Планирование предпринимательской деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Планирование предпринимательской деятельности



1. Планирование предпринимательской деятельности и его основные элементы

Любое предприятие, независимо от своих масштабов и сферы деятельности, должно заниматься планированием. Планирование подразумевает определение целей предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Если долгосрочное планирование в основном является сферой деятельности наиболее крупных фирм, то текущее оперативное планирование - необходимый элемент управленческой деятельности на самых различных предприятиях. Такое планирование включает в себя составление определенных программ, например, по капиталовложениям, повышению качества продукции, проведению НИОКР и т.д.

Основными элементами внутрифирменного планирования являются следующие:

Прогнозирование. Прогнозирование включает изучение перспектив развития отдельных отраслей, национальной экономики и целых регионов. Именно на этой основе компании формируют общие цели развития компаний в целом и отдельных подразделений. Как элемент внутрифирменного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии фирмы. Как правило, подобного рода работа под силу лишь ограниченному количеству компаний, так как требует серьезного ресурсного и кадрового обеспечения, значительных временных издержек, большого опыта в этой области и солидной информационной базы. В свою очередь подобного рода компетентные и авторитетные прогнозы становятся объектом продажи другим фирмам.

Постановка задач. Формирование общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения.

Корректировка плана. На стадии программирования происходит конкретизация сроков исполнения плана. Производится увязка между отдельными стадиями программы, поставками, производственными и сбытовыми операциями.

Составление бюджетов. Программа закладывается в основы распределения ресурсов между подразделениями и составлением различного рода бюджетов.

Бюджет - это план в цифровом выражении, баланс расходов и доходов как в денежном, так и в натуральном выражении. К основным видам бюджетов относятся смета доходов и расходов, смета затрат материалов, смета капитальных расходов, кассовый бюджет (прогноз поступления и расходования наличности) и целый ряд других. На этой основе определяются конкретные функции каждого подразделения и исполнители, ответственные за отдельные операции.

Конкретизация плана. Завершающий этап - это выработка конкретных установок в распространении принятых решений на низшие звенья. С этого момента практически уже начинается реализация плана.

Если долгосрочный план- прогноз стратегического характера- результат деятельности на уровне всей фирмы, то все остальные стадии планирования в основном разворачиваются на уровне подразделений и нуждаются в увязке. В этих целях высшей администрацией осуществляется либо обобщение планов по всей (или почти по всей ) совокупности натуральных и стоимостных показателей, либо взаимный учет и корректировка лишь по показателю прибыли.

Первый подход распространен при достаточно жесткой функциональной системе управления, второй же характерен для особенно крупных диверсифицированных фирм с достаточно самостоятельными подразделениями. Однако надо учитывать, что эта работа должна осуществляться специальными ответственными, в противном случае - он будет носить лишь формальный характер. Существование планов на уровне подразделений не обязательно соответствует аналогичному плану на уровне всего предприятия.

2. Этапы планирования и его виды

управленческий предпринимательский бюджет

При разработке планов необходимо ответить на следующие вопросы: какие задачи стоят перед предприятием и какова стратегия предприятия. Ответ на первый вопрос поможет четко представить конечные цели работы. Ответ на второй вопрос станет по существу способом достижения поставленных целей. После определения целей и стратегии предприятия можно приступать к планированию деятельности предприятия.

Процесс планирования включает три этапа: анализ стратегических проблем, прогноз будущих условий деятельности и определение задач и выбор оптимального варианта развития. Рассмотрим каждый из них.

Анализ стратегических проблем. На первом этапе необходимо проанализировать тот рынок, на который предприятие будет работать. Анализ должен быть двойственным т.е. необходимо продумать позитивные моменты функционирования предприятия в данной рыночной среде, также представить возможные негативные последствия деятельности. Однако, необходимо учесть, что в процессе развития предпринимательства наряду с решением одних проблем будут возникать другие: меняются потребности и запросы покупателей, внедряются новые достижения науки и техники, растет уровень развития производства, меняются рынок и стратегия конкурентов, возникают финансовые сложности и т.д. Поэтому необходимо прогнозировать свою деятельность на один- пять лет.

Прогноз будущих условий деятельности и определение задач. Для того чтобы поставить какие-то цели, необходимо взвесить внутренние возможности предприятия. Лучше всего составить каталог сильных и слабых сторон предприятия ,учтя предполагаемые изменения рыночной среды. С помощью такого каталога можно выявить цели, которые просто недостижимы. Необходимо тщательно откорректировать поставленные задачи и оставить лишь те из них, которые на обозримый период времени являются разрешимыми и первостепенными по важности.

Выбор оптимального варианта развития. На третьем этапе необходимо определить все материальные и организационные средства развития предприятия на основе составленного каталога. Особое внимание следует обратить на анализ трех важнейших показателей: место предприятия на рынке; принадлежность предприятия к хозяйственному сектору и отрасли; ассортиментную структуру производственных программ. Этот этап является самым сложным поскольку он включает всю информацию, полученную на первых двух этапах, вмещает в себя анализ всех возможных аспектов функционирования предприятия и вырабатывает оптимальный вариант развития.

Выбор оптимального варианта развития затруднен невозможностью предугадать все изменения как на самом предприятии, так и внутри рыночной среды. В связи с ростом экономического риска и трудностей прогнозирования большинства рынков невозможно, даже с учетом общей стратегической ориентации, определить перспективы развития предприятия методом экстраполяции - предвидения будущего на основе тенденций прошлого. Здесь в первую очередь необходима интуиция и опыт руководителей, ответственных за различные участки работы.

Второй и третий этапы требуют привлечения дополнительных специалистов в случае недостаточной компетенции руководства в вопросах управления и планирования производства. Предпочтителен вариант, когда за дополнительную плату нанимают опытного консультанта или консультативную группу по экономическим вопросам, которые бы работали с руководителем на протяжении многих лет. Такие специалисты помогут объективно оценивать возможности предприятия и предупреждать нежелательные действия.

Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. В соответствии с этим планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Важнейшими целями, которые преследуются в планировании предприятия, как правило, являются: достижение заданного объема продаж товарной массы, прибыли и доли на рынке.

Долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование, включающее среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике. Например, в Японии 70-80 % крупных корпораций используют долгосрочное планирование

Процесс составления долгосрочных планов можно разделить на несколько этапов: формулирование предпосылок, прогнозирование и постановка проблем. На этапе формулирования предпосылок собирается информация об окружающей среде, отрасли, конкурентах и составляются прогнозы о будущем положении фирмы. Анализ и оценка результатов прошлой деятельности вскрывает проблемы и предоставляет информацию для составления новых планов. На стадии прогнозирования важен сопоставительный анализ возможностей фирмы с достижениями конкурентов, который выявит сильные и слабые стороны предприятия.

На стадии постановки проблем формируется уровень претензий. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, они сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются резервы.

Каждый раз при разработке оперативного или стратегического плана следует оценивать вероятное развитие внешних факторов: политических событий, государственного регулирования, инфляции, нарушения торгового баланса, безработицы, колебаний ставок по кредитам и т.д. Но предугадать все невозможно. Тем не менее необходимо обезопасить себя на случай непредвиденных событий. Для этого должен быть составлен запасной, «аварийный» план. Этот «аварийный» план составляется на основе «трезвой» оценки ресурсов предприятия с учетом изменения внешних факторов. Главное условие этого плана заключается в том , что «аварийный» план должен исполняться при любых обстоятельствах.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный период. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.

В рамках долгосрочного планирования вырабатываются новые стратегии «продукт- рынок» с целью устранения разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания. Поиск новой стратегии «продукт- рынок» включает в себя анализ возможностей развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов.

Среднесрочное планирование. Исходя из принятого долгосрочного плана составляется среднесрочный план, который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики. Среднесрочные планы составляются обычно на двухлетний или трехлетний периоды. Хронологическая привязка среднесрочных проектов осуществляется с учетом распределения ресурсов. На основе изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции. Функциональные подразделения корпораций отвечают за разработку функциональных планов развития производственных мощностей, планов по труду и прибыли.

Процесс принятия среднесрочного плана содержит три этапа. Первый этап предусматривает составление каждым хозяйственным подразделением прогноза развития на основе собственной базы данных. На втором этапе эти прогнозы сопоставляются и таким образом выявляются основные расхождения. На завершающем этапе руководство предприятия разрабатывает общий сценарий развития и передает его на более высокий иерархический уровень, например, руководству регионального отделения фирмы, которое в свою очередь разрабатывает сценарий среднесрочного развития своего объединения в целом.

Описанный метод среднесрочного планирования является достаточно надежным, поскольку учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Кроме того, данный метод обеспечивает высокую степень взаимодействия всех хозяйственных подразделений. Однако этот метод может показаться насколько перегруженным информацией, поскольку одна и та же информация в различных аспектах - территориальном, функциональном, товарном - повторяется и воспроизводится на разных уровнях.

Краткосрочное планирование. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и др. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров

Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать параллельно. Любая компания, даже малое или семейное предприятие, должно применять все три вида планирования или долгосрочное и текущее планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять как долгосрочное, так и оперативное планирование. Это объясняется тем, что планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара.



3. Сущность и содержание бизнес-плана

Для составления бизнес-плана предприятиям необходимо тщательно проанализировать финансово-экономическое состояние, стратегию своей деятельности, стиль управления, финансовую структуру и прочие ключевые вопросы, возникающие в процессе приватизации и разгосударствления. Следует подчеркнуть, что предприятия всех форм собственности в условиях преобразования экономики не смогут работать стабильно без тщательно подготовленного бизнес-плана. Ведь бизнес-план дает детальные пояснения, как будет происходить дальнейшее управление бизнесом, насколько будет обеспечена финансовая устойчивость, прибыльность предприятия и возвратность предоставленных инвестиций.

В условиях переходного периода нельзя обойтись без хорошо продуманных и организованных решений в части дальнейшего развития действующих производств или создания новых предпринимательских структур. Необходимо постоянно следить за состоянием рынка, самым непосредственным образом влиять на его конъюнктуру и найти свою нишу в общественном производстве. Управленческий персонал предприятия должен проводить мониторинг рынка, вести научное прогнозирование, принимать соответствующие меры по дальнейшему расширению рынков сбыта своей продукции, руководствуясь положениями бизнес-плана.

Бизнес-план составляется как для внутренних, так и для внешних пользователей. От уровня подготовки бизнес-плана зависит степень доверия потенциальных инвесторов и кредиторов, и, следовательно, возможность получения финансовой и стратегической поддержки. Немаловажную роль бизнес-план играет для управленческого персонала предприятия, обеспечивая ему возможность определения будущих стратегических направлений деятельности, сроков их реализации. В то же время бизнес-план лежит в основе текущего планирования оперативной и финансово-экономической деятельности предприятия и необходим для ежедневного контроля результатов этой деятельности.

Процесс составления бизнес-плана заставляет управленческий персонал и руководителей предприятия анализировать конкретные характеристики и факторы, влияющие на конкурентоспособность данного предприятия и привлекает внимание к недостаткам. Таким образом бизнес-план дает возможность совершенствоваться руководителям предприятия и создать эффективную управленческую стратегию.

Качественно составленный бизнес-план - это высокоэффективный инструмент маркетинга предприятия. Исполнимость бизнес-плана в течении определенного времени прямо отражает компетентность управления предприятия, что имеет первостепенное значение инвесторов.

Составление бизнес-плана - это также процесс оценки и анализ финансово-экономического состояния, ранее принятой стратегии и тактики предприятия. При проведении оценки сложившейся ситуации на предприятии следует осветить ниже следующие вопросы:

Каково место предприятия в данной отрасли?

Каков характер рынка, на котором действует данное предприятие?

Какую долю на действующих рынках хочет получить данное предприятие?

Какие значительные изменения вероятны:

а)в представляемых в настоящее время продукции и услугах?

б)в технологиях, используемых в данной отрасли?

в)в характере конкуренции?

Какие мероприятия предусмотрены предприятием для дальнейшего улучшения выпускаемой продукции?

Какие преимущества имеет данное предприятие?

Какие слабые стороны имеет предприятие?

Потребуются ли дополнительные капитальные вложения для достижения намеченных целей?

Какие конкретные шаги нужны для достижения поставленных целей?

За основу информационной базы для анализа финансового состояния предприятия необходимо взять формы бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах. Непосредственно из баланса можно получить ряд важнейших характеристик финансового состояния предприятия на определенную дату (квартал, год).

Глубина и детальность плана зависит от размеров и сферы бизнеса. Каждое предприятие составляет бизнес-план по своему, и подходы к составлению бизнес-плана, и его структура меняются в зависимости от характера бизнеса, конкретных целей плана и индивидуальных требований ссудодателей. Весь бизнес-план и отдельные его разделы должны широко обсуждаться. В зависимости от вида бизнеса к работе инициативной группы могут быть привлечены специалисты по маркетингу, материально-техническому снабжению, связям с общественностью, организации труда, специалисты по юридическим вопросам, различные технические специалисты и другие.

Тот факт, что бизнес-план должен постоянно анализироваться и корректироваться по мере изменения условий, не лишает возможности руководство предприятия продемонстрировать свои способности заранее спрогнозировать и оценить эти изменения. Сильное и слабое руководство часто определяется тем, насколько руководители способны предвидеть изменения условий и на основе внутренних прогнозов, избрать правильную стратегию.

4. Подготовка бизнес-плана, основные разделы и использование

Перед составлением бизнес-плана для нового проекта рекомендуем сначала подготовить предварительное технико-экономическое обоснование, с целью определения целесообразности данного проекта с точки зрения поставленных задач. Если проект целесообразен, то должны быть проведены дополнительные исследование и подготовлено более полное технико-экономическое обоснование проекта. Если проект отвечает поставленным целям, то следующий шаг- составление стратегического плана, направленного на достижение поставленных целей. Этот план должен включать стратегию работы для всех соответствующих функциональных отделов и подразделений предприятия. Это очень важно, поскольку указанные планы должны способствовать координации действий всех подразделений предприятия и быть увязанными внамеченными в плане сроками исполнения.

Однако, независимо ото формы составляемого бизнес-плана, есть ключевые вопросы, которые при его составлении должны быть тщательно продуманны, оценены и отражены:

Чем занимается предприятие (в чем состоит его бизнес)? На первый взгляд это кажется настолько очевидным, что на требует объяснений, однако многие планы так и не дают четкого описания бизнеса, и читающий план так и не понимает, чем занимается данное предприятие.

Каковы цели?

Каковы стратегия и тактика, с помощью которых предприятие сможет достичь намеченных целей?

Сколько финансовых и других ресурсов потребуется предприятию, в течение какого периода и как эти ресурсы будут использованы?

Когда и как будут возвращены средства ссудодателям и инвесторам?

Кроме того, имеются общие требования ко всем планам:

План должен быть кратким, включать всю информацию о бизнесе и составлять от семи до десяти печатных страниц. Тем не менее, в ряде случаев требуются более детальные планы объемом более чем в 50 страниц. В любом случае, в бизнес-план не должна включаться второстепенная информация, хотя такие сведения могут быть подготовлены для последующего обсуждения.

Следует избегать подробного чисто технического описания продукции, процессов и операций. Нужно использовать общедоступные термины. Бизнес-план должен быть простым и полным.

План должен иметь четкий анализ, основанный на реальных цифрах и предложениях. Предложения и прогнозы должны быть основаны и подкреплены ссылками на источники информации, например, проведенные исследования рынка, статистические исследования, а также заключения лиц, которые будут вести бизнес с данным предприятием. Не многие инвесторы или ссудодатели рискнут своими деньгами, основываясь на недостоверных источниках и не подкрепленных информацией планах. Бизнес-план показывает инвесторам и ссудодателям качество и глубину ведущих позиций предприятия и характеризуют способность руководителей предприятия к достижению поставленных целей. Эти факторы лежат в основе принятия решения, стоит ли инвестировать средства в данное предприятия

Следует охарактеризовать возможные риски связанные с реализацией поставленных задач. Доверие к предприятию может быть серьезно подорвано, если риски и проблемы будут выявлены не самим предприятием, а внешними сторонами.

Не следует делать несущественных или неопределенных утверждений. Например, следует избегать таких утверждений типа «объем реализации в следующем году удвоится» или «будет начато производство новой продукции». Необходимые более конкретные объяснения и экономические расчеты, подкрепленные необходимой информацией о состоянии рынка.

План должен быть исчерпывающим и включать описание стратегии использования в своих интересах потенциальных возможностей и преодоления возможных трудностей.

Бизнес-план и финансовый бюджет (смета расходования капитала) для внутреннего пользования составляются более подробно, чем документы для внешних пользователей.



5. Содержание основных разделов бизнес-плана

Основными разделами бизнес-плана являются:

· титульная страница и введение;

· деятельность предприятий и перспективные планы на будущее;

· виды выпускаемой продукции и оказание услуг;

· анализ работы отрасли;

· маркетинговый анализ и стратегия предприятия;

· производственный план предприятия;

· управление и организация работы на предприятии;

· выполнение поставленных в бизнес-плане задач;

Титульная страница и введение. Титульная сторона бизнес-плана должна содержать следующие данные:

· название предприятия,

· адрес,

· телефоны,

· имена, адреса, телефоны собственников (учредителей),

· аннотацию, описывающую деятельность предприятия и характер бизнеса,

· указание потребности в финансовых ресурсах и источники их формирования,

· указание ан конфиденциальность предоставляемой информации (это указание необходимо и важно с точки зрения охраны интересов предприятия),

· дату составления бизнес-плана,

· имена составителей плана.

Введение должно представлять краткое и ясное изложение всего бизнес-плана. В нем указываются цели и стратегия бизнеса, подчеркивается уникальность продукта или вида услуг. Введение должно убедить кредиторов или инвесторов прочитать весь текст предлагаемого бизнес-плана.

Деятельность предприятий и перспективные планы на будущее. В этом разделе плана следует подробно описать деятельность предприятия, включая прошлые достижения, состояние на настоящий момент и планы на будущее. Ключевые элементы этого раздела:

· прошлая деятельность предприятия, форма собственности на данный момент, будущие цели;

· вид деятельности (розничная торговля, производство, сфера услуг);

· описание продукта или вида услуг, включая их назначение или особенности, патенты, авторские права, наличие торговой марки;

· описание в общих чертах возможностей для реализации на рынке данного продукта или вида услуг;

· место предприятия в отрасли, в которой оно работает (здесь должно быть дано определение конкретного продукта или вида услуг, выбранного сегмента рынка, наличие конкурентов);

· роль предприятия в данной отрасли и тенденции развития внутри отрасли;

· основные цели предприятия (бизнеса);

· прошлые и ожидаемые изменения в организационной форме бизнеса;

· учредители, основные инвесторы и руководители;

· организационная структура;

· прошлые достижения и сильные стороны в настоящее время;

· прошлые проблемы и слабые стороны в настоящем;

· критические факторы успеха предприятия и потенциальные возможности риска;

· мероприятия по техническому развитию и перевооружению;

· используемые технологии;

· методы ведения финансового учета;

· используемая система бухгалтерского учета;

· система страхования имущества предприятия;

· необходимость дополнительных видов страхования;

· размер страховки и орган страхования;

· система безопасности - ее функции по обеспечению сохранности товарно-материальных ценностей и информации;

· характеристики территориально производственного комплекса предприятия (право собственности, подведомственность);

· место расположения предприятия, его плюсы и минусы (если местоположение является важным с точки зрения плана маркетинга, остановитесь более подробно на этом в маркетинговом разделе бизнес-плана).

Поскольку большая часть этого раздела дает информацию о прошлом и опирается на фактические данные, то в этом разделе частично используются сведения из предыдущих планов развития предприятия.

Виды выпускаемой продукции и оказание услуг. В этот раздел следует включить полное описание производимой продукции или вида услуг с анализом их конкурентных преимуществ и недостатков. Описание продукта или услуги включает их отличительные черты, особенности и причины отличия:

· фирменное наименование;

· ассортимент продукции и услуг (производство и реализации);

· себестоимость реализованной продукции и прибыль по видам продукции и услуг;

· покупатели и конечные потребители продукции или услуг;

· патенты и права собственников;

· стратегические возможности и планы расширения или модернизации продукта или вида услуг (если разработка продукта является важной частью стратегии бизнеса);

· планируемые изменения в структуре продаж, себестоимости реализованной продукции и прибыли по отдельным видам продукции и услуг, а также причины изменений.

В некоторых случаях необходим подраздел, где описывается технология разработки нового вида продукции, без использования специальной технической терминологии, с тем, чтобы лицо, знакомое в определенной степени с данной технологией и ли отраслью, сумело сделать соответствующие выводы.

Необходимо осветить в этом подразделе следующие вопросы:

· степень инновации или конструкторской разработки, необходимая для успешного завершения проекта;

· описание основных конкурентов, создающих аналогичные виды продукции;

· права на используемые технологии;

· объяснение факторов, обуславливающих большую прогрессивность и лучшее качество выбранной технологии, продукции или вида услуг по сравнению с существующими аналогами.

Одним из ключевых положений этого раздела является анализ жизненного цикла каждой группы продукции и ее вклада в погашение постоянных затрат производства и формировании прибыли. На этих данных основываются решения о прекращении производства определенных видов продукции, об осуществлении инвестиций в разработку новых видов продукции, или о проведении мероприятий по снижению издержек производства данного вида продукции, путем его модернизации или совершенствования технологических процессов.

Анализ работы отрасли.

В этом разделе должны быть освещены:

· величина и уровень развития отрасли, характер конкуренции в отрасли;

· препятствия для роста действующих предприятий, вхождение в отрасль новых предприятий, и выхода из отрасли;

· роль в отрасли инноваций и модернизаций технологий;

· законодательное регулирование;

· экономические тенденции;

· общие объемы реализации в отрасли за последние несколько лет;

· ожидаемый рост отрасли;

· количество новых предприятий, вошедших (организованных) в отрасль в течении нескольких последних лет;

· новые продукты, появившиеся в последнее время в отрасли;

· основные конкуренты и роль их на данном рынке;

· тенденции роста объема реализации продукции основных конкурентов;

· сильные и слабые стороны каждого конкурента;

· финансовое положение главных конкурентов;

· описание каждого покупателя;

· описание покупателей с точки зрения их отличия от покупателей конкурентов.

Маркетинговый анализ и стратегия предприятия. При представлении маркетинговой стратегии следует осветить следующие вопросы:

· Определение выбранного рынка.

· Сегменты выбранного рынка.

· Размер и рост выбранного рынка.

· Тенденции развития выбранного рынка.

· Конкуренты: название, размер, доля на рынке, конкурентные преимущества и недостатки, тенденции бизнеса. Необходимо оценить прямую и косвенную конкуренцию. Это должно показать, насколько предприятие конкурентоспособно.

· Определение покупателей, их отзывы о продукции или виде услуг и причины их покупки.

· Анализ объема реализации продукции, услуг и прибыли по сегментам рынка и по покупателям.

· Текущая и прогнозируемая доля предприятия на рынке.

· Политика в области послепродажного и гарантийного обслуживания.

· Ценовая и кредитная политика.

· Стратегия рекламы и методы продвижения на рынок.

· Затраты на маркетинг продукции или вида услуг.

· Местоположение, выбор местоположения.

Конкретные приемы маркетинга, которые будут применяться, т.е. как выявить потенциального покупателя, связаться с ним и провести продажу.

Ценообразование должно быть определено в результате исследования рынка и определения издержек на производимую продукцию или вид услуг.

Внешний вид, качественные характеристики продукции (здесь следует ответить на ключевые вопросы, относящиеся к самой продукции и ее упаковке, включая графическое изображение и информацию о праве собственности на данную модификацию).

Методы и способы распределения продукции. Эти положения следует подкрепить статистическими отчетами, таблицами по доле различных каналов распределения и т.д.

Стратегия сбыта.

Количество потенциальных покупателей и место их расположения.

Какие рынки могут быть охвачены прямой продажей, а какие посредством дистрибьютеров, брокеров товарно-сырьевой биржи или через мелкооптовые структуры.

Каким образом реклама будет приспособлена к выбранному рынку.

План маркетинга является важной частью бизнес-плана, потому что он описывает, как осуществляется распределение, устанавливается цена и продвигается продукция на рынке. Также должны быть приведены конкретные прогнозы прибыльности по отдельным видам продукции.

Производственный план предприятия. В данном разделе должны быть также описаны следующие вопросы:

Текущие и планируемые уровни производства и затрат.

Процедуры контроля производственного процесса и качества выпускаемой продукции.

Потребности в запасах сырья и полуфабрикатов и закупочная политика.

Затраты связанные с покупкой сырья.

Основные поставщики различных материалов: название, местоположение, продукт, условия поставок, преимущества, недостатки, предполагаемые изменения.

Наличие помещений (необходимо определить полную потребность в помещениях, отмечая, какое помещение будет собственным или арендованным и т.д.).

Наличие производственных мощностей у предприятия, то есть какими собственными мощностями располагает данное предприятие, преимущества, недостатки, предполагаемые изменения.

Оборудование, то есть список оборудования, непосредственно необходимого для производства, будущие капитальные затраты на оборудование собственное или арендованное.

Наличие персонала и уровень его квалификации, уровень заработной платы, будет ли проведена подготовка рабочей силы необходимой квалификации, описание имеющегося персонала, планируемые потребности в трудовых ресурсах. Текучесть кадров, анализ рынка рабочей силы, компенсации, влияние профсоюзов, потребность в обучающих программах.

Для розничной торговли или предприятия сферы обслуживания дополнительно нужно осветить:

У кого будет закупаться товар?

Как будет работать система контроля за состоянием запасов?

Каковы потребности предприятия в складских помещениях и как они будут обеспечены?

Действительно эта информация, которая содержится в данном разделе, совершенно необходима для понимания того, способно ли предприятие нормально существовать, принося стабильную прибыль.

Управление и организация работы на предприятии. В этом разделе описывается организационная структура и даются характеристики ведущих руководителей. Полезно представить схему организационной структуры предприятия с обозначенными уровнями полномочий и ответственности ее членов.

Этот раздел следует осветить в следующем порядке:

Нынешняя организационная структура и ожидаемые изменения.

Форма собственности, организационно-правовая форма.

Если это товарищество - кто партнеры и на каких условиях.

Если акционерное общество - кто главные акционеры и какова их доля.

Типы и количество выпущенных акций с правом голоса и без.

Процесс принятия решений и его общая концепция.

Основные руководители и владельцы: образование, квалификация и опыт, обязанности и ответственность, вознаграждение.

Члены совета директоров: имена, адреса, трудовая деятельность.

Кто имеет полномочия подписывать и контролировать платежные документы.

Основные факты биографии всех членов команды менеджеров (образование, возраст, особые способности, сфера интересов и т.д.)

Роли и круг обязанностей каждого члена команды менеджеров.

Оклады, премии и другие формы вознаграждения для каждого из менеджеров.

Выполнение поставленных в бизнес-плане задач. Эффективное выполнение бизнес-плана может быть достигнуто путем разработки шкалы показателей, с помощью которых можно определять степень продвижения вперед и необходимость проведения мер по исправлению положения (вводить в действие планы на случай наступления определенных обязательств). Сроки исполнения (с разбивкой по месяцам и кварталам) также должны быть включены в план осуществления мероприятий с указанием даты завершения каждого планируемого действия. Важно чтобы выполнение стратегии содержало контрольные точки, по сопоставлению с которыми можно судить о достигнутом успехе или о необходимости внесения корректив на случай непредвиденных обстоятельств. Необходим контроль за производством, маркетингом, финансированием, также должна быть тщательно разработана организационная структура (следует постоянно сопоставлять и анализировать отчет о прибылях и убытках, прогнозы по движению наличных денежных средств, информацию о товарно-материальных запасах, производстве, качестве выпускаемой продукции, ее реализации, о погашении дебиторской задолженности и об издержках). Эта система обратной связи должна быть простой и в то же время способной вовремя обеспечить основных сотрудников предприятия текущей информацией, с тем. Чтобы они смогли своевременно откорректировать серьезные отклонения от намеченных целей.



Выводы

управленческий предпринимательский бюджет

Таким образом, планирование является одним из основных факторов эффективного управления любым видом предпринимательской деятельности. Планированием должны заниматься все субъекты хозяйственной деятельности от небольших семейных фирм до крупных предприятий. Чтобы добиться успеха в современных условиях предприниматель должен определить цели, которые он хочет достичь и программу действий по их достижению. Тщательно разработанный план поможет скоординировать действия всех подразделений фирмы и наиболее рационально использовать имеющиеся ресурсы.

Основным документом в области планирования является бизнес-план. В нем конкретизируются стратегические планы фирмы и приводятся детальные бюджеты прогнозируемых расходов и доходов. От качества составления бизнес-плана зависит возможность предоставления предпринимателю кредита и реализации проекта.



Литература

1.Егерев И.А. Стоимость бизнеса: Искусство управления: Учеб. Посб. - М.: Дело, 2003г.

2.Еременко А. Разработка бизнес-предложений в MicrosoftBusinesssolutions- Alapta версии. 3.0/Фелексей Ермененко, Руслан Шашков. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005г.

3.Кемпбелл К. Венчурный бизнес : новые подходы / Пер. с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004г.

4.Малый бизнес. Организация, экономика, управление: Учеб. пособие для вузов/ Под. ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандера. 2е издание М.: ЮНИТИТИ- ДАНА, 2003г.

5.Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. / Под ред. В.М. Попова. - М.: фиС, 2001г.

6.Моррел Д. Как делать прогнозы в бизнесе. Руководство для предпринимателей. / Перевод с англ. М.: НИППО, 2004г.

7.Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса: Учебн. пособие. - 3е издание, М.: Дело, 2004г.

8.Прсчеты в международном бизнесе. / Пер. с англ.: Издательский дом “Вильямс”, 2004г.

9.Сборники бизнес - планов: с рекомендациями и комментариями: Учебно - методическое пособие. / Под.ред. Д-ра экон. наук, проф. В.М. Попова и д-ра экон. наук С.И. Ляпунова. - 5е издание, М.: КНОРУС, 2004г.

10.Хеников С.Ю. Реинжиринг бизнес - процессов. Экспертное моделирование, управление, планирование и оценка. - М.: “Ось-89”, 2004г.

11.Фарберман Б.Л. Передовые, педагогические технологии. - Т.: Фан, 2000г.

Размещено на Allbest.ru

...