Новые формы интеграции. Квазиинтеграция

12. Шерешева М.Ю. Межфирменные сети. М.: ТЕИС, 2006. Глава 2.

13. Alchian A.A., Demsetz H. Production, Information Costs and Economic Organization // American Economic Review. 1972. Vol. 62. № 5.

14. Blois K. Vertical Quasi-Integration // Journal of Industrial Economics. 1972. Vol. 20.

15. Cartwright S., Cooper C.L. Managing Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances: Integrating People and Cultures. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1993.

16. Contractor F. Contractual and Cooperative Forms of International Business: Towards a Unified Theory of Modal Choice // Management International Review. 1990. Vol.30. № 1.

17. Dicken P. Global Shift: Reshaping the Global Economic Map in the 21^st Century. 4^th Edition. L.; Thousand Oaks, CA; New Dehli: SAGE Publications, 2003.

18. Dietrich М. The Economics of Quasi-Integration // Review of Political Economy. 1994. Vol.6. № 1.

19. Fernandez A., Arrunada B., Gonzalez M. Quasi-Integration in Less-Than-Truchload Trucking // Institutions, Contracts and Organizations. Perspectives from New Institutional Economics. Ed. By C. Menard. Cheltenham, UK: Edward Edgar, 2000. P. 294-303.

20. Lubatkin M., Lane P. Psst... The Merger Mavens Still Have It Wrong // Academy of Management Institute. 1996. Vol.10, № 1.

21. Masten S., Meehan J., Snyder E. Vertical Integration in U.S. Auto Industry // Journal of Economic Behavior and Organization. 1989. Vol. 12.

22. Monteverde K., Тесе D. Supplier Switching Cost and Vertical Integration in the Automobile Industry // Bell Journal of Economics. 1982. Vol. 13.

23. Porter M.E. From Competitive Advantage to Corporate Strategy // Harvard Business Review. 1987. Vol.65. № 3.

24. Teece D.J. Profiting from Technological Innovation: Implications for Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy // Research Policy. 1986. Vol. 15.

25. Williamson O. Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives // Administrative Science Quarterly. 1991. Vol. 36. № 2.

26. Williamson O. The New Institutional Economics: Taking Stock, Looking Ahead // Journal of Economic Literature. 2000.

27. Zenger T.R., Hesterly W.S. The Disaggregation of Corporations: Selective Intervention, High-Powered Incentives, and Molecular Units // Organization Science. 1997. Vol. 8. № 3.

Приложение 1

Процесс экстернализации НИР в телекоммуникационной компании Источник: [Румянцева, Третьяк, 2006].

Сдвиг корпоративных предпочтений компании (далее «Производитель») с производства телекоммуникационного оборудования на деятельность по оказанию профессиональных услуг в области телекоммуникаций сопровождался фундаментальными изменениями в организации. Трансформация фирмы от чрезмерно разросшейся структуры 2000-го года к более гибкой и маневренной организации 2005-го года была проведена с помощью комплекса процессов реструктуризации.

Рис. А. Отраслевая производственная цепочка и смена основного вида деятельности

Исследование М. Румянцевой и О. Третьяк показало, что процесс экстернализации оказывал особенно сильное и продолжительное влияние на стратегию «Производителя», прежде всего благодаря своему свойству высвобождать внутренние мощности фирмы без потери накопленного опыта и компетенций в этой области. В случае перестройки корпоративной функции НИР, экстернализация создала возможность сосредоточить внутрифирменные ресурсы на исследованиях и поместить вне фирмы часть работы по разработкам, а также услуги по послепродажному обслуживанию оборудования, при этом сохраняя стабильный поток прибылей от всех упомянутых областей.

Процесс экстернализации НИР в том виде, в котором он был проведен «Производителем», выступал в качестве своего рода буфера между различными альтернативами (внутрифирменным производством и обеспечением за счет приобретения на рынке). В большинстве случаев покупатель отдела НИР давал гарантию поставлять продукт или услугу в течение 12 месяцев с момента подписания договора, то есть поставки необходимых объемов услуг НИР были обеспечены на фиксированный период времени. «Производитель» имел возможность адаптировать внутрифирменную структуру к новой ситуации, оценить преимущества и недостатки возможных альтернатив и принять решение о том, следует ли продолжать сотрудничество с выведенными за пределы фирмы отделами НИР.

Рис. Б. Корпоративный цикл технологии и экстернализация НИР

Рис. В. Продуктовый цикл и экстернализация НИР

Процесс экстернализации НИР поддерживает альтернативный подход к управлению проектами и продуктовыми циклами. Если продукт, разработанный в лаборатории НИР, признан успешным, сотрудники «Производителя» получают возможность переключиться на другой проект и применить накопленный опыт в разработке нового продукта. Послепродажное обслуживание, а также незначительные улучшения и новые усовершенствованные версии продукта при таком подходе могут быть переданы субподрядчикам. Таким образом, процесс экстернализации способствует сохранению в фирме уже накопленных знаний и навыков и стимулирует их использование для разработки новых продуктов. Более того, привлечение внешних по отношению к фирме сотрудников, занимающихся исследованиями и разработками, способствует увеличению гибкости использования внутрифирменных сотрудников.

Обобщенный процесс экстернализации НИР в компании:

Приложение 2

МНЕНИЕ 1. Для создания конкурентоспособной экономики необходимо стимулировать создание крупных интегрированных структур. Достижение необходимых конкурентных преимуществ в современных условиях требует высокотехнологичного производства, повышенной скорости оборота капитала, профессионального эффективного управления. У крупных консолидированных компаний больше возможностей для получения эффекта от масштаба и разнообразия, для снижения издержек, привлечения инвестиционных ресурсов, они обладают значительным преимуществом на этапе внедрения и массового освоения новшеств, их массированного и оперативного продвижения на рынки. За счет имиджа крупного производителя, который в состоянии предоставить солидное залоговое обеспечение, легче привлекать внешние заемные средства в виде инвестиций, кредитов, ссуд. Инвестиционный потенциал крупной интегрированной структуры возрастает за счет возможности маневрирования ресурсами и их концентрации на приоритетных направлениях. Известен и так называемый «эффект усреднения колебаний конъюнктуры», повышающий приспособляемость крупного производства к факторам внешней среды. Как известно, важным преимуществом крупного бизнеса является возможность использовать «эффект масштаба». Отделы НИОКР крупных компаний часто имеют широкие возможности для финансирования исследований за счет внутрикорпоративного перераспределения средств. Крупные корпорации обладают значительным конкурентным преимуществом на этапе коммерциализации новшества. Они имеют несравнимо большие возможности освоения производства и продвижения на рынки новой продукции в значительных масштабах и в сжатые сроки.

МНЕНИЕ 2. Рост размеров компании зачастую сопровождается потерей гибкости, ростом управленческого аппарата, и при иерархической структуре это ведет к тому, что издержки координации могут сводить на нет экономию, получаемую от «эффекта масштаба». В то же время, необходимость постоянного поиска и внедрения новшеств с целью выживания в условиях обострившейся конкуренции гораздо сильнее ощущают именно небольшие фирмы, поэтому их инновативность оказывается значительно выше. Сроки внедрения новаций в крупномасштабном производстве объективно больше, чем в небольших специализированных фирмах. В целом замечено, что крупное производство может достигнуть максимальной эффективности в области НИОКР при условии равномерности НТП, а это в принципе недостижимо.

Приложение 3

Размещено на Allbest.ru