Трудовые затраты на производство продукции и пути их экономии на примере ОАО "Ставропольский пивзавод"

4. Неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования.

Каждый возможный фактор избыточных затрат необходимо подвергнуть анализу с точки зрения перспектив его оптимизации.

1. Несоответствие имеющихся трудовых ресурсов требованиям производственной программы. Наличие баланса между производственной программой и численностью персонала -- необходимое условие грамотного управления предприятием. Фактически, идеальной была бы следующая картина: на рабочих местах ежедневно находится ровно столько человек, сколько необходимо для выполнения производственного плана.

К сожалению, в реальных условиях достичь этого крайне сложно: трудоемкость производственной программы колеблется от месяца к месяцу (иногда она имеет ярко выраженные пики в определенные недели, дни и даже часы), в то время как численность невозможно так же быстро изменять. В результате в периоды пиковых нагрузок на производстве предприятие вынуждено прибегать к сверхурочным работам, а в «спокойные» периоды не может загрузить имеющийся персонал. Очевидный выход -- сделать производственную программу настолько равномерной, насколько это возможно (иногда для решения данной проблемы достаточно всего лишь переговорить по телефону с заказчиком).

В некоторых случаях производственная программа фактически задается внешними факторами и не поддается регулированию. В этом случае для создания баланса между трудовыми ресурсами предприятия и производственной программой в распоряжении специалистов по управлению персоналом имеется ряд инструментов, позволяющих регулировать количество сотрудников, находящихся на своих рабочих местах в каждый момент времени.

В первую очередь, это управление графиками работы персонала. Для различных категорий работников может быть целесообразным введение специальных режимов рабочего времени: гибкий график работы, разделение рабочего дня на части и т. д. При неравномерной производственной программе избежать оплаты сверхурочных работ можно, переведя часть персонала на режим суммированного учета рабочего времени. Тогда дополнительная работа в периоды высокой нагрузки будет компенсирована предоставлением отдыха в другое время.

В ряде случаев целесообразно создавать специальные подразделения, способные «закрывать» пиковые нагрузки, -- своего рода мобильные бригады, обслуживающие сразу несколько участков, на которых максимальные нагрузки возникают в разные периоды. Широкие возможности могут найти и такие инструменты управления персоналом, как внутреннее совмещение, использование аутсорсинга и временного персонала, расширение зон обслуживания.

Для подбора адекватных инструментов управления графиками работ необходимо точное представление об объемах и временном распределении производственной программы. Получить необходимые данные можно с помощью статистического анализа планов и бюджетов производства, а также от экспертов -- руководителей производственных и коммерческих подразделений и направлений.

2. Производственные потери рабочего времени. Современные концепции управления предусматривают, что выявление и сокращение производственных потерь -- процесс постоянный. В этой работе должны быть задействованы специалисты всех основных служб предприятия -- логистической, инженерной, производственной, коммерческой и, конечно, службы управления персоналом. Сотрудничество представителей различных подразделений необходимо, поскольку основные производственные потери возникают «на стыке» процессов, управляемых разными службами.

К производственным потерям рабочего времени относится время, когда человек присутствует на рабочем месте, но не создает полезной продукции. Сложность в выявлении данного типа потерь состоит в том, что в большинстве случаев они имеют скрытый характер. Так, внутрисменные простои зачастую просто нигде не учитываются.

Как правило, не отражается в учетной системе и время, затраченное сотрудниками на наставничество (опытный работник вместо производства продукции занят обучением молодого). Суммарно это колоссальные затраты времени (зачастую -- неучтенного), которого как раз и не хватает для выполнения производственной программы. В результате руководство вынуждено привлекать сотрудников для работы в выходные дни и оплачивать сверхурочные часы, тогда как для решения проблемы часто достаточно найти и минимизировать «утечки» времени в рабочие часы.

Для выявления различных видов производственных потерь времени необходимо провести анализ, сопоставив фактически выполненную работу, использование рабочего времени и данные об эффективности деятельности, например:

? сопоставить плановый и фактический объемы выпуска различных видов продукции в краткосрочных (месяц, квартал) и долгосрочных периодах (год);

? проверить согласованность режимов работы на разных участках (например, ремонт и основное производство);

? проанализировать показатели и основные причины текучести кадров по категориям производственного персонала;

? проверить наличие необоснованных потерь времени в ходе процедуры оформления на работу и получения необходимых допусков и разрешений;

? оценить потери времени в процессе обучения новых сотрудников;

? сравнить фактическую квалификацию работников и требуемую для выполнения производственных операций;

? оценить количество брака по вине работников (их вина устанавливается экспертами).

Направления детального анализа определяются на основе показателей верхнего уровня. Например, если на предприятии стабильная численность сотрудников и очень низкий уровень текучести кадров, то анализ и отладка процесса приема на работу не являются приоритетным направлением оптимизации. И наоборот, если текучесть очень высока, то необходимо прояснить ее причины и проанализировать последствия, оценив размеры временных и денежных потерь. Один из наиболее надежных способов выявления проблемных зон -- интервью с экспертами (руководителями производственных подразделений и направлений).

Практически всегда особого внимания требует организация деятельности ремонтной службы. Каждый ремонт -- это остановка оборудования, его переналадка, затраты расходных материалов, простои. Недовыполнение плана производства впоследствии компенсируется сверхурочной работой.

Общий план действий по оптимизации работы ремонтных служб заключается в выявлении и последовательном решении проблем, связанных с ремонтами. В некоторых случаях необходима полная перестройка всей системы ремонтов (как правило, это отдельный и достаточно сложный проект). Часто эту работу необходимо начинать с постановки корректного учета всех видов ремонтов, грамотного планирования и организации планово-предупредительных работ и адекватной системы мотивации персонала этого подразделения.

? Особое внимание при анализе необходимо уделять экстренным и повторным ремонтам -- само их появление является сигналом о наличии проблем на данном участке работ. При этом нужно принимать во внимание, что повторные ремонты часто «маскируются» сотрудниками под первичные. В таком случае необходимо провести дополнительное исследование по выявлению их причин и учету причин ремонтов.

3. Непроизводственные потери рабочего времени. К непроизводственным потерям рабочего времени относятся все те случаи, когда в рабочее время сотрудники предприятия отсутствуют на своих рабочих местах. Традиционно самую большую долю в структуре непроизводственных потерь занимают ежегодные отпуска; на втором месте -- периоды временной нетрудоспособности (больничные), как представлено на рис.8.

Рис. 8. Пример структуры непроизводственных потерь рабочего времени ОАО «Ставропольский пивзавод»

Среди других видов непроизводственных потерь можно выделить:

? льготы и дополнительные отпуска (установлены законодательством или введены самой компанией);

? потери по вине работника (опоздания, ранние уходы, отсутствие на рабочем месте в течение рабочего дня);

? отсутствие по договоренности с руководителем;

? работа не на основном рабочем месте (командировки, случайная работа);

? учебные отпуска и отсутствие, связанное с обучением;

? компенсация социально значимых действий (например, дополнительные дни отдыха донорам).

Собрав данные по непроизводственным потерям рабочего времени за достаточно продолжительный период (как минимум, один квартал), можно определить, каким видам неявок следует уделить наибольшее внимание. Как правило, в первую очередь это будут самые распространенные виды неявок -- отпуска и периоды временной нетрудоспособности.

Продолжительность ежегодного основного отпуска работников гарантирована законодательством и не может быть уменьшена. Однако при формировании рабочих графиков ежегодные отпуска можно разделить на части и распределить их в соответствии с производственной нагрузкой, составив график отпусков на год вперед.

Применение графиков отпусков на предприятии имеет ряд законодательных ограничений. Так, например, одна из частей отпуска должна иметь продолжительность не менее 14 дней. Кроме того, график отпусков необходимо согласовать с профсоюзом, а сотрудника предупредить о дате отпуска не позднее, чем за две недели. Но если оптимальный график отпусков все-таки составлен и утвержден, он становится обязательным к исполнению, в том числе для работника.

Ряд дополнительных отпусков, льгот и регламентированных перерывов в течение рабочего дня можно отменить, если они не гарантированы законодательством. Часто анализ льгот показывает, что отпуска и перерывы были когда-то введены для определенных целей (например, выполнения дополнительных работ), которые уже давно неактуальны.

Некоторые «исторически сложившиеся» льготы вообще абсурдны, например -- установление сокращенного рабочего дня не только для льготных категорий работников, но и для всего персонала предприятия (включая руководителей). В качестве примера приведем следующий случай на предприятии, администрация активно поощряла обучение сотрудников, в результате чего руководство столкнулось с почти поголовным отсутствием людей на рабочих местах в период очередной сессии.

Неявки по причине временной нетрудоспособности являются незапланированными и потому поддаются лишь косвенному влиянию. Тем не менее, с помощью анализа больничных листов можно выявить группу сотрудников, злоупотребляющих своим «правом на болезнь».

Способы борьбы с «хронической» временной нетрудоспособностью отдельных сотрудников весьма многообразны. Это и проверка подлинности больничных листов, и индивидуальная работа с людьми, которые отсутствуют по болезни свыше установленной нормы.

Вообще, борьба с неявками -- очень креативный процесс, в котором следует использовать как методы наказания, так и поощрения. Например, можно ввести поощрения в виде временных надбавок и/или премий для тех сотрудников, кто не превысил годовой нормы неявок и т. д. Не менее эффективны нематериальные формы стимулирования персонала -- например, организация бесплатных завтраков за 30 минут до начала рабочего дня (как форма борьбы с опозданиями). Однако с некоторыми работниками, порой проявляющими поразительную изобретательность в поиске поводов для неявок, приходится либо расставаться, либо смириться с их регулярным отсутствием на рабочих местах (если это действительно ценные кадры). Опыт показывает: за счет сокращения непроизводственных потерь рабочего времени можно сэкономить до 10% общего фонда рабочего времени производственных рабочих и, соответственно, до 10% потребности в персонале!

4. Неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования. В каких случаях система оплаты труда и материального стимулирования является источником дополнительных затрат для предприятия? Можно выделить несколько признаков, свидетельствующих о том, что она нуждается в пересмотре:

? система оплаты труда и материального стимулирования персонала давно не пересматривалась в комплексе, при этом принимались точечные решения о введении/ликвидации отдельных видов выплат;

? имеется большое количество видов выплат (несколько сотен, а в тяжелых случаях и тысяч);

? действуют потерявшие актуальность или дублирующие друг друга виды выплат (например, надбавка, премия и компенсация за вредные условия труда, установленные для одних и тех же должностей);

? размер регулируемой части ФОТ (мотивирующие выплаты) является небольшим по сравнению с постоянными выплатами;

? переменная часть заработной платы (премии за эффективность) -- фактически постоянная величина, то есть практически всегда выплачивается полностью;

? размер ФОТ предприятия постоянно увеличивается, хотя производительность труда не растет;

? система оплаты труда и материального стимулирования включает выплаты, не служащие интересам компании или явно им противоречащие (например, премия за количество выполненных ремонтов, надбавки за знание иностранного языка при отсутствии необходимости его применения в работе и т. п.).

Таким образом, чтобы оценить эффективность системы оплаты труда и материального стимулирования, необходимо проанализировать номенклатуру выплат, объемы по видам выплат и структуру дохода работников, а также оценить мотивирующий эффект каждой выплаты.

Иногда система оплаты труда уже настолько устарела, что надо ее пересматривать целиком. Но даже в условиях ограниченных сроков и бюджета почти всегда можно предпринять некоторые локальные меры -- например, изменить или ликвидировать определенные виды выплат. Аналогичный подход используется и для оптимизации социального пакета.

Другие резервы. Помимо устранения убытков, вызванных потерями рабочего времени, некорректным планированием и устаревшей системой оплаты труда, при помощи комплексного анализа можно выявить дополнительные затраты, например, связанные с трудовыми спорами, конфликтами с персоналом или некорректным документированием выплат.

Нередко из-за ошибок документирования предприятие вынуждено платить своим работникам гораздо больше, чем планировалось. Для оптимизации документирования системы выплат и отношений с персоналом желательно привлечение квалифицированных экспертов по трудовому праву (многие аспекты законодательства могут послужить темой отдельных статей). Тем не менее, при анализе ФОТ и непредвиденных расходов часто «всплывают» явные ошибки документирования, исправление которых избавляет предприятие от дополнительных затрат.

Кроме того, в некоторых случаях законодательство допускает свободу выбора из нескольких вариантов выплат (льгот, надбавок, доплат и т. п.), значительно отличающихся по уровню рисков и итоговой стоимости для предприятия. Оптимизация подобных выплат также позволяет сократить затраты на персонал.

Исходя из опыта, можно утверждать: оптимизируя ФОТ и потери рабочего времени, предприятиям обычно удается получить реальную экономию, эффект от которой часто сравним с результатом сокращения численности персонала на 15-20%.

Высвобождение работников при этом не является самостоятельной целью, но, как правило, при нахождении и использовании скрытых резервов это в том или ином объеме происходит.

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

В ОАО расходы на оплату сверхурочных работ и работ в выходные дни составляют около 6% ФОТ производственного персонала (117454 тыс. руб.*6%= 7047,24). При этом около трети всех работ в выходные дни связаны с экстренными ремонтами оборудования (простои, переналадка).

На предприятии 80% экстренных ремонтов связаны с простоями оборудования (в среднем 2,5 часа на выполнение ремонта). При этом около 2 тыс. часов в месяц уходит на переналадку резервного оборудования (не менее 0,5 часа на одну переналадку). При этом анализ на ограниченной выборке выявил 39% случаев фактически повторных ремонтов (по учетным данным -- 2%).

В Положении об оплате труда на предприятии было указано, что премия работников зависит от выполнения плана подразделением. Цех не выполнил план из-за отсутствия заказов.

Решение суда: выплатить работникам премию в сумме 54тыс. руб. полностью, так как в невыполнении плана нет их вины.

На предприятии около 25% работников систематически увеличивают продолжительность отпусков и «длинных выходных» за счет периодов временной нетрудоспособности. При этом данная тенденция в равной мере характерна для всех проанализированных групп и категорий персонала.

Согласно законодательства, первые три дня пособия по временной нетрудоспособности оплачиваются за счет средств работодателя, т.е. затраты предприятия растут, выработка снижается.

За 2016 год 116 чел. на предприятии представили листки временной нетрудоспособности, сумма за 3 дня больничного составила 116 чел.*1,48тыс.руб.*3дн.= 515,04 тыс.руб., 1,48 тыс.руб. среднедневная зарплата за 2016 год.

Потеря выработки в 2016 году составила:

9,84 тыс. руб.*3дн..*116 чел.=3424,32 тыс.руб., ее себестоимость составит 3424,32 тыс.руб*93,85%= 3213,72 тыс. руб.( в составе выручки в 2015г. приходится на себестоимость 93,85%).

Излишне уплачено в бюджет с суммы сверхурочных работ 2156,46 тыс. руб. (7047,24*30,6%).

Таким образом, проведя комплекс мероприятий по оптимизации затрат на оплату, изложенный в параграфе 1 главы 3 выпускной квалификационной работы, предприятие сможет увеличить свой оборот на 3424,32 тыс. руб. и сократить сумму затрат по себестоимости производства на 6559,02 тыс.руб.(3213,72 - 7047,24-54,00-515,04 - 2156,46= - 6559,02).

Для оценки совокупного эффекта от предложенного мероприятия обобщим полученные результаты в таблице 25.

Таблица 25

Динамика затрат и финансовых результатов предприятия с учетом предложенных мероприятий, тыс. руб.

Из данных табл. 24 следует, что благодаря предложенным мерам, предприятие сможет увеличить валовую прибыль на 9983,34 тыс. руб. или 16,42%, за счет мер по экономии трудовых затрат снижение себестоимости составит 6559,02 тыс. руб. или 0,71%.

Важно также отметить, что величина затрат приходящихся на 1 рубль продукции в результате предложенных мер снижается на 1,0 копейки или на 1,07%.

Таким образом, предложенные для ОАО «Ставропольский пивзавод» меры следует считать достаточно эффективными и целесообразными для внедрения в хозяйственную деятельность предприятия.

Заключение

В выпускной квалификационной работе рассмотрены актуальные вопросы теории и практики заработная платы, как основного законнога источника удовлетворения материальных и духовных потребностей работников и членов их семей в определяющей степени формирует платежеспособный спрос на потребительские товары и услуги со стороны домохозяйств. Уровень и динамика оплаты труда во многом определяют дифференциацию доходов в обществе, а следовательно, и социальную дифференциацию. В таком аспекте заработная плата является и объектом государственного мароэкономического регулирования.

Объектом исследования в работе выступает ОАО «Ставропольский пивзавод» , занимающееся производством и реализацией пива;

- производством и реализацией безалкогольных напитков;

- производством и реализацией минеральной воды.

Предприятие получает так же доход от осуществления грузоперевозок и сдачи в аренду имущества.

Результаты аналитических расчетов свидетельствуют, что в отчетном году выручка от реализации уменьшилась на 24973 тыс. руб. или на 2,5%. При этом себестоимость продукции увеличилась на 54648 тыс. руб. или 6,3%.

Рост затрат на фоне снижения объемов деятельности повлиял на величину валовой прибыли предприятия, которая в 2016г. снизилась на 79621 тыс. руб. или почти на 57%.

Заметно снижение коммерческих расходов - на 340 тыс. руб. или на 1,8%.

По прибыли от реализации (65%) и прибыли до налогообложения (почти 83%), а также по чистой прибыли (почти88%) наблюдается тенденция их снижения.

Таким образом, для производственных и финансовых результатов предприятия характерна отрицательная динамика.

Как известно, снижение объемов деятельности не требует дополнительного привлечения производственного капитала на эти цели. Хотя величина авансированного в хозяйственную деятельность ОАО «Ставропольский пивзавод» капитала увеличилась в 2016г. на 7% в основном за счет роста среднегодовых остатков оборотных средств. Увеличилась также численность работников - на 6 человек или 1,3%.

Затраты предприятия в отчетном году при снижении объема производства и реализации увеличились на 57223 тыс. руб. или 6,4%.

В структуре затрат наибольший удельные вес занимают материальные затраты (св. 68% в отчетном году), также существенный элемент затрат - это оплата труда (почти 16 % от общей суммы затрат в 2016г.). Доля остальных элементов затрат является невысокой, что позволяет судить о материалоемкости деятельности предприятия.

Оплата труда работников предприятия является важной экономической категорией: с одной стороны затраты на оплату труда составляют значительную часть общих затрат, включаемых в себестоимость продукции, с другой - выполняют стимулирующую и социальную функцию, обеспечивая воспроизводство трудового потенциала.

Исходя из проведенного анализа оплаты труда можно сказать, об увеличении общего фонда отработанного рабочими времени в отчетном году в результате роста численности работников и увеличения количества отработанных каждым работником дней при той же фактической продолжительности рабочего дня.

Кроме того, заметно увеличился фонд заработной платы - на 5110 тыс. руб. или 3,56% в основном за счет увеличения численности работников, а также среднегодовая заработная плата работников - на 2,2%.

Затраты на персонал в ОАО «Ставропольский пивзавод» являются крупной статьей бюджета, поэтому их оптимизация требует особого внимания.

Проведя анализ деятельности предприятия ОАО «Ставропольский пивзавод», приходишь к выводу, что на предприятии существуют резервы эффективности. Они позволяют значительно уменьшить затраты и при этом не только не потерять в общей производительности, но даже увеличить ее. Для целенаправленного выявления и использования этих резервов предлагается следующая разработка технологии комплексной оптимизации затрат на производственный персонал.

На первом этапе необходимо провести анализ затрат на верхнем уровне, открывающий зоны «потерь» эффективности и скрытые резервы.

Например, регулярно повторяющаяся потребность в сверхурочных работах, значительно повышающих расходы на оплату труда, может быть связана с некорректным планированием, невыполнением норм труда работниками или большим количеством простоев.

На втором этапе необходимо более подробно изучить обнаруженные проблемные области (с использованием данных первичного учета). Тщательное исследование позволяет оценить размеры потерь, выявить их основные причины, разработать принципиальное решение для каждой проблемы и определить потенциальный экономический эффект от его внедрения.

На третьем этапе на основе найденных принципиальных решений разрабатываются конкретные мероприятия и полноценные планы проектов по оптимизации затрат, включающие графики реализации работ, бюджеты и экономические модели.

В ОАО расходы на оплату сверхурочных работ и работ в выходные дни составляют около 6% ФОТ производственного персонала (117454 тыс. руб.*6%= 7047,24). При этом около трети всех работ в выходные дни связаны с экстренными ремонтами оборудования (простои, переналадка).

На предприятии около 25% работников систематически увеличивают продолжительность отпусков и «длинных выходных» за счет периодов временной нетрудоспособности. При этом данная тенденция в равной мере характерна для всех проанализированных групп и категорий персонала.

Таким образом, проведя комплекс мероприятий по оптимизации затрат на оплату, изложенный в параграфе 1 главы 3 выпускной квалификационной работы, предприятие сможет увеличить свой оборот и сократить сумму затрат по себестоимости производства.

Благодаря предложенным мерам, предприятие сможет увеличить валовую прибыль на 9983,34тыс. руб. или 16,42%, за счет мер по экономии трудовых затрат снижение себестоимости составит 6559,02 тыс. руб. или 0,71%.

Важно также отметить, что величина затрат приходящихся на 1 рубль продукции в результате предложенных мер снижается на 1,0 копейки или на 1,07%.

Таким образом, предложенные для ОАО «Ставропольский пивзавод» меры следует считать достаточно эффективными и целесообразными для внедрения в хозяйственную деятельность предприятия.

Список литературы

1. Басовский Л.Е. Теория Экономического Анализа.- М.: Инфра-М, 2005. - 222 с.

2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник - 2-е изд., испр., и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 400 с.

3. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Филинъ, 2003. - 520 с.

4. Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебник / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов, - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 336 с.

5. Данилов Е.Н., Абарникова В.Е., Шпиков Л.К. Анализ хозяйственной деятельности в бюджетных организациях и научных учреждениях: Учебное пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2009. - 336 с.

6. Ермолович Л.Л. Практикум по анализу хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - Мн.: Книжный дом, 2006. - 228 с.

7. Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. Л.Л. Ермолович. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2005. - 576 с.

8. Кантор Е.Л. Экономика предприятия: учебное пособие / Е.Л.Кантор, Г.А.Маховикова, В.Е.Кантор. - СПб.: Питер, 2010.

9. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2009. - 424 с.

10. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: «Издательство ПРИОР», 2003. - 272 с.

11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 558 с.

12. Паламарчук А.С., Паштова Л.Г. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, Издательство Российской экономической академии, 2011. - 176 с.

13. Пивоваров С.В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческой организации. - М.: Дашков и Ко, 2005. - 120 с.

14. Прыкин Б.В. Технико-экономический анализ производства. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 476 с.

15. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 360 с.

16. Пястолов С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 2-е изд., стериотип. - М.: Издательский центр «Академия»; Мастерство, 2009. - 336 с.

17. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003. - 1012 с.

18. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 615с.

19. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 304 с.

20. Чечевицина Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник.- М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002.-352с.

21. Шеремет А., Сайфулин Р., Негашев Е. Методика финансового анализа. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2006. - 208с.

22. Экономика и статистика предприятия. / Под ред. Ильенкова С.Д., Сиротиной Т.П., Москва, - 2008.

23. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. -3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -718с.

24.Экономика и статистика фирм: Учебник/В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина, С.А. Смирнов; Под ред. д-ра наук, проф. С.Д. Ильенковой. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 288 с.

25. Экономика организации (предприятия): Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 618с.

26. Экономика организации (предприятия): Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 608 с.

27. Экономика предприятия (фирмы): Практикум/ Под ред. О.И. Волкова, В.Я. Позднякова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 331 с.

28. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.Н. Волкова, О.В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. -

29. Экономика предприятия М.С.Мокий Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина Москва, 2013.

30. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: Экономистъ, 2008. - 608 с.

31. Экономика предприятия: Учебник для вузов / И.Э. Берзин, С.А. Пикунова, Н.Н. Савченко, С.Г. Фалько / Под ред. С.Г. Фалько. - М.: Дрофа, 2012. - 368с.; ил.

32. Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 615с.

33. Правовая система Консультат Плюс.

34. Интернет ресурсы.

Размещено на Allbest.ru