с самых низкоквалифицированных рабочих мест. В этом есть бесспорное преимуществ, так как в дальнейшем такого специалиста, знающего все нюансы предприятия, сложно ввести в заблуждение, и вероятность принятия им непрофессионального решения сводится к минимуму. Как правило, после 2-3 перемещений по горизонтали следует ротация по вертикали (т.е. повышение в должности, перевод на более высокооплачиваемое рабочее место).

Ротация способствует расширению кругозора, выявлению перспективных участков производства, резервов его роста и факторов повышения качества продукции.

При переходе каждого сотрудника на новое рабочее место по системе кадровой ротации на него составляется письменная характеристика - т.е. подключается система репутаций. Суть ее в том, что на каждом рабочем месте сотрудник должен зарекомендовать себя добросовестным, инициативным, исполнительным и ответственным работником. Объективность характеристики обеспечивается регулярными опросами коллег, руководителей, подчиненных, клиентов. Репутация влияет на ротацию и определяет дальнейшую трудовую карьеру.

Следующая часть механизма - система подготовки на рабочем месте. Японские предприятия не требуют от школ и вузов специальной подготовки. Они сами «доводят» обучение своего новичка до уровня, нужного этому предприятию. Образовательные функции чётко разделены между школьным обучением, обеспечивающим фундаментальные знания, и «внутрифирменным», обеспечивающим профессиональное обучение.

Японские предприятия принимают на работу молодежь, только что окончившую учебные заведения, обучают и готовят у себя, исходя из своих потребностей с учетом дальнейшей перспективы работы до предельного возраста (60 лет).

При найме выпускников учебных заведений наибольшее внимание уделяется не столько на то, что в данный момент человек умеет делать, сколько на его способность к обучению, адаптационные возможности и коммуникабельность. Это принципиально отличается от существующей практики найма на работу в Европе и США, где определяющим фактором является специализация.

Именно системы пожизненного найма, ротации, репутации и подготовки на рабочем месте определяют особенности системы оплаты труда. При значительном многообразии японских систем оплаты труда можно выделить пять особенностей, присущих большинству компаний.

1) Японская система оплаты труда традиционно основывается на зависимости величины заработной платы от возраста и трудового стажа работника. трудовой кадровый заработный плата

Рис. 2. Японская система оплаты труда

На Рис. 2 видна прямая зависимость заработной платы от возраста работника. На графике показаны три кривые, характеризующие различные отрасли. При прочих равных условиях зарплата зависит от ставок этих отраслей.

Как правило, один раз в год (на 1 апреля) заработная плата работников повышается на всех предприятиях на 1-3 %. Надбавки за стаж выплачиваются сотруднику в течении всего периода работы, но коэффициент увеличивается неравномерно: темп его роста незначителен у молодых сотрудников, в самом активном жизненном возрасте он достигает максимума и стабилизируется в предпенсионном. Оплата труда за выслугу лет способствует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи работников, не устанавливает прямой связи между трудом и его оплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке. Однако зависимость оплаты руда от возраста и стажа нужно понимать не буквально, поскольку с увеличением стажа повышается квалификация и профессионализм работника, что требует более высокой оплаты.

2) Зависимость оплаты труда от «жизненных пиков». В течение трудовой жизни у среднестатистического работника можно выделить 5-6 таких пиков: получение образования, изменение семейного положения, рождение ребенка, покупка жилья (чаще в кредит) и т. д.

3) Зависимость оплаты труда от реальных результатов работы и фактического трудового вклада. В настоящий момент оплата по результатам составляет около 60% в совокупной заработной плате. Работник также получает часть дохода, который он обеспечил фирме. Это бонусная часть заработка, в рамках которой выделяются коллективные и индивидуальные бонусы. Величина бонуса определяется на рабочую группу (отдел, цех, бригаду) и зависит от общего результата труда. Индивидуальный бонусный заработок, являющийся частью общего бонуса, зависит от личного вклада, который оценивается руководителем.

4) Зависимость окладов менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система «плавающих окладов». Базовые ставки директора, менеджеров, начальников отделов зависит от динамики себестоимости. Объема производства, номенклатуры и т. д.

5) Низкая дифференциация в оплате труда. Как правило, заработная плата директора не превышает заработную плату работника самой низкой квалификации более чем в 10 раз (без учета дивидендов, премий и др.).

Таким образом, оплата труда зависит от категории, разряда, должности, возраста, стажа, семейного положения, места жительства и ряда других факторов. В общем виде структура заработной платы представлена в таб. 1.

Таблица 1. Структура заработной платы

Как видно из таблицы, экономическое побуждение работника к труду в значительной степени базируется на интеграции работника в компанию.

Организация системы заработной платы отражает характер потребления японского работника на протяжении всей его жизни. Свой месячных заработок работник расходует главным образом на текущее потребление, годовой (с учетом бонусов, выплачиваемых дважды в год) - на приобретение товаров длительного пользования, а также на личные сбережения. Выходные пособия представляют собой завершающий элемент его пожизненного дохода. Наиболее распространенным методом расчета выходного пособия является умножение суммы последнего месячного тарифного заработка на коэффициент, размер которого зависит от причины увольнения, уровня образования и длительности стажа. Этот коэффициент тем больше, чем уважительнее причина увольнения, выше уровень образования и длиннее непрерывный стаж работы. При уходе с работы работник может получить от 10% до нескольких десятков полных месячных заработков. На рис. 3. представлена организация оплаты труда.

Рис. 3. Организация заработной платы

Дискуссии о возможности заимствования японской модели организации и оплаты предприятиями иной социокультурной среды ведутся не одно десятилетие. В России также существует опыт адаптации японской системы оплаты труда на отечественных предприятиях. Интересен опыт ООО «СП Игирма-Тайрику» - первого советско-японского СП, учрежденного в 1987 г. В настоящее время оно является одним из крупнейших лесоперерабатывающих предприятий Иркутской области и основным российским экспортером пиломатериалов в Японию. Здесь изначально применялась японская схема оплаты труда. Обязательной частью заработной платы является оклад, размер которого устанавливается в соответствии с требованиями трудового законодательства. Основную часть заработной платы составляет стимулирующая выплата - бонус. Бонусный фонд цеха зависит от стоимости продукции, произведенной всеми работниками подразделения. Индивидуальная часть каждого из членов коллектива определяется с учетом:

- количества начисленных баллов (индивидуальную оценку труда в баллах производят руководители линейных подразделений);

- количества рабочих дней;

- стажа работы на предприятии (в течение первого года работы коэффициент надбавки за стаж увеличивается ежемесячно, в дальнейшем - поэтапно, путем ежегодных прибавок к заработной плате в течение первых 5 лет и единовременных - по истечении 10 и 15 лет);

- профессии и квалификации (количество заработанных баллов зависит от вида работы, выполняемой в цехе).

Помимо поощрения, предусмотрены и санкции - посредством уменьшения количества баллов или лишения части балльного приработка (до 100%). Увеличивающийся на сумму снятых с провинившегося работника баллов бонусный фонд распределяется между остальными рабочими пропорционально заработанным ими «баллодням». Данная система оплаты труда оправдывала себя в начальный период деятельности предприятия, когда производство в СП было организовано так, как это принято в Японии. Но вскоре японская система оплаты труда была существенно трансформирована и адаптирована применительно к условиям преобразованного предприятия.

Во-первых, иным стало содержание бонусной части заработной платы. Если в японской системе балльный приработок является стимулирующей выплатой, то в ООО «СП Игирма-Тайрику» баллы используются скорее как инструмент наказания: в общей сумме заработной платы доля оклада составляет менее 10% (у японского работника -40-50%, реже - 30%), а на остальную часть заработка напрямую влияет балльный приработок.

Во-вторых, иначе стала определяться величина бонусного фонда. До конца 90-х годов размер общего бонусного фонда, распределяемого начальником смены между рабочими в соответствии с индивидуальной оценкой труда, так же как и в Японии, напрямую зависел от стоимости произведенной продукции (прибыли предприятия). Теперь между этими показателями такой зависимости нет. Это было возможно, когда производственный цикл был более простым. В условиях же многоступенчатой переработки невозможно точно определить объем или стоимость готовой продукции, произведенной конкретным цехом или сменой. В ситуации усложнившегося производственного процесса администрация установила ограничения на величину коллективного бонусного фонда, изначально определяемую пропорционально общей выработке.

В-третьих, адаптированная система оплаты труда дополнительно была преобразована для использования подразделениями, не типичными для японских предприятий. Так, на лесозаготовительном участке с особым режимом работы (вахтенный метод) и со специфическим контингентом занятых (люди без высшего образования, бывшие заключенные и т.п.) применяется сдельная оплата труда (характерная для леспромхозов).

В-четвертых, индивидуальная оценка труда сохранила практическое значение только для рабочих основного производства, которые считают существующую систему эффективной и отмечают прямую связь между оплатой и результатом труда (как индивидуального, так и общего). Для специалистов и занятых в непрофильных подразделениях балльная оценка труда существует номинально и от результата их труда не зависит: при найме работника сначала оговаривается величина заработной платы, а потом, в зависимости от установленной суммы, определяется необходимое для начисления количество баллов.

Таким образом, данный опыт внедрения на российском предприятии японской системы оплаты труда нельзя оценить однозначно. С одной стороны, заимствованная схема является более чем эффективной с точки зрения контроля работы персонала, так как основную часть зарплаты составляют стимулирующие начисления, размер которых может быть уменьшен в случае рабочих недочетов. С другой стороны, при адаптации ее к российским условиям изменилась суть системы стимулирования труда, превратившейся из средства мотивации в средство наказания; кроме того, сузилась сфера ее применения.

В результате проведенного исследования особенностей системы оплаты труда в Японии и возможностей ее применения в России, можно сделать следующие выводы.

Руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда, основанную на использовании двухфакторной модели Ф. Герцберга. В соответствии с его моделью на персонал воздействуют разные группы факторов. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается, прежде всего, во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и практически не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия.

Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях.

Литература

1. Матрусова Т.Н. Японская система оплаты труда в условиях глобализации экономики // Человек и Труд. - 2006. - № 6.-С. 32-35.

2. Оплата труда: японский опыт и российская практика / Волгин Н.А., Волгина О.Н. - М.: Дашков и К, 2005. - С. 142-191.

3. Островская Т. Г. Оплата труда работников на японских предприятиях // Пищевая промышленность. - 2003. - № 3. - С. 48-49.

4. Парфенова Т. Японская система оплаты труда: опыт адаптации к российским условиям // Человек и Труд. - 2008. - № 4.- С. 37-38.

5. Хачатуров А. О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России // Финансовый менеджмент. -2010,-№2.-С. 41-43.

6. Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом. - М.: Восточная литература РАН, 2005. - С. 65-72.

Размещено на Allbest.ru