Готельне господарство

Отже імідж готельного підприємства спонукає до створення цілої низки аспектів, які в подальшому формують індивідуальний, креативний імідж готелю.

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА ЗАСТОСУВАННЯ КРЕАТИВНИХ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ В ГОТЕЛІ «ПРЕЗИДЕНТ», м. КИЇВ

2.1 Оцінка організаційно-економічних аспектів діяльності готелю «Президент»

Об'єктом дослідження є готельний комплекс «Президентотель» розташований за адресою: м. Київ вул. Госпітальна,12 [12].

Для відвідувачів надаються послуги розселення до комфортабельних номерів, користування оздоровчим комплексом, цілодобова охорона автотранспорту, можливість проводити конференції, ділові зустрічі, конгреси, наради, тощо для цього передбачено актову залу, конференц-зали, конгрес-хол.

Готель знаходиться в 39 км від міжнародного аеропорту «Бориспіль», в 5 км від центрального залізно дорожнього вокзалу та в 15 хвилинах пішої ходи від центральної площі м. Київ - Площі Незалежності.

Готель «Президент» позиціонує себе на ринку готельних послуг України як готель категорії 4* ділового призначення. У «Президентотелі» є своя площа навколо готелю, що дозволяє надавати послуги паркування із цілодобовою спеціалізованою охороною для клієнтів закладу. Готель налічує375 комфортабельних номерів різних категорій, що створені для забезпечення максимально комфортного перебування як для клієнтів з лімітованим бюджетом, так і розміщення класу люкс для VIP-гостей, з яких 300 номерів категорії стандарт, 45 номерів - покращений стандарт, 23 номери - напівлюкси,1 номер напівлюкс для молодят,5 номерів -люкс, 1 представницький апартамент.

Необхідно відзначити, що всі номери мають однакове устаткування і відрізняються лише розмірами кімнати, шириною ліжка і кількістю кімнат адля всіх гостей готелю надаються такі послуги:

ь Wi-Fi;

ь відвідування фітнес-центру з басейном, тренажерною залою;

ь турецька лазня та фінська сауна;

ь 0,5 л. мінеральної води кожному гостю щоденно;

ь відкрита парковка, що охороняється.

Для гостей, що обрали покращені номери передбачено такі додаткові послуги:

ь кавова машина Lavazza і можливість приготування чаю;

ь міні-бар в номері (2 напої та 2 закуски);

ь послуги пральні (до 2 предметів на день);

ь газета FinancialTimes або InternationalHeraldTribune на мові, яку обирає гість;

ь вечірній сервіс.

Готельний комплекс «Президент отель» надає проживаючим у готелі різноманітні додаткові послуги, до яких відносять:

ь послуги консьєржа;

ь близько 2 г. території з невеликим ландшафтним парком;

ь високошвидкісний кабельний Інтернет та безкоштовний Wi-Fi

ь письмовий стіл, стілець, лампи для читання в номерах;

ь світлозахисні штори для повного затемнення номера;

ь індивідуальне кондиціювання та клімат-контроль;

ь балкон (в деякий номерах);

ь цілодобове обслуговування в номерах;

ь банкомат, обмін валют;

ь багажна кімната;

ь A LaCarte ресторан, цілодобовий лобі-бар;

ь закрита парковка, що охороняється;

ь туристичне агентство;

ь салон краси;

ь сніданок «шведський стіл», який обслуговується:

у робочі дні - с 07:00 до 10:30,

у вихідні дні - с 07:00 до 11:00).

Готельне підприємство має цілу низку переваг перед конкурентами: місце розташування, великі розміри підприємства, ефективна система менеджменту (високопрофесійні керівники з великим досвідом роботи), велика кількість додаткових послуг, висока кваліфікація персоналу, фінансова могутність, жорстка дисципліна (висока ефективність виконання кожним співробітником своїх посадових функцій), використання передових технологій в готелі, в ресторані, у вартість сніданку входить велика кількість послуг, які поєднуютьоптимальне співвідношення ціни та якості.

Так, номерний фонд готелю має унікальні номери для обслуговування молодят, спеціально облаштований номер для осіб з обмеженими фізіологічними потребами. Саме наявність такого номеру є особливо актуальним в наслідок подій на сході нашої держави, адже більшості мобілізованих військовослужбовців були ампутовані нижні кінцівки і вони змушені пересуватись на інвалідних візках. Номери класу «стандарт»оснащені комфортними ліжками із ортопедичними матрацами, мають додатковий набір туалетних принадь та інші побутові дрібнички, балкон.

Крім того, інфраструктура готелю складається з 15 багатофункціональних залів, спроможних до проведення 17 незалежних заходів одночасно; ресторанів, барів, конференц-залів, тренажерного залу, басейну, фітнес-центру, сауни, перукарні, салону краси, солярію та Spa-салону.

В свою чергу, конференц-послуги готельного комплексу включають:

ь конгрес-хол - це окрема будівля готелю, яка ідеально відповідає вимогам організаторів міжнародних конгресів, виставок, презентацій, шоу-програм. В розпорядженні організаторів масових заходів: кіноконцертний зал на 465 місць, велика сцена, широкий екран. Зал оснащено професійним освітлювальним обладнанням. Просторий трирівневий хол, бар, гардероб, зручне місце для реєстрації, перерв на каву, виставкова площа, артистична та VIP-кімнати;

ь конференц-центр - це комплекс приміщень, здатний виконувати функції від невеликих конференц-залів до залу кінотеатру для проведення заходів різноманітного формату. Загальна кількість місць в конференц-центрі розрахована на 400 осіб. Конференц-центр може бути поділений на 4 автономно-функціональних приміщення з шумопоглинаючими стінами. Можливі різноманітні конфігурації залу за побажанням клієнтів. В конференц-центрі до послуг гостей сучасне обладнання, яке дає можливість використати зал в якості концертного залу, залу з подіумом, а також для проведення коктейлів та банкетів;

ь переговірні кімнати для проведення закритих переговорів або невеликої презентації. Знаходяться на першому поверсі готелю, на одному рівні з центральним холом. Розраховані на 10-30 осіб та обладнані мобільним екраном, телефоннимзв'язком, доступом до Інтернету, в том числі бездротовому (Wi-Fi). В який проводяться виставки, презентації, мотиваційні програми, тімбілдин, майстер-класи, новорічні шоу тощо.

Бенкетні зали включають:

ь «Європейський». Вишуканий зал, призначений для проведення банкетів, весіль, ювілеїв, корпоративних вечірок. Зал поділений на дві частини за допомогою шумопоглинаючої перегородки і може також використовуватися для конференцій, семінарів та інших ділових заходів. ;

ь «Київ». Елітно декорований VIP-зал ідеально підходить як для затишної ділової зустрічі у форматі «круглий стіл», так і для проведення урочистих заходів;

ь «Слов'янський». Оригінальний стилізований інтер'єр, сучасні системи кондиціонування та освітлення перетворюють цей зал в зручне місце для проведення презентацій, банкетів та фуршетів;

ь «Печерськ». В інтер'єрі використано вітражне скло, шпалери на шовкографії, декоративний камін. Завдяки вдалому розташуванню та зручному столу видовженої форми, зал найкраще пристосований для проведення семінарів та тренінгів, банкетів та коктейлів;

ь «Предслава».Універсальний зал з можливістю проведення банкетів або фуршетів. Зал може бути розділений на два незалежних простору з допомогою шумопоглинаючих перегородок;

ь Відкритий майданчик. Новий літній майданчик на відкритому повітрі для конференції і банкетних потреб найвибагливіших клієнтів.

Слід зазначити, що готель розвиває новий напрям - мотиваційний туризм (incentivetourism), тобто поїздки з метою навчання (на тренінгах, семінарах або конференціях), що останнім часом викликає особливий інтерес у західних партнерів.

Також готельний комплекс «Президент-отель» пропонує своїм гостям інші додаткові платні послуги: надання послуг автотранспорту і стоянки в підземному гаражі, орендаконгрес-холу та інших приміщень для проведення конгресів, виставок, презентацій, фуршетів, бенкетів, переговорів і т. ін. Окрім бізнес-послуг готель надає проживаючим медичні послуги, консультації для занять на тренажерах; користування сауною, тренажерним залом, басейном, турецькою лазнею, солярієм; екскурсійнеобслуговування тощо.

Досліджуючи систему менеджменту готельного підприємства та його вплив на конкурентоспроможність на ринку готельних послуг варто звертати увагу на індивідуальний стиль управління, який проявляється в оснащенні готелю, асортименті додаткових послуг, якості обслуговування, комунікативній політиці та корпоративній культурі.

Щодо оснащення готелю, асортименту додаткових послуг та якості обслуговування, то заявлена категорія - 4* відображає очікування споживачів та реальний сервіс, пропонований готелем.

Комунікативна політика виявляється у спілкуванні зі споживачами, партнерами, персоналом та суспільством в цілому.

Готель «Президент» веде активну комунікаційну політику. Зокрема, особлива увага приділяється розвитку та вдосконаленню власного сайту. За адресою інтернет-сторінки готелю: http://www.presidenthotel.com.ua можна знайти інформацію про наступне:

ь історія, нагороди, послуги, трансфер, команда готелю;

ь номерний фонд, їх специфіку, способи бронювання;

ь спеціальні пропозиції;

ь ресторани і бари готелю;

ь конференц-зали;

ь додаткові послуги (тренажерний зал, spa, басейни, масаж та ін.);

ь програми лояльності, що передбачають різні види акцій та знижок для постійних клієнтів.

Окрім того, бренд-бук готелюмістить опис із фотокартками номерного фонду, який допоможе клієнту визначитись із вибором кімнати, та умови участі у програмах лояльності, що дозволяють клієнтам заощаджувати кошти та опис усіх останніх подій та новин готелю.

Таким чином можна відзначити, що інформація, представлена на сайті, свідчить про відкритість готелю, про бажання висвітлити всі аспекти своєї діяльності і робить «Президент-отель» досить привабливим для споживачів готельних послуг.

В системі менеджменту готелю, крім комунікаційної політики важливу роль відіграє політика управління персоналом, сутність якої полягає в тому, що мотивований працівник - сумлінний працівник. Так, зокрема, по кожному структурному підрозділу щомісяця обирається найкращий працівник. Він отримує матеріальну винагороду та визнання власних досягнень, що є бездоганним стимулом для інших. Подібні програми стимулюють співробітників до сумліннішого виконання своїх посадових обов'язків оскільки мають фінансове підґрунтя. Загалом, корпоративна культура в готелі містить креативні елементи, адже проявляється у піклуванні про персонал: безкоштовне прання і прасування фірмового одягу, безкоштовний манікюр для працівників фронт-офісу, медичне страхування, оплачуване раз у рік лікування у стоматолога та оплачуване проживання 3 діб у готелі працівникам, що пропрацювали понад 1 рік тощо.

Таким чином, готель виявляє тісне спілкування зі своїм персоналом на засадах співучасті та визнання. В цьому виявляються основні елементи корпоративної культури.

Загалом, досліджуючи діяльність готельно-ресторанного комплексу можна зробити висновок, що більш, ніж 20 років на ринку гостинності це основна перевага готелю «Президент». Щоправда цей факт не заважає команді готелю постійно вдосконалювати свою діяльність та постійно урізноманітнювати кількість та вдосконалювати якість послуг, що надаються клієнтам.

Все перераховане вигідно виокремлює «Президент-готель» серед конкурентів та дає широкі можливості до вияву креативності та ініціативності в механізмі управління внутрішнім середовищем.

2.2 Аналіз системи менеджменту готелю «Президент»

Дослідження господарської діяльності на підприємстві та оцінка його креативного потенціалу передбачає визначення основних бізнес-процесів. Система менеджменту готельного підприємства включає такі напрями:

ь управління процесами обслуговування в готелі;

ь управління номерним фондом;

ь управління процесами забезпечення;

ь управління персоналом підприємства;

ь управління інвестиційно-інноваційними процесами;

ь управління маркетингом тощо.

Креативний потенціал, перш за все, виявляється у першому враженні гостя про надані йому послуги, що залежать від інфраструктури готелю, його місця розташування, комфортності та цінової політики номерного фонду, асортименту додаткових послуг. Проте потрібно зазначити, що на загальне враження впливає також якість наданих послуг, отже сам персонал готелю, його зовнішній вигляд, компетентність, професіоналізм. Саме тому питання управління персоналом є центральним елементом в системі креативного менеджменту готелю.

Управління персоналом закладів готельного господарства базується на таких вихідних положеннях: необхідність тісного зв'язку планування персоналу із стратегією розвитку готелем та кількісна оцінка витрат на роботу з персоналом та їх впливу на економічні показники виробництва кінцевого продукту.

Управління персоналом як функція управління покликана поєднувати, координувати, взаємопов'язувати та інтегрувати всі інші функції в єдине ціле. В «Президент-отелі» управління здійснюється на основі лінійно-функціональної організаційної структури, що наведена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Структура керування номерним фондом готелю.

Аналізуючи структуру керування «Президент-отелем» можна зробити висновок, що директор готелю несе відповідальність за отримання кінцевого результату, і відповідно зобов'язаний створити комфортні умови праці для всіх співробітників підприємства.

Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить будь-який готель більш прибутковим і конкурентоздатним, особливо якщо стратегія стабілізації складу працівників використовується як засіб для підвищення гнучкості в управлінні персоналом, створення умов для тісної взаємодії персоналу і збереження найбільш кваліфікованого його складу.

Діяльність з управління персоналом в готельно-ресторанному комплексі «Президент-отель» містить у собі такі напрямки діяльності:

ь кадрове планування. При доборі персоналу керівництво дуже ретельно вивчає освіту, досвід, особистісні та ділові якості;

ь управління змінами. Чітко ставиться мета змін до всіх працівників готелю;

ь оптимізація чисельності і структури персоналу, регулювання трудових переміщень;

ь вироблення правил прийому, розміщення і звільнення працівників. Аспекти ділового етикету на підприємстві чітко сформовані та донесені до всіх працівників закладу: від керуючого до покоївки;

ь структурування робіт, їхнє нове компонування, формування нового змісту праці, посадових обов'язків;

ь управління витратами на персонал;

ь організація праці як засіб створення обстановки, що сприяє максимальній віддачі виконавця в процесі роботи;

ь оцінка і контроль діяльності;

ь формування корпоративної культури. Проведення загально колективних заходів, урочисте привітання ювілярів, пікніки, тощо.

Частина цих засобів носить організаційний характер (кадрове планування, організація праці), інші пов'язані з впливом на працівника з метою зміни його мотивації, поведінки, мобілізації його внутрішніх можливостей (система винагороди, оцінки, забезпечення взаємодії та ін.) [35].

Організаційна структура управління уособлює побудову та устрій суб'єкта управління, спосіб його внутрішнього підпорядкування, зв'язки структурних елементів управління між собою (порядок розміщення, специфічність окремих ланок управлінського апарату), які дозволяють виконувати необхідні управлінські функції.

Організаційна структура готелю «Президент» відбиває упорядковане розташування його управлінських елементів та форму їх взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру на систему.

В готелі «Президент» функціонує багато відділів, які виконують певні функції згідно положень про підрозділи. Форми реалізації функцій управління на підприємстві наступні:

1. Адміністративна.Включає Голову спостережної ради, Голову правління, Генерального менеджера та першого заступника голови правління, які вирішують такі питання: визначення загальних напрямків політики підприємства у рамках поставлених цілей та задач, прийняття рішень, які орієнтовані на певний сегмент ринку, що спрямовані на задоволення потреб споживачів, вирішують питання, пов'язані з фінансовою політикою та економічним управлінням.

2. Операційна.Об'єднує службу прийому та розміщення гостей, номерний фонд, ресторанну службу, відділ банкетного сервісу та клубного обслуговування, які забезпечують створення та реалізацію основних та додаткових послуг готелю. А такожінженерну службу, енергетичну, транспортну та складську служби, які забезпечують безперебійну роботу всіх систем готелю, постійне постачання енергії, своєчасне завезення всіх ресурсів на підприємство та ін.

3. Безпека. Забезпечення безпеки проживання гостей та охорона матеріальних цінностей готелю основне завдання служби безпеки. Адже відчуття безпеки для клієнтів є актуальним, в номерах передбачено розташування сейфів, на території готелю - цілодобова охорона.

4. Логістична.По суті це - відділ закупок займається закупівлею обладнання, техніки, продуктів споживання та інших матеріалів, необхідних для функціонування готелю. Саме своєчасне надання необхідних дрібничок покращує відпочинок в номерах готелю.

5. Маркетингова.Це - відділ продажів та маркетингу, яку очолює директор маркетингу. Директор з маркетингу здійснює такі основні функції пов'язані з: аналізом стану ринку готельних послуг; пошуком можливостей виходу на нові ринки, пошук і відпрацювання каналів просування готельних послуг; оцінка потенціалу основних ринкових сегментів; дослідження споживчого попиту з метою виявлення найбільш перспективних готельних послуг; отримання, обробка і систематизація інформації про клієнтів готелю; формування бази даних про клієнтів згідно демографічних даних, характеристик соціального стану, географічної ознаки; аналіз діяльності готелю і його основних конкурентів згідно рівня середньорічного, сезонного заповнення, середніх цін, якості послуг; робота зі створення та підтримки електронного сайту, електронної реклами й засобів бронювання; планування маркетингової діяльності, розробка та складання рекламних програм.

6. Кадрова.Включає відділ кадрів готелю, основним завданням якого є розробка проектів мотивації праці робітників, організація тренінгів, курсів підвищення кваліфікації персоналу, визначає потребу у збільшенні штату працівників.

7. Фінансово-комерційна.Забезпечує облік, контроль обігу фінансових ресурсів, несе відповідальність за забезпечення готелю матеріально-технічними та виробничими ресурсами. Очолює службу фінансовий директор який здійснює всі фінансові операції підприємства. Фінансовий директор контролює роботу фінансової і комерційної служби готелю. Функції управління фінансового директора пов'язані з:розробкою фінансової стратегії готельного підприємства на довготривалий період;створенням організаційних структур, що забезпечують прийняття і реалізацію управлінських рішень;здійсненням аналізу різних аспектів фінансової діяльності готелю з поглибленим аналізом окремих фінансових операцій;забезпеченням планування фінансової і комерційної діяльності готелю;здійсненням ефективного контролю за реалізацією прийнятих управлінських рішень.

8. Еккаутинг.По суті бухгалтерія здійснює облік всіх господарських операцій цього готельного підприємства, здійснює нарахування заробітної плати всім співробітникам.

9. Інвестиційна.Об'єднує голову правління та його замісника, які визначають обсяг інвестицій на майбутній період, визначення форм інвестування, формування інвестиційного портфелю, контроль за ефективним використанням інвестицій, визначення основних інвесторів.

10. Інноваційна.Це - відділ маркетингу та реклами. Основним завданням цього відділу є активне просування рекламної продукції про діяльність готелю через ЗМІ з метою розширення клієнтської бази.

11. Автоматизація, комп'ютеризація, інформаційне, програмне, інформаційно-технічне забезпечення.Здійснюється відділом інформаційних технологій - забезпечення ефективного та безперебійного функціонування всіх видів техніки готельного підприємства, стійкий зв'язок із інтернет-мережею, цілодобовий прийом сигналу телевізійного супутника.

12. Зовнішньоекономічна.Здійснюється відділом продаж та маркетингу,передбачає укладання договорів з іноземними партнерами. Через проведення міжнародного співочого конкурсу стала діяльність цього відділу є особливо актуальною.

Досліджуючи дану структуру можна зробити висновок, що вона - лінійно-функціональна, керівником даного підприємства є голова правління, оскільки готель «Президент» є публічним акціонерним товариством, 100% акцій якого належать державі. На підприємстві існує демократичний стиль управління, оскільки всі рішення обговорюються колективом, алебезпосереднє прийняття їх та вся відповідальність за їх впровадження покладена лише на керівника закладу.

Вищезазначене дозволяє зробити висновок, що в «Президент-отелі» функціонують необхідні служби та відділи, які сукупно створюють організаційну структуру закладу. Чітка ієрархія відділів та служб дозволяє отримати бажаний кінцевий продукт, а наявність креативних працівників в системі управління готелем та персоналом дозволяє впроваджувати нові, інноваційні, прогресивні технології менеджменту.

Велика кількість працівників готелю молоді, амбіційні люди віком від 20 до 28 років.Останнім часом через нестабільну ситуацію на сході України кількість клієнтів готелю значно скоротилась, спостерігається нестабільна завантаженість номерного фонду. Саме тому керівництвом готелю в період з 2015 року відбувається постійне скорочення персоналу.Такі дії дозволяють суттєво зекономити на фонді заробітної плати, отже не збільшувати ціну на послуги, а це дає можливість залучати нових клієнтів.

Так у 2014 році загальна кількість штатних працівниківготельно-ресторанного комплексу становила 485 осіб, з них 307 жінок, у 2015 році -450осіб, з них 250 жінок,а у 2016 році -350 осіб, з яких 170 жінок. Так кількість покоївок було зменшено із 90 осіб (у 2014 році) до 50 осіб (у 2016 році) шляхом впровадження засобів механізації праці та в основному череззбільшення закріпленої площі за однією бригадою. Загальна кількість обслуговуючого персоналу в «Президент отелі» на 8 поверхах станом на 01.01.2017 рокустановить 50 осіб, з яких:

покоївки - 37 осіб. Працюють 5 днів на тиждень, мають 2 вихідних дні. Робочий день - з 9.00 до 17.00. Вночі залишаються чергувати 2 покоївки. Покоївками в основному працюють особи жіночої статі віком 20-25 років, які мають середньо спеціальну освіту та навчаються в ВНЗ;

бригадири - 2 особи. Працюють через день. Видають миючі засоби, допомагають заступникам завідуючої, іноді прибирають номери. В готелі на посадах бригадирів працюють особи жіночої статі з числа колишніх покоївок віком від 35 до 40 років;

оператори - 4 особи. Комп'ютерна робота. Здійснюють зв'язок між службою портьє та покоївками, роздруковують наряди на прибирання номерів та данні для координаторів. На посаді оператора в готелі працюють особи жіночої статі, віком від 33 до 48 років;

координатори - 4 особи. Розносять у номери воду та цукерки. В готелі координаторами працюють особи жіночої статі віком до 30 років.

завідуюча та 2 заступники завідуючої, які контролюють роботу підлеглих та вирішують конфліктні ситуації.Особи жіночої статі, що мають вищу спеціальну освіту віком до 50 років.

Проведено скорочення штату серед числа співробітників, які відповідали за чистоту приміщень готелю, а саме: штат прибиральниць було скорочено із 60 осіб (у 2014 році) до 25 осіб (2016 рік); двірників із 20 осіб (у 2014 році) до 8 осіб (2016 рік). Скорочення штату прибиральниць в основному відбулось через досягнення працівницями пенсійного віку, вдосконалення знарядь праці та збільшення території прибирання для решти працівників. Оскільки прибирання території готельно-ресторанного комплексу проводиться із використанням сучасних технічних засобів проведення клінінгу на роботу залучаються особи жіночої статі віком від 40 до 45 років. Кількість осіб, що працювали в готельно-ресторанному комплексі на посаді двірників скоротилась на 60% в основному через досягнення пенсійного віку співробітників та через особисті вподобання осіб, тобто «за власним бажанням». На посадах двірників працюють чоловіки віком від 40 до 50 років.

Загалом серед числа співробітників готелю переважають співробітники жіночої статі, на рисунку 2.2 наведено діаграму розподілу контингенту співробітників.

Рис. 2.2. Розподіл контингенту співробітників готелю.

Скорочення штату відбулось також і серед штату адміністраторів, менеджерів та офіціантів готельно-ресторанного комплексу. Загалом із штатного персоналу готелю за останні два роки було звільнено 135 осіб. Причиною звільнення в основному було власне бажання співробітників готелю, в окремих випадках досягнення пенсійного віку та перехід на інші посади в межах готелю.

Нами було проаналізовано вікові категорії співробітників, дані наведено на рисунку 2.3.

Рис. 2.3. Розподіл контингенту готелю за віковими категоріями

Такі дії призвели до значної економії коштів, що передбачались на оплату праці, проте має й негативні сторони, а саме: через надмірну важкість виконуваної роботи співробітники морально перенапружуються і як наслідок професійно вигорають; зріс рівень конфліктності в трудовому колективі, що негативно впливає на імідж закладу; загалом погіршився психофізіологічний стан в трудовому колективі. Через надмірне навантаження та поєднання функціональних обов'язків співробітники чітко не усвідомлюють кінцевої цілі закладу та не мають зацікавленості в створенні іміджу закладу. Враховуючи, що основний персонал готелю молоді особи працездатного віку, то такі дії призводять до плинності кадрів.

2.3 Діагностика передумов формування креативного менеджменту досліджуваного підприємства

Успіх і процвітання готелю залежить не стільки від архітектурного планування будівлі, інтер'єру та матеріально-технічної бази, скільки від високоякісного обслуговування, що неможливе без професійно підготовленого персоналу. Персонал надає клієнту не просто обслуговування, а гостинність і досягає своєї головної мети - задоволеності клієнта. А задоволений клієнт обов'язково повернеться до закладу за новими враженнями та порекомендує заклад своїм приятелям та колегам, щодозволить напрацювати постійну клієнтську базу. А отже планувати рівномірне завантаження номерного фонду протягом року. Саме люди, які працюють у готелі, створюють кінцевийпродукт, що в майбутньому приносить або успіх, або невдачу підприємству.

В специфічних ринкових умовах, що склались на ринку готельних послуг передбачають, що людина із механічного виконавця перевтілиться у важливий фактор діяльності підприємства. В процесі праці співробітник буде проявляти індивідуальність, креативність та комунікабельність до кожного клієнта індивідуально.Тому аналіз передумов формування креативного менеджменту доцільно орієнтувати на дослідження фінансово-економічних можливостей підприємства.Готельне підприємство своїми грошовими ресурсами має забезпечити всю свою експлуатаційну діяльність, розвиток і технічні вдосконалення матеріально-технічної бази, соціальне та матеріальне заохочення працівників.Основні показники фінансової діяльності «Президент-готелю» наведені в таблицях 2.1 -2.5.

Таблиця 2.1. Фінансовірезультати «Президент-отелю» за 2014-2016 рр.(тис. грн.)

Стаття	2016 рік	2015 рік	2014 рік
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	152 005	181 813	114 107
Чисті зароблені страхові премії	0	0	0
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	130 100	162 892	139 498
Валовий: прибуток	21 905	18 921	0
Збиток	0	0	25 391
Дохід (витрати) відзміниурезервахдовгостроковихзобов'язань	0	0	0
Дохід (витрати) відзміниіншихстраховихрезервів	0	0	0
Іншіопераційні доходи	500 005	603 710	11 200
Адміністративнівитрати	15 829	14 727	11 631
Витрати на збут	12 950	12 541	7 623
Іншіопераційнівитрати	980 257	1117 720	470 545
Витративідзмінивартостіактивів, якіоцінюються за справедливоювартістю	0	0	0
Фінансовий результат відопераційноїдіяльності: прибуток	0	0	0
Збиток	530 300	522 357	503 990
Дохідвідучасті в капіталі	0	0	0
Іншіфінансові доходи	25	26	13
Інші доходи	200 625	104 961	37 424
Дохідвідблагодійноїдопомоги	0	0	0
Фінансові витрати	85 109	40 082	78 243
Втрати від участі в капіталі	0	0	0
Інші витрати	100 205	101 826	35 805
Прибуток (збиток) від впливу інфляції на монетарні статті	0	0	0
Фінансовий результат до оподаткування: прибуток	0	0	0
Збиток	0	0	0
Витрати (дохід) з податку на прибуток	0	0	0
Прибуток (збиток) від припиненої діяльності після оподаткування	0	0	0
Чистийфінансовий результат: прибуток	0	0	0
Збиток	559 985	559 278	580 601

Як бачимо з таблиці 2.1., підприємство не має фінансових можливостей для реалізації інноваційних креативних заходів, тому варто використовувати власні зусилля, які будуть спрямовані на моральну мотивацію персоналу та недорогі засоби атракції.

Проаналізуємо операційні витрати готелю для виявлення резервів економії і пошуку коштів для реалізації вищезазначеного.

Таблиця 2.2 Елементиопераційнихвитрат готелю, 2014-2016 рр.

Стаття	2016 рік	2015 рік	2014 рік
Матеріальнізатрати	36 209	35 560	21 733
Витрати на оплату праці	30 213	30 896	25 337
Відрахування на соціальні заходи	7 212	8 974	9 267
Амортизація	63 402	63 331	63 223
Іншіопераційнівитрати	109 429	1164 336	50 6266
Разом	246 465	1303 097	625 826

Із даних таблиці 2.2 видно, що на фонд оплати праці в 2014 році було витрачено 25 337 тис. грн., в 2015 році 30 896 тис. грн., а в 2016 році 30 213 тис. грн. при зменшенні кількості штатних працівників готелю «Президент» можна зробити висновок, що при збільшенні обсягів роботи, при поєднанні функціональних обов'язків рівень заробітної плати залишається на достатньому рівні. Сума всіх витрат на утримання «Президент-отеля» була максимальною у 2015 році, оскільки саме в цьому році було проведено реконструкцію номерного фонду готелю (введено в дію номери для осіб з обмеженими функціональними можливостями), введено в експлуатацію відкритий майданчик, відбулось переоснащення конгрес-холу, номерний фонд повністю облаштований системою клімат-контролю. Всі перераховані заходи потребували додаткових фінансових витрат, але це зміни, які в подальшому створюють індивідуальний імідж закладу, тому можна вважати, як довгострокові інвестиції.

Оскільки готельно-ресторанний комплекс «Президент-отель» є публічним акціонерним товариством виникає потреба провести розрахунки основних показників прибутковості акцій з урахуванням прибутку на одну просту акцію з метою застосування методу мотивації персоналу «участь у прибутках». При цьому потрібно враховувати номінальну вартість однієї простої акції - 1 грн. Основні показники прибутковості акцій наведено в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 Показники прибутковості акцій

Стаття	2016 рік	2015 рік	2014 рік
Середньорічнакількістьпростихакцій	94337411	94337411	94337411
Скоригованасередньорічнакількістьпростихакцій	1000000	1000000	1000000
Чистийприбуток (збиток) на одну простуакцію	0,36	0,38	0,4
Скоригованийчистийприбуток (збиток) на одну простуакцію	0,36	0,38	0,4
Дивіденди на одну простуакцію	0	0	0

Із таблиці 2.3 видно, що вартість акцій за звітній період значно знизилась, а це в основному залежить від економічного стану в країні, стану матеріально-технічного розвитку закладу готельного господарства, іміджу та стабільності готельного підприємства на ринку послуг.Тому в подальшому при зменшенні прибутку з розрахунку на одну акцію необхідно буде вживати кардинальних дій, і можливо, передбачити витрати на випуск акцій.

Необоротні активи об'єднують ресурси підприємства термін використання яких більше року. В закладах готельного господарства до необоротних активів відносять будівлі і споруди, меблі і обладнання, систему клімат-контролю, тощо. Оскільки в результаті безвідповідальної експлуатації необоротних активів клієнтами, виникнення нестандартних ситуацій можливий передчасний вихід з експлуатації меблів, обладнання, тощо. При розрахунку фінансового стану «Президент-отелю» необхідно враховувати витрати на експлуатацію основних та оборотних активів, дані розрахунків наведено в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 Оцінка матеріально-технічної бази «Президент-отелю», тис. грн.

Актив	2016 рік	2015 рік	2014 рік
Необоротніактиви	601 019	571 857	459 231
Оборотніактиви	50 092	49 426	139 720
Необоротніактиви, утримуванідля продажу, та групивибуття	0	0	0
Баланс	651 111	621 283	598 951

Аналізуючи вартість можна зробити висновок, що діяльність «Президент-отелю» є стійкою, приносить прибуток для акціонерів.

Дані про господарську діяльність готельно-ресторанного комплексу «Президент-отель» наведено в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6. Інформація про основнізасоби за 2016р., тис.грн.

Найменуванняосновних засобів	Власніосновнізасоби	Орендованіосновнізасоби
	на початок року	накінець року	на початок року	накінець року
Виробничогопризначення:	482401	421896	0	0
будівлі та споруди	421493	371691	0	0
машини та обладнання	19134	16081	0	0
транспортнізасоби	959	776	0	0
земельніділянки	40815	33348	0	0
Усього	482401	421896	0	0

Основні засоби «Президент-отелю» знаходяться за адресою м. Київ, вул.. Госпітальна, 12. Первісна вартість основних засобів:будівлі 986 450 454 грн., нарахований знос 614 759 795грн.Ступінь зносу будівлі становить 62,32%.Первісна вартість основних засобів (крім будівлі) становить 163 121 545 грн.Нарахований знос - 112 915 951 грн. Ступінь зносу - 69,22 % загалом за 2016рік придбано основних засобів на 2 338 121 грн.

Вищезазначене дає підставу констатувати потребу в капітальному ремонті і переоснащенні основних виробничих фондів, що може містити креативний підхід, який полягає у перегляді екстер'єру й інтер'єру будівлі і приміщень.

Висновки до розділу 2

Підсумовуючи вищевикладені аналітичні розрахунки системи менеджменту, проведені на основі даних досліджуваного підприємства - готелі «Президент», можна зробити такі висновки:

1. Готель «Президент» позиціонує себе на ринку готельних послуг України як готель категорії 4* ділового призначення.

2. У «Президентотелі» є своя площа навколо готелю, що дозволяє надавати послуги паркування із цілодобовою спеціалізованою охороною для клієнтів закладу.

3. Готель налічує 375 комфортабельних номерів різних категорій, що створені для забезпечення максимально комфортного перебування як для клієнтів з лімітованим бюджетом, так і розміщення класу люкс для VIP-гостей.

4. Інфраструктура готелю включає: 15 багатофункціональних залів - до 17 незалежних заходів одночасно; ресторани, бари, конференц-зали, тренажерний зал, басейн, фітнес-центр, сауна, перукарня, салон краси, солярій, Spa.

5. Професіоналізм обслуговуючого персоналу та працівників готелю «Президент» впливає на остаточне враження про заклад, отже створює власний імідж готелю.

6. З метою підвищення якості послуг, що надають клієнтам у «Президент отелі» необхідно розробити та впровадити програму проведення організаційних змін.

7. Загалом із штатного персоналу готелю за останні два роки було звільнено 135 кваліфікованихосіб, що в свою чергу дало можливість зекономити виплати на оплату праці.

Загалом, процес управління персоналом у «Президент отелі», здійснюється за допомогою практично всіх прийнятих методів, але перевагу надано організаційно-розпорядчим методам управління, які ще називаються адміністративними, в основному, ґрунтуються на застосуванні нормативних методів (постанов, наказів, інструкцій органів влади та управління).

Аналізуючи проведені розрахунки фінансово-економічного стану закладу можна зробити висновок, що «Президент-отель» має виважені підстави для модернізації як системи управління, так і матеріально-технічної бази.

РОЗДІЛ 3. ОБГРУНТУВАННЯ ШЛЯХІВ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ В ГОТЕЛІ 

3.1 Креативне моделювання системи управління персоналом в готелі «Президент»

Проведене в даній роботі дослідження теоретичних аспектів креативного менеджменту в готелі«Президент» дозволило визначити коло питань, пов'язаних з необхідністю адаптації системи мотивів і стимулів праці співробітників готелю до сучасних вимог, створення системи мотивації праці, яка б враховувала характер спонукальних факторів, швидку зміну умов зовнішнього середовища та ієрархії потреб працівника. А це в свою чергу дозволить створити свій власний, неповторний, креативний імідж та підвисити якість готельних послуг, що пропонується гостям.

Оцінка існуючої на підприємстві системи управління показала необхідність застосуваннянематеріальних стимулів до праці, що підвищить корпоративну культуру. Зручні і недорогі заходи морального заохочення лишилися поза увагою. Тому слід констатувати необхідність інноваційного підходу до вирішення проблеми матеріальної та моральної мотивації, їхнього синтезу.

Для формування пропозицій засоби поліпшення мотивації праці в «Президент-отелі»об'єднаємо в п'ять самостійних напрямків[49]:

ь матеріальне стимулювання,

ь поліпшення якості робочої сили,

ь удосконалення організації праці,

ь залучення персоналу в процес управління,

ь негрошове стимулювання.

Перший напрям відображає роль мотиваційного механізму сплати праці в системі підвищення виробництва праці. Воно включає в ролі елементів вдосконалення системи заробітної плати, надання можливості персоналу приймати участь у розподілі прибутку підприємства.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню робочої активності на належному рівні, так і росту виробництва праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці, адже відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобокий вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищення виробництва праці.

Наступний напрям поліпшення мотивації на досліджуваному підприємстві -удосконалення організації праці - містить встановлення цілей, розширення робочих функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосовування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника. Головною метою, при цьому, виступає підвищення якості обслуговування, яке формує сприятливий образ бренду та лояльність відвідувачів.

Розширення робочих функцій припускає внесення різноманітності в працю персоналу, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником. В результаті збільшується робочий цикл у кожного робітника, збільшується інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і їх власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.

Негрошове стимулювання також має важливе значення. Адже за теорією мотивації Маслоу, кожен індивід має також і нематеріальні потреби: у повазі, самовдосконаленні, самовираженні. Тому керівництво має спрямувати зусилля на виявлення індивідуальних потреб працівників. Тому індивідуальний підхід може мати практичне втілення. Потрібно враховувати вік, сімейний стан, наявність дітей та певних особистих проблем і корегувати розподіл робочого часу та зусиль відповідно до фізичних можливостей. А вже потім, на основі інтелектуальних та професійних здібностей - планувати грошові винагороди. Найголовніше: не надмірно послаблювати контроль над виконанням професійних обов'язків працівниками, адже це погіршить корпоративну культуру підприємства.

Зупинимось детальніше на вищеперерахованих заходах.

Так, для матеріального стимулювання в досліджуваному готелі пропонуємо включити наступні етапи:

ь система премій, бонусів, штрафів;

ь реструктуризаційні зміни;

ь соціальне забезпечення.

Так, система премій та бонусів може будуватися для покоївки залежно від кількості відпрацьованого часу, якості наданих послуг, кількості часу, витраченого на обслуговування; для адміністратора ж безпосередньо залежати від якості обслуговування клієнтів, швидкості реагування на побажання та скарги гостей.

Наступним підходом щодо удосконалення системи мотивації - реструктуризації - варто зазначити її позитивний двосторонній вплив: економія для підприємства коштів та підвищення кваліфікованості працівників. Полягає реструктуризація в наступному: переміщення працівників на інші посади, в інші підрозділи чи філії (якщо це мережа) для набуття досвіду в різних напрямках роботи та виявлення певних здібностей у виконанні робіт і обов'язків. Підприємству це дає змогу швидкої підготовки керівного персоналу в рамках свого потенціалу.

Соціальне забезпечення є значним матеріальним стимулом для працівників і включає наступні напрямки:

ь медичне страхування і обстеження (в тому числі стоматологічне);

ь безкоштовне харчування;

ь уніформа (та її чистка);

ь безкоштовний манікюр;

ь щорічна відпустка (24 календарних дні) [10];

ь надання всіх видів додаткових відпусток [10];

ь заохочення до річниці відкриття готелю;

ь через півроку роботи надання безкоштовного обіду (вечері) на 2 особи, або знижка 30% на святкування особистих подій в одному із ресторанів готельного комплексу.

Крім того, ми пропонуємо переглянути організаційну структуру готелю та окреслити додаткові функції для деяких працівників, що дозволять їм більш тісніше влитися в життя закладу та збільшити фінансовий результат.

В цілому, управління персоналом - це система взаємозалежних, організаційно-економічних і соціальних заходів по створенню умов для нормального функціонування, розвитку й ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації. Система управління персоналом - це комплекс цілей, завдань і основних напрямків діяльності, різних видів, форм і методів роботи, а також відповідного механізму управління, спрямованого на забезпечення постійного підвищення ефективності виробництва, продуктивності праці та якості роботи [45].

Формування системи управління персоналом передбачає, насамперед, побудову «дерева цілей», причому цілей працівників і цілей адміністрації, забезпечення їхньої найменшої суперечливості, виявлення ролі і місця управління персоналом у забезпеченні головних цілей готелю.

Цілями управління персоналом готелю є:

ь підвищення конкурентоздатності готелю;

ь підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема, досягнення максимального прибутку;

ь забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Чітке формування цілей перед співробітниками готелю дозволить в решті-решт отримати якісний кінцевий продукт. Стратегія управління персоналом «Президент отелю» наведена на рисунку 3.1.

Рисунок 3.1 - Розробка системи управлінняперсоналом готелю

Проблемою стає мотивування працівників до виконання поставлених цілей підприємства, адже основна ціль підприємства не завжди є актуальною для окремо взятого працівника. Використання морального стимулювання працівників та роз'яснення їх важливої ролі в досягненні основної цілі дозволить отримати створити власний імідж підприємства готельного господарства на ринку послуг, отже вигідно виокремити серед конкурентів.

Так, на основі проведеного у другому розділі аналізу стану управління «Президент-отелем» можна внести такі зміни до організаційної структури підприємства як:

ь створити умови для оптимального функціонування підприємства;

ь передбачити організацію ефективного підбору, підготовки і розстановки кадрів на різних ділянках виробничої і управлінської діяльності;

ь впровадити навчання для всіх категорій працівників з метою взаємозамінності кадрів готелю;

ь раціонально використовувати персонал готелю, шляхом впровадження науково-обґрунтованої організації праці і управління, покращення умов і охорони праці, створення ефективної системи мотивації праці і соціального захисту працівників.

Необхідність узгодження між собою стратегії управління персоналом та стратегії підприємництва готельного господарства стимулює до ретельнішого підбору і формування команди креативних працівників в закладі готельного господарства. Адже креативність кожного співробітника дозволить самостійно прийняти рішення (в межах своїх посадових обов'язків) та задовольнити потреби найвибагливішого клієнта. Впровадження в «Президент-отелі» програми стимулювання працівників дозволяє своєчасно виявити в команді найкращих, креативних працівників, їх матеріально заохотити та впроваджувати систему морального стимулювання з метою їх самоосвіти. Саме такі заходи дозволять отримати в команді універсальних співробітників. Адже останнім часом в світовій індустрії гостинності робиться акцент саме на формуванні в команді універсальних працівників, які в подальшому приймають активну участь в формуванні креативного іміджу закладу та створенні якісного кінцевого продукту.

Керівництву готельно-ресторанного комплексу необхідно регламентувати та впроваджувати соціальні гарантії для працівників, це дозволить покращити психофізіологічний стан в трудовому колективі. Адже працівник, який впевнений в своєму трудовому майбутньому, через дотримання керівництвом загальноприйнятих соціальних програм спокійно реагує на нестандартні ситуації, що можуть виникати в сфері обслуговування, отже швидше прийме нестандартне вирішення конфліктної ситуації.

У практичному плані можна виділити такі основні функції управління персоналом:

ь прогнозування ситуації на ринку праці та у власному колективі для вжиття попереджувальних заходів;

ь аналіз наявного кадрового потенціалу і планування його розвитку з урахуванням перспективи;

ь мотивація персоналу, оцінка і навчання кадрів, сприяння адаптації працівників до нововведень, створення соціально комфортних умов у колективі, вирішення приватних питань психологічної сумісності працівників тощо.

Останнім часом в закладах готельного господарства через нерівномірну завантаженість номерного фонду спостерігається плинність кваліфікованих кадрів. Матеріальне задоволення від створення кінцевого продукту переважає у більшості працівників, це наслідок нерозуміння працівниками основної цілі готелю, відсутність, або неякісне виконання програм морального стимулювання працівників.

Функції управління персоналом тісно пов'язані між собою й утворюють у сукупності певну систему роботи з персоналом, де зміни, що відбуваються в складі кожної функції, викликають необхідність коригування всіх інших поєднаних функціональних завдань і обов'язків.

У теорії управління персоналом звичайно виділяють вісім основних функцій: планування потреб, добір, наймання, розвиток, орієнтація, просування по службі, оцінка і винагорода. Послідовне виконання яких в кінцевому результаті дає можливість досягти поставлених цілей.

При управлінні персоналом готелю необхідно пам'ятати, що саме від якісного виконання посадових обов'язків кожним індивідуально працівником дозволяє виконати поставлену ціль та створити високоякісний кінцевий продукт. Тому в управлінні персоналом необхідно дотримуватись таких основних положень:

1) необхідність тісного зв'язку планування персоналу зі стратегією розвитку готелю;

2) кількісна оцінка витрат на роботу з персоналом і їхнього впливу на економічні показники виробництва послуг.

Досягнення перерахованих положень можна отримати шляхом впровадження нових проектів життєво важливих для компанії. У той же час, якщо планування в компанії діє тільки на верхніх рівнях управління і не передається на всі інші рівні організації для прийняття там відповідних рішень, воно залишається академічною вправою. План розвитку підприємства тим самим стає стандартом, еталоном, щодо якого оцінюються результативність і ефективність проектів.

В основі кожного зміни лежить творча ідея. Діяльність щодо змін невіддільна від творчості. Ідея - початок будь-якого процесу змін. Успішна зміна - це пропозиція на ринку чогось нового, за що споживач готовий заплатити, або підвищення ефективності використання наявних ресурсів, що здійснюються ділових процесів, управління. Це нове є або результатом появи нової технології (в найширшому сенсі цього поняття), або результатом нетрадиційного застосування відомої технології. Якість зміни залежить від оригінальності і творчого мислення однієї або декількох індивідуальностей. Це те саме що промиванню золота старателем: якщо в піску немає частинок золота, ніякі поліпшення в системі промивки не допоможуть його намити. Якщо всередині організації немає творчих людей, здатних генерувати ідеї, то нововведень не дочекатися.

Зазвичай передбачається, що організації мають надлишком багатообіцяючих проектних пропозицій - проблема тільки в тому, щоб вирішити, який з проектів підтримати. Дійсність суперечлива, проте є показники того, що ряд компаній і деякі галузі відчувають зростаючі труднощі в забезпеченні достатнього потоку заслуговують на увагу пропозицій. Частково це можна віднести на рахунок неоднаковості творчого потенціалу різних компаній.

Але можливо тут діють і більш фундаментальні фактори. Розвиток технології, подібно розвитку продукту, здійснюється за певним циклу. У перший час існують широкі можливості для розвитку, але з часом велика частина знань, які можна ефективно використовувати, знаходить застосування, а забезпечення подальшого прогресу вимагає все більших витрат. Якщо знову скористатися аналогією з золотодобуванням, то описаний процес можна порівняти з розробкою в першу чергу найбільш перспективною жили. Але з часом набагато важче знаходити нові рудні запаси, а віддача від існуючих розробок стає все менш прибутковою. Тому не дивно, що старі галузі відчувають труднощі в пошуку нововведень в межах існуючих технічних принципів і технологій.

Нами було розроблено програму організаційних змін в «Президент отелі» з урахуванням останніх тенденцій на ринку послуг та на політичній арені держави, приурочені до проведення міжнародного пісенного конкурсу Євро 2017 (Табл. 3.1.).

Таблиця 3.1. Програма проведення організаційних змін в «Президент-готелі»

№ пор	Назва заходу	Термін виконання	Відповідальний за виконання	Контроль за виконанням	Примітка
1.	Розробка мотиваційної програми для персоналу	До 01.02.2017 року	Виконавчий директор	директор	В процесі виконання
2.	Удосконалення заохочувальної програми для постійних клієнтів	До 01.03.2017 року	Виконавчий директор	директор	В процесі виконання
3.	Впровадження мотиваційної програми для працівників	До 25.03. 2017 року	Адміністратор	директор	В процесі виконання
4.	Підвищення якості обслуговування	До 15.05.2017 року	Адміністратор	Виконавчий директор	В процесі виконання
5.	Розширення послуг «СПА»	До 10.04.2017 року	Адміністратор	директор	В процесі виконання
6.	Облаштування та встановлення літніх терас.	До 01.05. 2017	Адміністратор	Виконавчий директор	В процесі виконання
7.	Зміна меню ресторанів	До 01.05.2017 року	Виконавчий директор	директор	В процесі виконання
8.	Стимулювання підвищення кваліфікації персоналу готелю	До 01.09.2017 року	Виконавчий директор	директор	В процесі виконання
9	Кадрові зміни	До 01.01.2018 року	Виконавчий директор	директор	В процесі виконання

Як видно із таблиці 3.1. основні зміни передбачається в системі менеджменту готелю «Президент». При впровадженні запропонованих змін очікується певний опір персоналу, для зменшення опору передбачається програма заохочення працівників до самоосвіти та підвищення кваліфікації у відповід...